Tổng hợp chiến lược tăng trưởng của các nhà khởi nghiệp đại diện cho Trung Quốc và sự khác biệt so với Thung lũng Silicon

Lời mở đầu

Do công việc của bố mẹ, tôi đã dành thời gian tuổi thơ ở Trung Quốc (Đại Liên và Thẩm Dương, cũ là Mãn Châu). Khi tôi khoảng 8 tuổi vào năm 2000, ấn tượng của tôi về Trung Quốc so với Nhật Bản là nước này đang tụt hậu trong nhiều khía cạnh như văn hóa và công nghệ. Khi đi bộ trên đường phố, có mùi rác khắp nơi. Khi trời mưa to, con đường tràn ngập nước; trên các con dốc, luôn giống như trượt nước. Tuy nhiên, tôi vẫn nhớ được sự nhiệt huyết lớn lao của mọi người. Với tôi một cậu bé người nước ngoài, nhiều người lớn và trẻ em đã rất tử tế, mặc dù tỏ ra tò mò (tuy nhiên lúc đầu tôi thấy sợ vì các bạn nói chuyện với giọng nổi gắt, đặc biệt là theo địa phương).

Khi trở thành sinh viên đại học, vào khoảng năm 2015, khi tôi quay lại nơi sinh sống trước đó, tôi bị choáng ngợp khi thấy mọi người từ trẻ em đến người già đều thanh toán qua điện thoại thông minh. Tôi không thể hiểu khi nào và làm thế nào họ thanh toán tiền. Lúc đó, tôi còn không có điện thoại thông minh.

Sau khi lấy bằng tiến sĩ, vào khoảng năm 2022, khi tôi ở lại làm nhân viên nghiên cứu tại Khuôn viên Thẩm Quyến của Đại học Bắc Kinh, tôi đã bị ngạc nhiên bởi mọi thứ ở cấp độ hàng đầu thế giới, không chỉ thanh toán qua điện thoại thông minh. Năm trước đó, tôi đã ghé thăm San Francisco và Thung lũng Silicon, nhưng Thẩm Quyến có vẻ phát triển hơn về cảnh quan đô thị và công nghệ. Văn hóa và cách ứng xử của mọi người cũng tinh tế hơn nhiều so với ấn tượng của tôi lúc nhỏ.

Từ năm 2000 đến năm 2020, GDP thế giới bình quân tăng 2,5 lần, trong khi Trung Quốc tăng 10 lần. Thu nhập bình quân năm của Trung Quốc cũng tăng 10 lần tương tự. Với việc gia nhập WTO (Tổ chức Thương mại Thế giới), nước này đã phát triển đáng kể với tư cách là nhà máy của thế giới.

Có rất nhiều dịch vụ như Xiaomi và BYD mang tính chất chất lượng cao trên toàn cầu nhưng giá cả thấp. Những công ty như vậy đã trở thành một trong những công ty quy mô hàng đầu thế giới chỉ trong vài năm đến một thập kỷ kể từ khi thành lập. Tôi tin rằng quá trình đạt được tăng trưởng nhanh chóng này có những điểm chung cũng như khác biệt với phương pháp tiếp cận của các startup ở Thung lũng Silicon mà tôi đã tổng hợp trước đây, và tôi tin rằng sẽ có nhiều điều tham khảo có ích cho nhiều người.

Ở đây, tôi đã tổ chức nội dung theo giai đoạn của doanh nghiệp (từ trước khi thành lập đến IPO) dựa trên 9 cuốn sách được viết bởi các doanh nhân Trung Quốc của các công ty tiêu biểu của Trung Quốc bao gồm Xiaomi (小米), JD.com (京東) và Baidu (百度).

Các cuốn sách được lựa chọn

• 「参与感：小米口碑营销内部手册」Lê Vạn Cường (Xiaomi - Đồng sáng lập viên), 2014. Phát triển sản phẩm theo sự tham gia của người dùng, tiếp thị từ miệng và phương pháp nuôi dưỡng cộng đồng fan hâm mộ "米粉". Xiaomi là một công ty hàng đầu về điện thoại thông minh và thiết bị IoT được thành lập năm 2010, với lợi suất điện thoại thông minh xếp thứ 3 trên thế giới (khoảng 14% thị phần), doanh thu năm 2024 là khoảng 365,9 tỷ nhân dân tệ (khoảng 7,6 nghìn tỷ yên), được xếp hạng Fortune Global 500 kể từ năm 2019 (trẻ tuổi nhất vào thời điểm đó), và năm 2024 cũng gia nhập thị trường xe điện với "SU7", là công ty tiêu biểu của ngành công nghiệp phần cứng Trung Quốc.

• 「心若菩提」Tào Đức Vương (Fuyao Glass - Nhà sáng lập), 2015. Tự truyện từ một cậu bé sống trong cảnh cực kỳ đặc biệt đến khi xây dựng một công ty kính ô tô hàng đầu thế giới. Kinh doanh trung thực, mở rộng ra quốc tế, từ thiện. Fuyao Glass là công ty lớn nhất thế giới về kính ô tô (chiếm hơn 30% thị phần toàn cầu), cung cấp cho hầu hết các nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới như Toyota, Volkswagen và General Motors. Nhà máy ở Ohio của công ty này cũng là bối cảnh của phim tài liệu "American Factory" (đoạt giải Oscar năm 2019), và là biểu tượng của ngành sản xuất Trung Quốc.

• 「小米创业思考」Lôi Quân (Xiaomi - Nhà sáng lập, kể lại) và Từ Khiết Vân (sắp xếp), 2022. "专注·极致·口碑·快 (Tập trung, hoàn hảo, danh tiếng, tốc độ)", mô hình hiệu quả cao, chiến lược sản phẩm hit tập trung vào một sản phẩm duy nhất, hệ thống chiến lược sinh thái được hệ thống hóa. (Xin tham khảo mục "参与感" ở trên để biết quy mô doanh nghiệp của Xiaomi. Cuốn sách này là bản tóm tắt 10 năm của chính nhà sáng lập.)

• 「史玉柱自述：我的营销心得」Sử Ngọc Trụ (kể lại, được biên tập bởi Mạnh Mễ Mạng), Giant Group - Nhà sáng lập, 2013. Sự thất bại kinh doanh khổng lồ và phục hồi từ nợ nần, tâm lý tiêu dùng thực tiễn và quảng cáo, kênh phân phối. Giant Group là công ty đã rơi từ đỉnh cao của các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc vào những năm 1990 đến gần như phá sản, sau đó phục hồi với sản phẩm thực phẩm bảo vệ sức khỏe "脑白金" mà độc chiếm vị trí hàng đầu về doanh thu bán lẻ đơn sản phẩm trên thị trường thực phẩm bảo vệ sức khỏe Trung Quốc trong nhiều năm, và công ty trò chơi trực tuyến Q巨人网絡 đã được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán New York vào năm 2007 (một trong những IPO lớn nhất của doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc được niêm yết ở Mỹ vào thời điểm đó), là công ty tiêu biểu cho "thất bại và phục hồi".

• 「野蛮生长」Phong Luân (Vantone - Đồng sáng lập viên), 2007. Cách mà các doanh nghiệp tư nhân tồn tại và phát triển thành các doanh nghiệp hiện đại trong thời kỳ cải cách và mở cửa khi các thể chế chưa được hoàn thiện. Vantone được thành lập năm 1991 và là công ty phát triển bất động sản, mặc dù quy mô không bằng các công ty lớn, nhưng là công ty tiêu biểu của các doanh nghiệp "派 92" được thành lập bởi các quan chức và nhà nghiên cứu từ bỏ chức vụ công quyền vào khoảng năm 1992, và là một sự tồn tại không thể thiếu trong lịch sử các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc vì nó đã sản sinh ra nhiều quản lý lãnh đạo ngành bất động sản Trung Quốc từ nhóm sáng lập 6 người "万通六君子" như Phan Thạch Tú của SOHO Trung Quốc.

• 「大道当然：我与万科（2000–2013）」Vương Thạch (Vanke - Nhà sáng lập), 2014. Chuyển giao quyền hạn cho các quản lý chuyên nghiệp, đạo đức kinh doanh, tách biệt giữa nhà sáng lập và công ty. Vanke được thành lập năm 1984 và là công ty phát triển bất động sản lớn nhất Trung Quốc. Năm 2010, nó đã vượt qua 100 tỷ nhân dân tệ doanh số lần đầu tiên trong ngành, tại thời điểm đỉnh cao, doanh số vượt quá 700 tỷ nhân dân tệ và được gọi là "công ty phát triển nhà ở lớn nhất thế giới", cũng là thành viên thường xuyên của Fortune Global 500, là lãnh chúc của ngành công nghiệp nhà ở Trung Quốc.

• 「周鸿祎自述：我的互联网方法论」Chu Hồng Kỳ (3721, Qihoo 360 - Nhà sáng lập), 2014. Phá vỡ thị trường với mô hình miễn phí, "微創新 (cải tiến nhỏ tích lũy ở tốc độ cao)", lấy người dùng làm trung tâm. Qihoo 360 là công ty bảo mật lớn nhất Trung Quốc, nắm giữ phần lớn người dùng máy tính cá nhân Trung Quốc với phần mềm bảo mật miễn phí (khoảng 500 triệu người dùng theo tuyên bố), được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán New York vào năm 2011, và tư nhân hóa vào năm 2018 để quay lại cổ phiếu A (Thượng Hải), là hình thể hiện của mô hình freemium ở Trung Quốc.

• 「刘强东自述：我的经营模式」Lưu Cường Đông (JD.com - Nhà sáng lập), 2016. Đầu tư quy mô lớn vào logistics của riêng công ty, sự chuyên tâm vào sản phẩm chính hãng, quản lý hiệu quả cao với chi phí thấp. JD.com là một trong hai công ty thương mại điện tử hàng đầu của Trung Quốc cạnh tranh với Alibaba, với doanh thu năm 2024 khoảng 1,16 nghìn tỷ nhân dân tệ (khoảng 24 nghìn tỷ yên) là mức cao nhất trong các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc, thành viên thường xuyên của hạng trên Fortune Global 500, sở hữu mạng lưới logistics tự có với việc tuyển dụng trực tiếp hàng chục ngàn nhân viên giao hàng, được gọi là "Amazon của Trung Quốc".

• 「智能革命」Lý Siêu Hùng và những người khác (Baidu - Nhà sáng lập, cùng tác giả với Lục Kỳ và những người khác), 2017. Định vị AI là cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, thảo luận về chuyển đổi AI của các doanh nghiệp lớn. Baidu nắm giữ 60-70% thị trường tìm kiếm Trung Quốc, là công ty lớn nhất, và là một trong ba công ty internet hàng đầu Trung Quốc được gọi là BAT (Baidu, Alibaba, Tencent). Công ty đang chuyển đổi từ tìm kiếm sang AI, đại diện cho ngành công nghiệp AI Trung Quốc với những dự án như "Apollo" (lái xe tự động) và "文心一言 (ERNIE Bot)" (mô hình ngôn ngữ lớn).

Trước khi thành lập startup

Tài chính

• Nếu không có "tiền không thể dùng hết", thì đó không phải là thời điểm khởi nghiệp: Lôi Quân (Xiaomi) hồi thời ở Kingsoft (công ty phần mềm lâu đời của Trung Quốc, nổi tiếng với WPS Office, nơi Lôi Quân làm CEO trước khi thành lập Xiaomi), không thể kiếm được lợi nhuận trong môi trường hàng nhái nên bị buộc phải "dùng lợi nhuận từ WPS để tạo ra sản phẩm tiếp theo", một vòng lặp tự mình tạo ra. Không thể đưa ra quyết định tập trung sâu vào một lĩnh vực kinh doanh. Tại Xiaomi, Lôi Quân định nghĩa 3 điều kiện thành công khởi nghiệp là "thị trường lớn, đội ngũ tuyệt vời nhất, tiền không thể dùng hết" và đã đảm bảo đủ vốn ban đầu. (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)(Lôi Quân/Xiaomi, 2022)

• Thậm chí không có tiền, bạn vẫn có thể huy động tín dụng: Sử Ngọc Trụ (Giant Group) chỉ có 4000 nhân dân tệ trong tay nên đã đến thẳng công ty báo chí và đặt cược rằng "hãy đăng quảng cáo trước, tôi sẽ trả sau 1 tháng", còn mượn máy tính với điều kiện trả sau để khởi nghiệp. Doanh thu ngày đầu tiên đã đủ để chi trả, và chỉ trong 2 tháng đã kiếm được lợi nhuận hơn 1 triệu nhân dân tệ. Sự thiếu hụt vốn ban đầu có thể được bù đắp bằng cách thiết kế tín dụng. (Sử Ngọc Trụ/Giant Group, 2013)

• Khởi nghiệp với nợ tạo ra "áp lực phải kiếm lợi nhuận bất chính": Phong Luân (Vantone) phân tích rằng các doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc đã bắt buộc phải bắt đầu từ những khoản vay với lãi suất cao 20-25% trở lên, điều này tạo ra "tội nguyên thủy" là tính chất cờ bạc với nợ cao và rủi ro cao. Loại vốn nào bạn bắt đầu sẽ quyết định tính chất của doanh nghiệp sau này. (Phong Luân/Vantone, 2007)

• Đặt câu hỏi về "cơ hội tốt" khi giá cách xa giá trị lớn: Điều cha dạy mà Tào Đức Vương (Fuyao Glass) tuân thủ suốt đời là "đừng tham lợi những thứ quá rẻ. Khi giá cách xa giá trị đáng kể, chắc chắn có vấn đề ở đó" (khi xây dựng nhà máy, đối tượng cung cấp vận chuyển cát đã định giá 0,8 nhân dân tệ/mét khối trong khi giá thường là 3 nhân dân tệ, Tào Đức Vương đã nghi ngờ ngay lập tức với những lời dạy đó, yêu cầu trưởng chính quyền địa phương người giới thiệu bảo lãnh công việc bằng cách đặt cổ phần làm đảm bảo. Như dự báo, chi phí thực tế của nhà cung cấp là 2,6 nhân dân tệ, đó là thủ đoạn "ký hợp đồng với giá rẻ, sau đó thay đổi hợp đồng bằng quà tặng và mạng lưới quan hệ"). (Tào Đức Vương/Fuyao Glass, 2015)

Tổ chức

• Hãy ngôn ngữ hóa những thất bại từ công việc trước hoặc quá trình luyện tập trước khi khởi nghiệp: Lôi Quân (Xiaomi) sau khi thất bại khi bán phần mềm lớn "盤古" mà mất 3 năm để phát triển, ông đã tự mình đứng tại cửa hàng và rút ra bài học "mặc dù R&D hạng nhất, nhưng không hiểu sản phẩm và người dùng", điều này đã trở thành nguồn gốc của phương pháp luận của Xiaomi. Từ sự sụp đổ của công ty "Tam sắc" thời sinh viên (công ty chấp nhận mọi thứ từ lắp ráp máy tính, phát triển hợp đồng đến bán lẻ linh kiện và in ấn, cuối cùng gặp khó khăn và giải tán sau khi chơi bài với người nấu ăn của căn tin để kiếm phiếu ăn), ông học được "khởi nghiệp thiếu tập trung chắc chắn thất bại". (Lôi Quân/Xiaomi, 2022)

• Thầy dạy phản diện cũng là tài liệu hạng nhất: Bốn trong số sáu thành viên sáng lập của Vantone, bao gồm Phong Luân, đến từ Nandes集団 của nhà doanh nhân huyền thoại (và sau này phá sản) Mục Kỳ Trung. Lấy tính cách không có đạo đức của người điều hành đó làm phản diện, họ học được "doanh nhân cần có sức mạnh về đạo đức", mặt khác họ vẫn học trực tiếp bản chất của tín dụng "không phải dựa vào bạn thực sự có bao nhiêu tiền, mà dựa vào mọi người nghĩ bạn có bao nhiêu tiền". (Phong Luân/Vantone, 2007)

• Những lời chỉ trích của khách hàng tạo ra quan điểm về sản phẩm: Chu Hồng Kỳ (Qihoo 360) thời đại học sau đại học đã tham gia công việc xử lý các sự cố của thẻ chống virus mà mình phát triển, và bằng kinh nghiệm này, ông học được "tự hào của kỹ sư là vô nghĩa với khách hàng, khách hàng chỉ tìm kiếm giải pháp vấn đề". Việc có kinh nghiệm "bị khách hàng chỉ trích trực tiếp" trước khi khởi nghiệp đã trở thành nền tảng cho chủ nghĩa ưu tiên người dùng sau này. (Chu Hồng Kỳ/Qihoo 360, 2014)

Dịch vụ

• Không ai có thể chiến thắng xu hướng. Hãy theo dõi đám đông: "Doanh nghiệp có thể chiến đấu với bất kỳ đối thủ nào, nhưng đối thủ duy nhất mà họ không thể chiến thắng là xu hướng" (Chu Hồng Kỳ/Qihoo 360, 2014). Lôi Quân (Xiaomi) cũng trải qua kinh nghiệm đắng cay khi mua lại Wǎng Yì với 10 triệu nhân dân tệ vào năm 1998 nhưng hai tháng sau giá trị của nó tăng gấp mấy chục lần, từ đó ông đã đi đến tư tưởng "nhìn ra được điểm phong (cửa của cơn bão), chuẩn bị với tư thế thấp như lợn, tuân theo xu hướng để hành động". Sự lựa chọn thị trường tham gia quyết định thắng thua trước nỗ lực. (Lôi Quân/Xiaomi, 2022)

• Điểm xuất phát là tư duy đặt mình vào vị trí của người khác: Tào Đức Vương (Fuyao Glass) khi làm quản lý nhà bếp tại công trường xây dựng đập nước đã quan sát ba than phiền lớn của công nhân và giải quyết chúng, ông nhìn lại "điều duy nhất tôi làm nhiều hơn những quản lý nhà bếp khác là tư duy đặt mình vào vị trí của người khác". Quan điểm từ phía khách hàng có thể được rèn luyện trước khi bắt đầu kinh doanh. (Tào Đức Vương/Fuyao Glass, 2015)

• Chính sự thay đổi thể chế lớn của thời đại chính là cơ hội: Sử Ngọc Trụ (Giant Group) bị lấy cảm hứng từ bài phát biểu "Bát đất của khu vực tư nhân an toàn hơn bát sắt của cơ quan hành chính" (tiêu đề bài phát biểu do Tổng chủ tịch Tứ Thông Tập đoàn Vạn Nhuyễn Nam thực hiện tại Đại học Thâm Quyến - bát sắt không vỡ nhưng kiếp sống được giao cho tổ chức, bát đất vỡ nhưng có thể tự tạo lại bằng tay mình - ý tứa là đặt nguồn gốc an toàn không ở tổ chức mà ở khả năng thông dụng trên thị trường) và bỏ công việc ở Cục Thống kê để khởi nghiệp. Ở điểm chuyển tiếp của chế độ, định nghĩa về an toàn sự nghiệp bị lật ngược. (Sử Ngọc Trụ/Giant Group, 2013)

Seed (từ khởi nghiệp đến PMF)

Tài chính

• Xem xét mô hình thu nhập có thể để lại sau cùng. Tuy nhiên xác minh giá trị người dùng phải làm ngay từ đầu: Chu Hồng Kỳ (Qihoo 360) nói rằng "Việc người sáng lập nói đến mô hình thu nhập ngay từ đầu là vô nghĩa nhất. Ngay cả Google cũng không thể kiếm tiền cho đến khi gặp quảng cáo liên kết tìm kiếm", và nhìn lại mô hình kinh doanh như một sự kết hợp của bốn mô hình: "sản phẩm, người dùng, phổ biến, thu nhập". Điều cần tích tụ trước tiên là giá trị người dùng. (Chu Hồng Kỳ/Qihoo 360, 2014)

• Tự áp dặt cho mình ràng buộc chi phí tiếp thị bằng không: Khi Lôi Quân (Xiaomi) khởi động MIUI, anh ta đưa ra thách thức cho Lê Vạn Cường (Xiaomi): "Có thể lấy 1 triệu người dùng mà không dùng một đồng tiền không?". Ràng buộc không thể dùng tiền buộc phải tập trung vào trạng thái được khuyến cáo chỉ bằng sản phẩm và dịch vụ (= truyền miệng). MIUI tập hợp 100 người đầu tiên từng diễn đàn của công ty khác một người một, và sau 1 năm đạt 500.000 người dùng mà không có chi phí quảng cáo. (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)

• Giá cả là tuyên bố về mô hình kinh doanh: Khi chi phí sản xuất Xiaomi 1 tăng từ dự kiến 1500 nhân dân tệ lên 2000 nhân dân tệ, Lôi Quân (Xiaomi) đã suy tính 3 đêm liền, xác định rằng bán lỗ (bù chéo) không thể tái tạo được, và chọn định giá 1999 nhân dân tệ "dựa trên chi phí (định giá theo chi phí)". Đây là điểm khởi đầu của "mô hình Xiaomi" - bán phần cứng theo chi phí, kiếm tiền từ dịch vụ. (Lôi Quân/Xiaomi, 2022) Lưu Cường Đông (JD.com) cũng nói "Nếu người khác bán 1 nhân dân tệ thì chúng tôi bán 9 xu. Nếu tỷ suất lợi nhuận quá cao thì sẽ có rất nhiều người tham gia", và đã thiết kế chính sự lợi nhuận mỏng như một rào cản gia nhập. (Lưu Cường Đông/JD.com, 2016)

• Sai lầm trong thiết kế cổ phiếu và quyền kiểm soát phát nổ ở giai đoạn sớm nhất: Sử Ngọc Trụ (Giant Group) đã xung đột với 2 đồng sáng lập viên khác về cách sử dụng lợi nhuận 1 triệu nhân dân tệ đầu tiên, và khẳng định rằng "một công ty mà 5 người mỗi người nắm 1/5 thì chắc chắn gây ra rắc rối". 6 người của Vạn Thông do Phong Luân (Vantone) dẫn đầu chia nhau cổ phiếu bằng nhau, và lúc đầu "thành công trong việc không có bất đồng về tiền tệ", nhưng sau đó quyết định tất cả thành viên đều phải đồng ý đã trở nên mất hiệu lực (xem phần Early). Vị trí quyền kiểm soát phải được làm rõ ngay từ đầu. (Sử Ngọc Trụ/Giant Group, 2013)(Phong Luân/Vantone, 2007)

• Đầu tư tài sản cố định được nói bằng "tốc độ hoàn vốn": Tào Đức Vượng (Fuyao Glass) đã đàm phán máy móc của Phần Lan từ 1,9 triệu đô la xuống còn 1,08 triệu đô la trước khi mua, và hoàn vốn hoàn toàn trong vòng 6 tháng hoạt động. Anh ta nói "Những gì tôi nhận được không phải là tiền mà là tự tin và tín dụng của các ngân hàng". Kết quả hoàn vốn đầu tư ban đầu trở thành tín dụng cho các khoản gọi vốn tiếp theo. (Tào Đức Vượng/Fuyao Glass, 2015)

Tổ chức

• Công việc quan trọng nhất của người sáng lập là tuyển dụng, và dốc một lượng thời gian không bình thường: Lôi Quân (Xiaomi) đã dốc phần lớn năm khởi nghiệp vào việc tuyển dụng, phỏng vấn một kỹ sư 10 lần trong 2 tháng (tổng cộng 17 lần cho nhóm cốt lõi), và cuộc phỏng vấn có thể kéo dài 10 tiếng. Tiến sĩ Chu Quang Bình, người chịu trách nhiệm phần cứng, quyết định tham gia chỉ trong 15 phút sau một câu "cách mạng bán điện thoại tốt nhất theo chi phí". "Một kỹ sư xuất sắc không phải là gấp 10 lần mà là gấp 100 lần". (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)(Lôi Quân/Xiaomi, 2022)

• Sai lầm trong lựa chọn nhân sự xuất hiện như lỗi sản phẩm: Nhà máy đầu tiên của Tào Đức Vượng (Fuyao Glass) chỉ sản xuất được hàng lỗi trong 3 năm, nhưng khi mời một kỹ sư chuyên ngành từ Thượng Hải đến, sau khi cải tạo thiết bị trong một đêm đã sản xuất được hàng hợp chuẩn. Hầu hết các vấn đề trông giống như là rào cản kỹ thuật thực chất là vấn đề nhân tài. (Tào Đức Vượng/Fuyao Glass, 2015)

• Tuyển dụng dựa vào mối quan hệ phải từ chối hết mức từ đầu: Tào Đức Vượng (Fuyao Glass) tuân thủ quy tắc "những người có thư giới thiệu sẽ bị loại bất kể điểm số" trong bài thi tuyển dụng, và thậm chí từ chối áp lực từ phó giám đốc huyện. "Cuộc cãi cọ này dù sớm hay muộn cũng sẽ phải làm. Làm bây giờ thì cắt được gốc rễ thối". (Tào Đức Vượng/Fuyao Glass, 2015)

Dịch vụ

• Tập trung vào khắt khe nhất để xác minh PMF: MIUI chỉ tập trung vào 4 chức năng điện thoại, tin nhắn, danh bạ, màn hình chính và phát hành phiên bản đầu tiên trong 2 tháng, phát triển chỉ bằng truyền miệng từ 100 người → 200 người → 400 người. 360 Bảo vệ An toàn của Chu Hồng Kỳ (Qihoo 360) cũng, mặc dù chức năng đơn giản nhưng tập trung vào "loại bỏ phần mềm độc hại" - nỗi lo lớn nhất lúc đó - và lấy được 50 triệu người dùng đầu tiên. "Lý do duy nhất người dùng từ chối sản phẩm là họ không thể thấu cảm". (Lôi Quân/Xiaomi, 2022)(Chu Hồng Kỳ/Qihoo 360, 2014)

• Đưa người dùng vào nhóm phát triển (mô hình người dùng > mọi mô hình kỹ thuật): Xiaomi xây dựng "nhóm phát triển 100.000 người" bao gồm 100 kỹ sư nội bộ + 1000 nhà kiểm tra chính thức + 100.000 người dùng phiên bản phát triển thông qua "Thứ năm Cam Cam (Thứ Năm Cam)" phát hành phiên bản mới hàng tuần và báo cáo trải nghiệm định dạng 4 ô do người dùng gửi vào thứ ba tuần sau. Anh ta đối chiếu hệ thống phát triển tinh xảo của Microsoft - "3 kỹ sư + 1 người lập kế hoạch + 1 nhà kiểm tra" với "mô hình có không người dùng". (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)

• Kết quả lòng tin trở thành xúc tác cho PMF: Từ thời kỳ cửa hàng trung tâm quan ở trung tâm các khu công nghệ, Lưu Cường Đông (JD.com) chưa bao giờ bán hàng giả và tiếp tục đính kèm hóa đơn (biên lai) cho tất cả sản phẩm. Khi chuyển sang bán hàng trực tuyến vào năm 2003 vì dịch SARS, quản lý diễn đàn đã bảo đảm "công ty duy nhất trong 3 năm chưa bao giờ bán hàng giả", vì vậy khách hàng chưa từng gặp mặt đã chuyển tiền trước. (Lưu Cường Đông/JD.com, 2016)

• Miễn phí nhưng sản phẩm tệ cũng không ai dùng: Phần mềm chống virus miễn phí đầu tiên của Chu Hồng Kỳ (Qihoo 360) "nặng, bị treo, chậm chạp" và thất bại, sau 1 năm viết lại thì thành công. "Không phải miễn phí là bán được". (Chu Hồng Kỳ/Qihoo 360, 2014)

• Chính người sáng lập tự mình đánh bóng chi tiết một cách điên rồ: Sử Ngọc Trụ (Giant Group) đã viết lại dòng quảng cáo đầu tiên nhỏ gấp 3 lần tờ giấy ghi chú trong 16 ngày liền. "Viết lại cho đến khi tự mình cảm động, mới có thể đưa ra công chúng". (Sử Ngọc Trụ/Giant Group, 2013)

• Thực hiện "bài kiểm tra đạn thật" bên trong công ty trước khi chính thức: Xiaomi đã vận hành "bộ phận bán hàng lớn bán Cola với giá 1/10 giá niêm yết" cho nhân viên trước khi mở EC, và thực thi lấy đơn, tính phí, giao hàng để cạn kiệt các vấn đề hệ thống trước. (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)

Early (giai đoạn tăng trưởng sơ kỳ)

Tài chính

• Ngay cả với tiền gọi vốn cũng đừng chạy trốn vào quảng cáo: Khi phát hành điện thoại thông minh, Lê Vạn Cường (Xiaomi) tạo ra kế hoạch quảng cáo 30 triệu nhân dân tệ nhưng Lôi Quân (Xiaomi) từ chối: "MIUI không dùng một đồng tiền. Không thể làm tương tự với điện thoại thông minh sao?". Khi đã cắt đứt đường lui, nhóm đã chắp chân vào diễn đàn và Weibo, và thực hiện chiến dịch tham gia không chi phí quảng cáo "Tôi là người điều khiển điện thoại" đạt 1 triệu lượt tham gia. (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)

• Thực hiện đầu tư mà không có sự thống nhất nội bộ sẽ mất gấp đôi: Vạn Thông đã cưỡng chế mua lại Đông Bắc Hoa Liên khi ý kiến nội bộ chia rẽ, mất 40 triệu nhân dân tệ trong khoản đầu tư 70 triệu nhân dân tệ. Thậm chí trầm trọng hơn mất tiền là nó đã trở thành điểm khởi phát cho "mất uy tín lẫn nhau giữa các đồng sáng lập viên". (Phong Luân/Vantone, 2007)

• Thay vì thương lượng điều kiện tài trợ, bảo vệ ranh giới không thể nhượng bộ là quyền kiểm soát: Lưu Cường Đông (JD.com) tuân thủ "chỉ báo giá một lần, không đáp ứng đàm phán khiếp nhượng" trong gọi vốn, và luôn phân tán đầu tư cho nhiều công ty để đảm bảo quyền kiểm soát. "Tôi sẽ bán công ty và rời đi hơn là mất quyền kiểm soát". (Lưu Cường Đông/JD.com, 2016)

• Sẵn sàng cắt lỗ để bảo vệ tiêu chuẩn chất lượng: Xiaomi đã hủy máy phát triển Redmi thế hệ đầu tiên không đạt tiêu chuẩn chất lượng và cắt lỗ khoản đầu tư trước đó khoảng 40 triệu nhân dân tệ. Khi mua 150.000 chip mới nhất của Qualcomm (hơn 6 triệu đô la) và ngay sau đó một loại mới xuất hiện, công ty đã vứt hàng tồn kho và chuyển đổi ngay lập tức. Mất tiền để bảo vệ tiêu chuẩn chất lượng là đầu tư vào thương hiệu. (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)(Lôi Quân/Xiaomi, 2022)

Tổ chức

• Quyết định tất cả thành viên đều phải đồng ý, một phiếu bất đồng chắc chắn rơi vào tình trạng mất chức năng: Chế độ tất cả 6 người của Vạn Thông phải đồng ý đã khiến cuộc họp đầu tư kéo dài cả ngày, "không ai có thể thuyết phục ai khác", và khi các điểm đặt tách biệt, xuất hiện các派閥. "Cổ phiếu là hạng hai, quyền kiểm soát là hạng một" - suy biến thành tổ chức kiểu giang hồ. Cần thiết lập quản trị công ty trước khi tăng trưởng. (Phong Luân/Vantone, 2007)

• Không mua ứng viên quản lý từ bên ngoài, mà phát triển từ bên trong: Lưu Cường Đông (JD.com) bắt đầu "kế hoạch ứng viên quản lý kinh doanh (kế hoạch đào tạo)" ngay sau khi gọi vốn lần đầu, và nhìn lại nó "quan trọng hơn xây dựng logistics riêng". 5 phó tổng chủ tịch lựa chọn từ hàng chục nghìn, hàng chục nghìn, dẫn đến nguyên tắc 80% quản lý cấp cao được bổ nhiệm nội bộ. Sử Ngọc Trụ (Giant Group) cũng theo phong cách "không dùng nhân tài tuyển dụng từ bên ngoài, chỉ dùng quản lý con nuôi 10 năm trở lên với đầy đủ uy quyền". (Lưu Cường Đông/JD.com, 2016)(Sử Ngọc Trụ/Giant Group, 2013)

• Tiếng nói của người dùng khiến nhóm phấn chấn: Khi lũ lụt ở Thái Lan làm chậm cung cấp linh kiện, và diễn đàn ngập các lời chỉ trích vào lúc nửa đêm, một người dùng sơ kỳ đã gửi video tập hợp tiếng nói "Xiaomi cố lên!" từ những fan khắp toàn quốc (người dùng Xiaomi), và Lê Vạn Cường (Xiaomi) đã khóc. Xiaomi có ý tạo cấu trúc để lời khen và lời chỉ trích của người dùng truyền trực tiếp đến kỹ sư (giải thưởng Bắp rang, diễn đàn thường trú), sử dụng tiếng nói người dùng thay KPI làm sức mạnh của công việc. (Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)

Dịch vụ

• Chiến lược sản phẩm bán chạy tập trung vào một sản phẩm (sản phẩm nổ): Thu hẹp dòng sản phẩm, chắc chắn thắng từng máy: Xiaomi chỉ phát hành 5 mẫu trong 3 năm đầu, tất cả đều trở thành bestseller (Xiaomi 1 = 7,9 triệu chiếc, Redmi = 44,6 triệu chiếc, v.v.). Một sản phẩm bán chạy hấp thụ chi phí cố định, làm cho chi phí phân phối và quảng cáo gần như bằng không - điều cốt lõi của mô hình hiệu quả cao. "Ở giai đoạn lập kế hoạch sản phẩm, có bản lĩnh chỉ tạo ra một sản phẩm duy nhất có thể trở thành thứ nhất trên thị trường trong danh mục này". (Lôi Quân/Xiaomi, 2022)(Lê Vạn Cường/Xiaomi, 2014)

• Mở rộng danh mục có hai điều kiện "nhu cầu ở phía trước, khả năng ở phía sau": JD.com chỉ xử lý 5 danh mục trong 7 năm sau khi thành lập, khi tham gia sách thì bí mật thuê phó tổng chủ tịch chịu trách nhiệm, mất 1 năm để sắp xếp mạng lưới cung cấp trước khi công bố. Ngay cả khi có nhu cầu, vẫn không mở rộng cho đến khi khả năng cung cấp được chuẩn bị. (Lưu Cường Đông/JD.com, 2016)

• Các nút thắt trong trải nghiệm người dùng phải được giải quyết bằng đầu tư hạ tầng dù có chi phí lớn: 「Logistics chiếm 70% trải nghiệm người dùng」. JD.com quyết định xây dựng hệ thống logistics riêng từ lần gọi vốn đầu tiên và khởi động「211限時達」(giao hàng cùng ngày cho những đơn hàng trước 11 giờ sáng) vào năm 2009. Công ty chi 80% chi phí cho giao hàng「last-mile」, một cơ cấu chi phí ngược lại so với ngành. (刘强东/JD.com, 2016)

• Làm nhỏ và nhanh (小步快跑) và「Luật 0.8」: 「Đừng mua máy chủ cho 100 triệu người dùng từ đầu. Hãy kiểm thử với 100 người trước」. Nếu độ hoàn chỉnh của mỗi tính năng là 0.8, trải nghiệm của sản phẩm với 3 tính năng xếp chồng sẽ là 0.8×0.8×0.8=0.51. Càng nhiều tính năng, thất bại càng nhanh. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Thị trường kiểm thử không được vội, mở rộng toàn quốc không được chậm: 史玉柱 (Giant Group) luôn tiến hành kiểm thử bán hàng trong 3-6 tháng tại 3 thành phố giàu có ở địa phương, rồi quyết định mở rộng toàn quốc dựa trên dữ liệu. 「試銷市場快不得,全國市場慢不得(Thị trường kiểm thử không được vội, thị trường toàn quốc không được chậm)」. Phê duyệt quảng cáo bằng bỏ phiếu của 50-60 cán bộ cấp cao với tỷ lệ trên 2/3, riêng ông chỉ có quyền từ chối. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Thiết kế hoạt động bán hàng thành chính nó là một sản phẩm: Sự kiện bán hàng hàng tuần của Xiaomi「紅色星期二(Thứ ba đỏ)」được thiết kế như một sản phẩm toàn diện từ đặt hàng → cuộc tranh đoạt trong thời gian giới hạn → báo cáo mua hàng trên mạng xã hội, và được cải tiến liên tục. Một hành động bán hàng đơn thuần biến thành một sự kiện xã hội có hàng triệu người tham gia mỗi tuần. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Xây dựng nhà máy cạnh khách hàng: 曹德旺 (Fuyao Glass) nói「Đóng gói và vận chuyển chiếm khoảng 20% chi phí nguyên vật liệu. Hãy xây nhà máy cạnh những nhà sản xuất ô tô」, và thực hiện vị trí gần khách hàng với tốc độ: 4 ngày tham quan ở Changchun → 6 ngày xác định đất → 10 ngày khởi công. Trong B2B, trải nghiệm khách hàng được tạo ra bởi vị trí địa lý và thời gian giao hàng. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Giai đoạn giữa - muộn (tăng trưởng nhanh chóng)

Tài chính

• Vay vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn là con đường dẫn tới diệt vong (短債長投): Vantone sử dụng quỹ ngắn hạn với lãi suất khoảng 20% hàng năm làm nền tảng, liên tục đầu tư vào các công ty tín thác, công ty chứng khoán, ngân hàng như một chuỗi, trong một cơ cấu「phải kiếm được lợi nhuận gộp khoảng 60% nếu không sẽ bị lỗ chắc chắn」đã đẩy công ty gần đến sự sụp đổ. Kể từ năm 1996, công ty liên tục bán tài sản và tái cơ cấu「cho đến khi không còn gì để bán, không còn chỗ để rút lui」mới sống sót được. (冯仑/Vantone, 2007)

• Khả năng「thừa nhận thua cuộc」là điều quyết định sinh tử: 「Bí mật duy nhất để giải quyết khủng hoảng là hy sinh」. Vantone sống sót khi công ty thừa nhận thua cuộc với tài sản 7 tỷ đồng và co lại còn 1.6 tỷ, trong khi Delong sụp đổ khi tiếp tục cược lên đến 60 tỷ. Quyết định rút lui là kỹ năng quan trọng nhất trong giai đoạn tăng trưởng nhanh chóng. (冯仑/Vantone, 2007)

• Đa ngành hóa không sinh lợi và bất động sản làm ngừng lưu thông tiền tệ: 巨人集團 (Giant Group) của 史玉柱 phát triển từ lợi nhuận 300 triệu nhân dân tệ trong 2 năm rồi mở rộng một cách đột ngột sang 12 loại sản phẩm chăm sóc sức khỏe, hàng chục loại thuốc, quần áo, mỹ phẩm, và tòa nhà「巨人大厦」có thiết kế phát triển từ 18 tầng → 38 tầng → 64 tầng. Với tỷ lệ nợ 80% và chuỗi nợ liên kết (tam giác nợ), lưu thông tiền tệ hoàn toàn ngừng lại. Sau khi hồi sinh từ tài sản cá nhân âm 250 triệu nhân dân tệ, ông đã đặt ra nguyên tắc đầu tư「bỏ qua trăm cơ hội cũng được, nhưng không được phạm một sai lầm」. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Khi đạt đỉnh cao của thịnh vượng, dũng cảm kéo thắng phanh: 曹德旺 (Fuyao Glass) phát hành 4 mệnh lệnh vào cuối năm 2006:「dừng toàn bộ đầu tư mở rộng, nén các khoản phải thu, đóng cửa các nhà máy kém hiệu quả, toàn công ty rút gọn chi phí 30%」, và đã vượt qua khủng hoảng tài chính 2008 an toàn (一葉落ちて天下の秋を知る). 王石 (Vanke) cũng vào tháng 12 năm 2007, ngay trước khi công khai thừa nhận「thị trường nhà ở đạt điểm chuyển tiếp」, đã hạ giá các bất động sản ở Quảng Châu thấp hơn 3000-4000 nhân dân tệ/㎡ so với giá thị trường, rút gọn kế hoạch khởi công 2008 còn 38%, và công bố「Vanke không lấy những lô đất được mua với giá cao (địa vương)」. Người ta chỉ trích ông là「kẻ phản bội ngành」, nhưng vào năm 2008, Vanke đạt tỷ lệ nợ 44.1% và tăng thị phần dẫn đầu thị trường. Chính sách là「trong tình hình bất định, hãy làm những điều chắc chắn」. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)(王石/Vanke, 2014)

• Bỏ qua doanh thu trước mắt, chiếm tài sản người dùng: 周鸿祎 (Qihoo 360) bỏ qua khoảng 200 triệu nhân dân tệ doanh thu hiện tại để chuyển sang phần mềm diệt virus miễn phí hoàn toàn, và thuyết phục hội đồng quản trị phản đối mạnh mẽ bằng lập luận「nếu mất doanh thu mà mất người dùng thì mất cả hai. Nếu mất doanh thu mà giữ người dùng thì sẽ có cả hai」. Kết quả, trong 3 tháng chiếm 1% thị phần, nửa năm đạt 100 triệu người dùng, cả thị trường tăng 100 lần. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Thậm chí lỗ cũng phải tuân theo kỷ luật: JD.com tiếp tục lỗ dài hạn kể từ 2007, nhưng vẫn giữ nguyên tắc「mỗi sản phẩm bán phải lấy lợi nhuận gộp. Không bao giờ tham gia cuộc chiến giá bằng cách bán dưới giá vốn」. Ngoài ra, thực hành「chỉ huy động vốn khi không cần」, giữ khoảng 200 tỷ nhân dân tệ trong tài khoản trong khi tiếp tục gọi vốn thêm. Lý do là「để các nhà cung cấp có thể yên tâm ngủ」. (刘强东/JD.com, 2016)

Tổ chức

• Tăng trưởng nhanh chóng che phủ sự thiếu hụt năng lực: 雷军 (Xiaomi) tổng kết những nguyên nhân nội tại của sự suy thoái của Xiaomi từ năm 2015-2016 là「tự mãn」và thiếu hụt năng lực tổ chức (300 người gần đó trong bộ phận nghiên cứu và phát triển phần cứng so với 10.000-20.000 người ở các đối thủ cạnh tranh), tự trực tiếp chỉ huy bộ phận điện thoại thông minh vào năm 2016, trở thành chủ tịch ủy ban chất lượng, và thực hiện「chế độ một lệnh phủ quyết về chất lượng」để tái thiết lập. Không có trường hợp nhà sản xuất điện thoại thông minh nào trên thế giới phục hồi sau khi doanh số giảm như vậy. (雷军/Xiaomi, 2022)

• Những quy định càng dày càng không được thực thi: 史玉柱 (Giant Group) nói「Quy định dày đặc 1 thước (30cm) được viết bởi những người học MBA biến thành hình thức, những quy định 2 trang được viết trong thời kỳ tồi tệ nhất lại phát huy tác dụng tốt nhất」. 冯仑 (Vantone) cũng từ dữ liệu cho thấy tỷ lệ thực thi của hệ thống chi phí do những người quen thuộc phê duyệt cho nhau là 40%, trong khi tỷ lệ thực thi của hệ thống đầu tư quyết định bởi hội đồng quản trị gồm những người khác là 100%, đã triển khai「nguyên tắc người lạ」không sử dụng những người thân, giữ tỷ lệ quen thuộc công ty dưới 10%. 「Sự tiến bộ của doanh nghiệp tư nhân được chứng minh bằng việc loại bỏ người cuối cùng tuyên thệ trung thành với nhân vật kinh doanh」. (史玉柱/Giant Group, 2013)(冯仑/Vantone, 2007)

• Chia tay với đồng sáng lập viên theo「cách của thương nhân」: Sự phân chia của 6 người sáng lập Vantone được quyết định bằng「以江湖方式进入,以商人方式退出(Bắt đầu theo phong cách giang hồ, chia tay theo cách của thương nhân)」. Người rời đi nhận tiền mặt, người ở lại nhận tất cả các khoản nợ, thủ tục được hoàn thành chỉ với 1 luật sư và trao đổi séc. Khoản nợ được nhận từng bước được thanh toán trong 10 năm. Khả năng chuyển đổi từ tổ chức dựa trên cảm xúc sang tổ chức dựa trên hợp đồng quyết định tuổi thọ của doanh nghiệp. (冯仑/Vantone, 2007)

• Nhà sáng lập phải chứng minh bằng thực nghiệm rằng「công ty vẫn chạy ngay cả khi không có mình」: 王石 (Vanke) rút lui khỏi vị trí tổng giám đốc vào năm 1999 để trao quyền quản lý cho đội ngũ những quản lý chuyên nghiệp như 郁亮 (Vanke), coi việc vắng mặt lâu dài do leo Everest và du học Harvard là một「thí nghiệm quản lý」dự định. 刘强东 (JD.com) cũng vào năm 2013 đi du học 6 tháng và giữ「không quá 5 cuộc gọi mỗi tuần」, gọi việc đội ngũ quản lý hoàn thành những cải cách lớn là「bằng chứng của quyền được niêm yết trên sàn」. (王石/Vanke, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• Đầu tư vào nhân viên hàng đầu xác định trần của trải nghiệm: Xiaomi trao quyền quyết định cho 1800 nhân viên hỗ trợ khách hàng tuyến đầu để gửi quà cho khách hàng mà không cần phê duyệt từ cấp trên, đặt lương cao hơn tiêu chuẩn ngành 20-30%, và cấp cổ phiếu sau 6 tháng công việc (「con người quan trọng hơn hệ thống」). JD.com tuyển dụng trực tiếp tất cả nhân viên giao hàng, cung cấp bảo hiểm xã hội cộng với bảo hiểm tư nhân, và chuẩn bị con đường sự nghiệp cho những người làm việc 3 năm có thể được giao nhiệm vụ điều hành trạm giao hàng ở quê nhà. (黎万强/Xiaomi, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• Lời nói sai của nhà sáng lập trở thành khủng hoảng doanh nghiệp: 王石 (Vanke) bị chỉ trích gay gắt vì bình luận trên blog「giới hạn tối đa các khoản đóng góp của nhân viên là 10 nhân dân tệ」trong trận động đất Wenchuan (cái gọi là「捐款門(bê bối quyên góp)」). Ông đã vô điều kiện xin lỗi trên truyền hình, đạt được sự phê chuẩn 99.8% từ đại hội cổ đông cho khoản hỗ trợ phục hôi thêm 100 triệu nhân dân tệ, và thậm chí đã đề xuất 3 điều kiện từ chức của riêng mình khi cổ phiếu công ty giảm, bán hàng không tốt, nhân viên rời đi trái ngược với toàn bộ thị trường để khôi phục lòng tin. Lời nói của doanh nhân không còn là của cá nhân nữa. (王石/Vanke, 2014)

• Hệ thống nặng hơn mất mát nhân tài: Năm 2000, Vanke tiến hành chế độ luân chuyển vị trí tổng giám đốc giữa Bắc Kinh và Thượng Hải (một cơ chế thay phiên từng người trong một khoảng thời gian cố định), nhưng hai người này đã phản kháng và cả hai đều từ chức, tuy nhiên 王石 (Vanke) vẫn quyết định「mất mát tổng giám đốc chúng ta có thể chấp nhận, nhưng không thể để hệ thống đã tạo ra trở thành hình thức」. Doanh số Bắc Kinh gần như tăng gấp đôi vào cuối năm. (王石/Vanke, 2014)

Dịch vụ

• Kỷ luật kênh bán hàng được duy trì bằng「làm gương」và「tiền mặt」: 史玉柱 (Giant Group) cắm một面旗幟(lá cờ vàng) phía sau ghế của giám đốc đại lý bán hàng vượt ra ngoài lãnh thổ và giảm giá mà ghi「Top 10 những người bán hàng vượt biên giới」, thanh toán tất cả bằng tiền mặt để đảm bảo không có nợ xấu. Quảng cáo tập trung trong các khoảng thời gian nhu cầu cao nhất như Tết Nguyên Đán và Tết Trung Thu, slogan quảng cáo không thay đổi trong 10 năm. 「Quảng cáo là đầu tư vào não của người tiêu dùng, thay đổi thường xuyên là từ bỏ đầu tư」. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Mở rộng nhanh chóng các kênh phân phối phải được kiểm chứng trước khi sao chép: Chiến lược bán lẻ mới của Xiaomi, sau khi vui vẻ khi 1 cửa hàng thành công (doanh số tháng 12 triệu nhân dân tệ), đã nhanh chóng triển khai mô hình「Anyang」thiếu kiểm chứng trên toàn quốc, gây ra sự hỗn loạn với 14 kênh bán hàng khác nhau. Mang mô hình「chia vùng và cấp quyền độc quyền cho 1 công ty」được kiểm chứng ở Ấn Độ trở về, sắp xếp lại thành 3 hệ thống: cửa hàng trực tiếp, cửa hàng bán lẻ được công nhận, và nhà mạng thông tin liên lạc, đạt được 10.000 cửa hàng vào năm 2021. Công thức tỷ suất lợi nhuận đầu tư「(tỷ lệ lợi nhuận gộp − tỷ lệ chi phí) × số vòng quay hàng tồn kho hàng năm」đã phá vỡ định kiến「tỷ lệ lợi nhuận gộp của sản phẩm đơn là tất cả」. (雷军/Xiaomi, 2022)

• Những tính năng có tác dụng cut off「cơm ánh mặt」của các đối thủ cạnh tranh mới được người dùng ủng hộ: 360 chiếm được sự ủng hộ bằng những tính năng như công cụ tìm kiếm từ chối quảng cáo y tế, tính năng xóa ứng dụng được cài đặt sẵn, những tính năng phá vỡ các thói quen kiếm tiền của ngành. 「Bị chỉ trích là đối giá mà tôi phải trả」. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Phá vỡ giá cả để tái thiết lập trật tự thị trường chính nó: 曹德旺 (Fuyao Glass) trong thị trường kính xây dựng nơi bán hàng dưới giá vốn lây lan, đã tiến hành「tuyên bố 800 nhân dân tệ/tấn」để khiến những nhà máy công lập ngồi vào bàn đàm phán, ngăn chặn sự đổ vỡ chung của ngành. Lãnh đạo về giá cả có thể được sử dụng không chỉ cho lợi nhuận của chính công ty mà còn để làm cho thị trường bền vững. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• Chất lượng được tiêu chuẩn hóa thông qua công nghiệp hóa: Vanke đã đề ra mục tiêu "xây dựng nhà ở như ô tô", lấy Pulte Homes (công ty xây dựng nhà ở lớn của Mỹ) làm điểm chuẩn năm 2003 để vận chuyển mô hình dịch vụ khách hàng, và từng bước thúc đẩy công nghiệp hóa nhà ở với các bước như: tòa nhà thí nghiệm năm 2005, cơ sở nghiên cứu kiến trúc tại Đông Sơn Hồ, Đông Quàng năm 2006, và áp dụng lần đầu phương pháp PC (đúc sẵn) ở Thượng Hải năm 2007 (tỷ lệ mô đun 30%). Năm 2008, mức độ hài lòng của khách hàng đã giảm xuống 46% do những cuộc biểu tình tập thể của những người mua trước đó phản đối giảm giá, nhưng sau đó, với cùng một tầng khách hàng, nó đã phục hồi lên 83%. Mở rộng quy mô chỉ có thể tương thích với chất lượng bằng cách vượt quá những hạn chế của kỹ thuật thủ công thông qua công nghiệp hóa. (王石/Vanke, 2014)

• Đặt giới hạn trên cho mục tiêu doanh số: Sau khi vượt qua 100 tỷ nhân dân tệ doanh số năm 2010, năm tiếp theo, Vanke đã cố ý đặt giới hạn trên là "dưới 140 tỷ nhân dân tệ" để công bố sự chuyển dịch từ số lượng sang chất lượng (kết quả thực tế là 120 tỷ nhân dân tệ). Bằng chứng là sự "chuyển đổi thành công ty công nghệ" với hơn 40% trong số hơn 6.000 nhân viên là kỹ sư. (王石/Vanke, 2014)

Sau IPO · Giai đoạn trưởng thành

Tài chính

• Tự áp đặt giới hạn lợi nhuận và kết cấu hóa nó: 雷军 (Xiaomi) đã kết cấu hóa "giới hạn lợi nhuận ròng tổng hợp phần cứng 5%" bằng quyết định hội đồng quản trị ngay trước IPO năm 2018. Lời thuyết phục các nhà đầu tư phản đối của ông là "các công ty xuất sắc kiếm lợi nhuận, những công ty vĩ đại kiếm được lòng tin của con người". Cũng được cho là 王石 (Vanke) đã định ra "không lấy lợi nhuận vượt quá 25%" (được 冯仑/Vantone, 2007 đề cập như một ví dụ minh chứng về quản lý ham muốn), một hình thức kỷ luật tự thân tương tự, và trong giai đoạn "đại đạo tất nhiên", nó được duy trì ở dạng "lợi nhuận dưới ánh nắng mặt trời" và "không nhận đất được đấu giá cao". Ý tưởng là việc chặn đứt lợi nhuận cao sẽ tạo ra lòng tin lâu dài và khả năng chịu đựng trước sự thay đổi thị trường. (雷军/Xiaomi, 2022)(王石/Vanke, 2014)

• Làm cho lối vào kinh doanh chính miễn phí và lợi nhuận thấp, tách lớp doanh thu: Phần mềm diệt virus miễn phí của Qihoo 360 vẫn còn lỗ khi đứng một mình, nhưng phần tìm kiếm, điều hướng và trò chơi trên nền tảng trình duyệt kiếm được hàng chục tỷ nhân dân tệ mỗi năm. "Mô hình chip" của Xiaomi cũng có cấu trúc tương tự, với phần cứng được bán theo giá vốn để thu hút khách hàng, và thu nhập từ dịch vụ thông qua tiền tip cho dịch vụ khách hàng tốt (trong năm 2021, doanh thu dịch vụ internet là 28,2 tỷ nhân dân tệ). Mẫu hình là Costco. (Costco tự giới hạn tỷ lệ lợi nhuận gộp sản phẩm ở khoảng 14% trở xuống, và lợi nhuận không đến từ sản phẩm mà từ phí thành viên hàng năm như phần đền bù cho lòng tin của khách hàng). (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)(雷军/Xiaomi, 2022)(黎万强/Xiaomi, 2014)

• Kỷ luật nợ sau tái sinh có thể cực đoan: 史玉柱 (Giant Group) đã tự định luật quy tắc với tỷ lệ nợ 5% là đèn xanh, 10% là đèn vàng, 15% là đèn đỏ, và sau đó quản lý với nợ thực chất bằng không. "Điểm chung của các doanh nhân tư nhân nổi tiếng bị giam giữ là nợ cao". Ông để tiền dư thừa vào cổ phiếu ngân hàng vì chúng "dễ chuyển đổi thành tiền và ít tốn công sức", phân biệt rõ giữa kinh doanh và đầu tư. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Thực hiện đầu tư dài hạn "không tính tổng" cho paradigm công nghệ tiếp theo: Baidu đã cố ý tiến hành đầu tư quy mô lớn vào AI ngay năm 2013 khi có sự bùng nổ đầu tư Internet di động, và khi 李彦宏 (Baidu) được hỏi về ngân sách nghiên cứu, ông trả lời "tôi cấp bao nhiêu là cần thiết nên tôi không biết tổng số". Ông dạy rằng nên quản lý đầu tư chia thành ba trục thời gian: dưới 18 tháng, 18-36 tháng và trên 36 tháng. Xiaomi cũng đầu tư 12 tỷ nhân dân tệ thông qua Quỹ Sản xuất Trường Giang vào hơn 100 công ty trong lĩnh vực bán dẫn và sản xuất tiên tiến, và đề ra kế hoạch đầu tư nghiên cứu và phát triển 100 tỷ nhân dân tệ trong 5 năm. (李彦宏/Baidu, 2017)(雷军/Xiaomi, 2022)

• Sơ đồ hóa lối thoát của tài sản (từ thiện): 曹德旺 (Fuyao Glass) đã thành lập Quỹ Từ thiện Hà Nhân năm 2011 bằng cách sử dụng 300 triệu cổ phiếu Fuyao (trị giá 3,549 tỷ nhân dân tệ tại thời điểm đó), và thực hiện cơ chế đầu tiên ở Trung Quốc trong đó quỹ itself tiếp tục sinh lợi từ hoạt động thông qua các khoản đóng góp cổ phiếu. "Tôi trả lại cho xã hội tất cả cổ tức ngoài chi phí sinh hoạt". Cách sử dụng tài sản của người sáng lập chính là nhiệm vụ quản lý của giai đoạn trưởng thành. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Tổ chức

• Tách người sáng lập khỏi công ty: Kết luận của 王石 (Vanke) là "công việc cuối cùng của người sáng lập là tạo ra một công ty hoạt động tốt ngay cả khi ông ta không còn đó". Ông giới hạn công việc của chủ tịch (董事长) thành ba điểm: "chiến lược, nhân sự, chịu trách nhiệm", và định nghĩa sự phân công giữa chế độ của mình và 郁亮 (Vanke) là "tôi quan tâm đến những điều không chắc chắn, còn anh ấy quan tâm đến những điều chắc chắn". Việc leo núi Everest vào năm 2003 (52 tuổi) và 2010 (60 tuổi), cũng như học tập tại Harvard từ năm 2011 bắt đầu, là những thử nghiệm thực tế có ý định về việc phân quyền. 曹德旺 (Fuyao Glass) cũng đã huấn luyện con trai cả 曹晖 từ những công việc cơ sở tại công ty con ở Mỹ, và đặt anh ta làm tổng chủ tịch tại sân khấu niêm yết ở Hong Kong. (王石/Vanke, 2014)(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• Phòng chống bệnh công ty lớn bằng "thể chế": Tám quy tắc nhân sự mà 刘强东 (JD.com) đã định ra——"Nguyên tắc ABC" (các quyết định nhân sự của cấp dưới phải được hai người quyết định: cấp quản lý trực tiếp và cấp quản lý cao hơn nữa, không phải bởi một cấp quản lý độc đoán), "8150" (quản lý phải có tối thiểu 8 cấp dưới trực tiếp, nếu dưới 8 người thì bản thân vị trí đó phải bị loại bỏ để giảm các cấp. Ngược lại, ở các phòng kho và vận chuyển với công việc định hình, một người quản lý có thể chịu trách nhiệm tối đa 150 người), "Nguyên tắc Backup" (nếu không thể đào tạo được người kế nhiệm của mình trong vòng 2 năm kể từ khi nhậm chức, sẽ bị sa thải ngay lập tức; nếu không có người kế nhiệm, chính ông cũng không thể được thăng chức), "Nguyên tắc trả lời trong vòng 24 giờ" (phải trả lời bất kỳ câu hỏi hoặc yêu cầu phê duyệt từ cấp dưới trong vòng 24 giờ)——là những nỗ lực sử dụng thể chế để kiềm chế sự quan liêu hóa mà quy mô mang lại. Nó cũng bao gồm quyết định để tiền tệ hóa cổ phiếu sớm cho những nhân viên lâu năm mất chỗ đứng để họ rời khỏi. (刘强东/JD.com, 2016)

• Thất bại của công ty lớn không đến từ sự ngốc nghếch mà từ sự kiêu ngạo: Lấy Nokia làm ví dụ, một công ty đã treo lên những kế hoạch nền tảng hoành tráng nhưng bỏ qua chi tiết về sự tiện lợi của sử dụng, 周鸿祎 (Qihoo 360) dạy rằng cần phải làm phẳng tổ chức, xây dựng các đội nhỏ nhưng xuất sắc, và biến các nhân viên tuyến đầu như hỗ trợ khách hàng thành những người chủ trì đổi mới. Thói quen của chính CEO vẫn là một người dùng mới tại sân bay hay cửa hàng cũng là một phần của nó. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Tái khởi động yêu cầu một nhà lãnh đạo thay đổi bên ngoài và "quên lãng": 陆奇 (Baidu), người dẫn dắt chuyển đổi AI của Baidu, chỉ ra rằng "trong quá trình chuyển đổi của một công ty trưởng thành, sự quên lãng phương pháp cũ khó hơn việc học các phương pháp mới", và liệt kê cam kết của chính CEO và phân quyền làm điều kiện hàng đầu. 李彦宏 (Baidu) tự mình nhận chức viện trưởng Viện Học sâu không phải vì anh ấy là người hiểu rõ nhất mà để cho thấy sự coi trọng, và đã tạo ra một trường lực thu hút nhân tài như Wu Enda và 陆奇. Đề xuất rằng tất cả các công ty nên có một "Sĩ quan AI Trưởng (CAO)" là một ẩn dụ với lịch sử khi "Sĩ quan Điện lực" được bổ nhiệm vào thời đại điện khí hóa. (李彦宏/Baidu, 2017)

• Tái tiêm cấu trúc khởi nghiệp vào nghiên cứu và phát triển trì trệ: 史玉柱 (Giant Group) nhận ra rằng sau khi đưa ra công chúng, sự nhiệt huyết khởi nghiệp của các đội nghiên cứu và phát triển đã biến mất, nên anh ta đã tách các dự án thành các công ty độc lập và khiến các nhà phát triển nắm giữ 49% bằng tiền của riêng mình để loại bỏ "đại nồi (bình đẳng ngang hàng xấu)". Nó tạo ra một khởi nghiệp nhỏ lại bên trong một công ty trưởng thành. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Biến sự phản tỉnh của tổ chức thành thể chế: 冯仑 (Vantone) đã quy định mỗi năm vào ngày 13 tháng 9 là "ngày phản tỉnh" của toàn công ty, và tại các tổ chức ngành, anh ta đã tạo ra một cơ chế để thay đổi nhà lãnh đạo mỗi hai năm. "Bản thân việc tổ chức 'có thể được thay đổi nhà lãnh đạo' là bằng chứng của sự tiến hóa từ giai đoạp đến doanh nghiệp hiện đại". (冯仑/Vantone, 2007)

Dịch vụ

• Vũ khí của công ty trưởng thành là "chứng minh bằng ứng dụng thực tế": Baidu áp dụng chính sách chứng minh khả năng AI bằng ứng dụng thực tế thay vì các buổi trình diễn như những ván cờ vây, đạt được 97% nhận dạng giọng nói và 99,7% nhận dạng khuôn mặt, và tự lái đã được tinh chỉnh tới bản đồ chi tiết độ cao 10cm và phanh khẩn cấp 0,2 giây (con người là 1,2 giây) trước khi mở rộng cho bên ngoài. Chuyển đổi thứ hai của Baidu là kết nối vòng bánh xe "dữ liệu → kiến thức → trải nghiệm người dùng → dữ liệu mới" mà nó đã xoay trong kinh doanh hiện có (tìm kiếm) vào AI. (李彦宏/Baidu, 2017)

• Làm quảng cáo khối lượng lớn cũng có tư duy Internet: Xiaomi chỉ bắt đầu phát sóng quảng cáo truyền hình (khung thời gian 1 phút trước chương trình quốc dân "Xuân晚" vào dịp Tết Nguyên Đán, 60 triệu nhân dân tệ) sau khi tích lũy hàng chục triệu người dùng mạng, và thậm chí nó không được phát hành sản phẩm mà dành để cảm ơn những người hâm mộ, và nó được phát lại 4 triệu lần trên mạng trước khi phát sóng. "Nếu làm thì làm triệt để". Quảng cáo không phải là sự theo sau nhận thức mà là bộ khuếch đại của những lời truyền miệng tích lũy. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Ứng phó khủng hoảng là kỹ thuật "không tức giận": Nếu ba phần bảy là tiếng nói tích cực, thì ba phần mười phủ định nên bỏ mặc. Phản ứng ngay lập tức với cuộc tấn công có tổ chức, ứng phó với sự hiểu lầm bằng các buổi tham quan nhà máy hoặc kho bãi. Công khai màn hình nhập tiền ngay hôm nay để ứng phó với những nghi ngờ về doanh số. Công tác thông tin công ty ở giai đoạn trưởng thành được vận hành bằng hình thức ứng phó, không phải bằng cảm xúc. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Khám phá mô hình tính phí bằng cách sống trong người dùng: 史玉柱 (Giant Group) đã sống trong trò chơi trực tuyến "Chinh Đạo" 15 giờ mỗi ngày × 2 năm trong quá trình phát triển, và phát hiện ra cấu trúc "nếu không có những người chơi miễn phí thì những người trả tiền sẽ không bóng bảy". Anh ta chia ngân sách 1000 nhân dân tệ thành "10 nhân dân tệ × tỷ lệ thành công 1%" để tiêu tan sự kháng cự tâm lý, thiết kế giá cả là thiết kế tâm lý người tiêu dùng. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Môi trường và đạo đức ưu tiên hơn lợi nhuận: 曹德旺 (Fuyao Glass) khi biết rằng mỏ của mình đang phát thải chất dư lượng fluoride, anh ta tự đóng mỏ với chi phí hơn 80 triệu nhân dân tệ. "Nếu mất môi trường thì lợi nhuận có ý nghĩa gì. Có giá trị gì cao hơn yên tâm được không". (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Silicon Valley Các nhà khởi nghiệp và các nhà khởi nghiệp Trung Quốc: Những điểm chung và khác biệt

Cuối cùng, chúng tôi so sánh các quan điểm của các nhà khởi nghiệp Silicon Valley (Eric Ries, Peter Thiel, Ben Horowitz, Steve Blank, Paul Graham, Reed Hastings, Eric Schmidt, v.v.) mà tôi đã tổng hợp trước đây với các quan điểm của các nhà khởi nghiệp Trung Quốc trong bài viết này.

Điểm chung

• Tập trung (chuyên chú) và thống trị thị trường nhỏ: "Độc quyền một thị trường nhỏ" của Thiel, "Chiến lược sản phẩm bán chạy nhất (chỉ tạo một sản phẩm và trở thành người đầu tiên trong danh mục đó)" của 雷军 (Xiaomi), và "Tập trung, tập trung, tập trung tiếp tục (聚焦)" của 史玉柱 (Giant Group) đều đạt được cùng một kết luận. Những ví dụ thực tế về cái chết do đa dạng hóa (Nhóm Khổng Lồ, Vantone) là một bằng chứng Trung Quốc về nhận xét "sự mở rộng không kỷ luật dẫn đến suy thoái" kể từ Good to Great.

• Vòng lặp học tập nhanh với người dùng: "Friday Cam sáng" của MIUI (phát hành hàng tuần + báo cáo của người dùng) là một triển khai gần như độc lập của Build-Measure-Learn của Ries và Khách hàng Phát triển của Blank. Cách suy nghĩ "di chuyển nhỏ và nhanh" của 周鸿祎 (Qihoo 360), chủ nghĩa thị trường thử nghiệm của 史玉柱 (Giant Group) cũng là cùng một cách suy nghĩ như Lean Startup về việc xoay qua giả thuyết xác minh trước khi mở rộng.

• Đầu tư triệt để vào tuyển dụng và mật độ nhân tài: Góc nhìn "Nhân viên đầu tiên quyết định công ty" (Schmidt & Rosenberg) phù hợp với "Dành phần lớn năm đầu tiên của công ty cho tuyển dụng. Không ngại phỏng vấn 10 giờ" của Lôi Quân (Xiaomi), kế hoạch ứng viên lãnh đạo của Lưu Cường Đông (JD.com). Như tương ứng với tư tưởng "mật độ năng lực" của Netflix, có "ma trận năng lực × giá trị" của Lưu Cường Đông (loại bỏ người có năng lực cao nhưng giá trị không phù hợp trước tiên).

• Từ quảng cáo đến miệng miệng, tăng trưởng dẫn dắt bởi sản phẩm: "Make something people want" của Graham, cách tiếp cận miệng miệng của Bezos, và "chất lượng sản phẩm là 1, tiếp thị là 0 phía sau nó" của Lê Vạn Cường (Xiaomi), "100 vạn người dùng không tốn quảng cáo" của Lôi Quân (Xiaomi) hoàn toàn cùng tư tưởng.

• Quản lý ở đáy vực (Hard Things): "Quyết định khó khăn là công việc của CEO" mà Horowitz nói đến tương ứng với "kinh nghiệm được tổng kết khi thành công bị bỏ ngoài mắt, bài học được tổng kết khi thất bại mới là sự thật" của Sử Ngọc Trụ (Giant Group), "bí mật duy nhất của giải quyết khủng hoảng là hy sinh" của Phong Luân (Vantone). Điểm coi học tập từ thất bại là nguồn kiến thức quan trọng nhất là chung giữa Mỹ và Trung Quốc.

• Cách rút lui của nhà sáng lập và sự tồn tại của tổ chức: "Tạo công ty vận hành được mà không có nhà sáng lập" (Vương Thạch/Vanke) chia sẻ ý thức vấn đề với lý thuyết tổ chức của Thung Lũng Silicon về chuyển đổi sang quản lý chuyên nghiệp hoặc thiết kế kế thừa (Collins, Hastings và những người khác).

Điểm khác biệt

• Môi trường thể chế và quan hệ với chính phủ là biến số quản lý quan trọng nhất: Đây là khác biệt lớn nhất. Sách của Thung Lũng Silicon coi pháp lý và chính phủ gần như "nền tảng ổn định được cho sẵn", nhưng phía Trung Quốc, "lý thuyết tội gốc" của Phong Luân (Vantone) và "không thể tách khỏi, không thể dựa vào (không thể tách khỏi chính phủ, nhưng cũng không thể dựa vào)" của Tào Đức Vượng (Fuyao Glass), "không tham nhũng" của Vương Thạch (Vanke) ——"Tôi chọn 'không tham nhũng' (làm nhãn dán của mình), không phải 'nhà toàn kinh tế' hay 'nhà leo núi'" —— lập luận được về cách lấy khoảng cách với chính phủ khi thể chế không hoàn thiện như chính nó là lý thuyết quản lý định mạng sống chết. Nói theo kiểu Mỹ, đó là quan hệ chính-thương như chiến lược sinh tồn, không phải phù hợp quy định (tuân thủ).

• Quan điểm vốn: Tăng trưởng vốn cổ phần so với kỷ luật tiền mặt và nợ: Tiền đề của Thung Lũng Silicon là "huy động lớn từ VC → đào lỗ để lấy thị trường (Blitzscaling)". Thế hệ đầu tiên của Trung Quốc (Tào Đức Vượng/Fuyao Glass, Sử Ngọc Trụ/Giant Group, Phong Luân/Vantone) ngược lại, từ kinh nghiệm gần chết vì lãi suất cao, vay ngắn hạn cho đầu tư dài hạn, nợ cao, đặt "không nợ" "thừa nhận thua và rút lui" "phanh xe thời thịnh" làm lõi của kỷ luật tiền mặt. Xiaomi, JD.com, 360 là hybrid có huy động loại VC, nhưng thậm chí "lấy lợi nhuận gốc từng trường hợp dù lỗ" (Lưu Cường Đông/JD.com), "bán giá gốc nhưng không bán lỗ" (Lôi Quân/Xiaomi) vẫn có kỷ luật quản lý tính toán bảo thủ hơn các công ty của Thung Lũng Silicon cùng thời kỳ.

• Quan điểm lợi nhuận: Lợi nhuận cao từ độc quyền so với lợi nhuận thấp từ tấn tâm con người: Thiel dạy "cạnh tranh là của kẻ thua, lợi nhuận độc quyền mới là thiện", nhưng "giới hạn lợi nhuận ròng 5%" của Lôi Quân (Xiaomi), "không lấy lợi nhuận trên 25%" của Vương Thạch (Vanke), "bán 9 xu" của Lưu Cường Đông (JD.com) là tư tưởng tự nguyện từ bỏ tỷ suất lợi nhuận để thắng bằng tin tưởng, quy mô, hiệu quả. Sự khác biệt cấu trúc là đặt nguồn gốc lợi nhuận ở "cuộc cách mạng hiệu quả" (chuyển chi phí trung gian nén xuống cho người tiêu dùng) chứ không phải "độc quyền".

• Tái sử dụng phần mềm so với vận hành nặng: Thung Lũng Silicon coi kinh doanh với chi phí giới hạn không của phần mềm để lấy quy mô là lý tưởng, nhưng các lực lượng Trung Quốc đặt "nặng" đầu tư như logistics tự có (JD.com), sản xuất, nhà máy (Fuyao, nhà máy thông minh Xiaomi), cửa hàng bán lẻ (Xiaomi之家), tuyển dụng trực tiếp nhân viên giao hàng là lõi phân biệt. "Nước sữa không chảy qua dây cáp internet" (Lưu Cường Đông/JD.com) là biểu tượng của điều đó.

• Vị trí tiếp thị: Các sách của Thung Lũng Silicon có lý thuyết quảng cáo và kênh phân phối mỏng so với sản phẩm và tổ chức, nhưng phía Trung Quốc có tâm lý người tiêu dùng, copy quảng cáo, kiểm soát kênh, tâm lý giá (Sử Ngọc Trụ/Giant Group), vận hành mạng xã hội và thiết kế tham gia (Lê Vạn Cường/Xiaomi) với lý thuyết thực tiễn tiếp thị đặc biệt dày đặc. Vì hạ tầng tin tưởng chưa hoàn thiện và phân phối đa tầng trên thị trường, chỉ sản phẩm tốt là không đủ để lan rộng.

• Tính chất cá nhân của thất bại: Ở Mỹ, thất bại khởi nghiệp được xử lý bằng trách nhiệm hữu hạn và "Fail fast" là văn hóa, nhưng ở Trung Quốc, Sử Ngọc Trụ/Giant Group (trả hết tài sản cá nhân âm 250 triệu nhân dân tệ), Phong Luân/Vantone (tiếp nhận nợ của đồng đội đã rời đi và trả trong 10 năm) được nói như điều kiện của sự tái khởi động, nhà sáng lập cá nhân mang nợ và tín dụng. "Kiên trì (Ao)" ——"Vĩ đại được sinh ra từ kiên trì" của Phong Luân (Vantone) —— là triết lý bền bỉ đối lập với triết lý tốc độ kiểu Blitzscaling.

• Đất nước tư tưởng: Các nhà toàn kinh tế Thung Lũng Silicon nói về Sứ mệnh, lý thuyết Đổi mới, chủ nghĩa tự do, nhưng phía Trung Quốc xây dựng đạo đức quản lý bằng ngôn ngữ tư tưởng truyền thống như quan điểm nhân quả của Phật giáo (Tào Đức Vượng/Fuyao Glass), giá trị Nho giáo về chính trực và đóng góp cho đất nước bằng công nghiệp thực tiễn, trật tự giữa bạn bè kiểu chiêu tức (Giang Hồ) thành công ty hiện đại (Phong Luân/Vantone). Điểm đến (chính trực, dài hạn, vị tha) giống nhau nhưng căn cứ khác.

• Hướng tham chiếu là một chiều: Chu Hồng Tổ (Qihoo 360) gọi "Thung Lũng Silicon Fever" là "Thánh Kinh", Lôi Quân (Xiaomi) rõ ràng lấy Jobs và Costco làm mẫu, Lê Vạn Cường (Xiaomi) lấy Google làm tấm gương. Các nhà toàn kinh tế Trung Quốc dùng Thung Lũng Silicon làm tài liệu học tập rồi phát minh lại cho thị trường Trung Quốc (mô hình miễn phí, cảm giác tham gia, mô hình tam giác đảo của JD.com), ngược lại việc phía Thung Lũng Silicon tham chiếu phương pháp Trung Quốc gần như không thấy ở thế hệ này. Tuy nhiên, tại thời điểm "Cuộc cách mạng trí tuệ" (2017), trong AI có sự tự nhận thức rằng mối quan hệ đã thay đổi từ "bên học" thành "đối thủ cạnh tranh đương thời".

Tóm lại

Khi sắp xếp như vậy, người ta có thể thấy rằng trong bối cảnh cạnh tranh rất dữ dội và rủi ro đột ngột thay đổi chính sách của chính phủ, những gì các nhà toàn kinh tế Trung Quốc đang làm là luôn luôn đặt người dùng lên trước, chạy chu kỳ cải tiến sản phẩm dựa trên phản hồi với tốc độ cao. Cách tiếp cận trong cạnh tranh cổ kính nhất thế giới có nhiều tính hữu ích cho các vùng khác cảm thấy.