Stratégies de croissance des entrepreneurs de startups représentatives chinoises et différences avec la Silicon Valley

Introduction

En raison du travail de mes parents, j'ai passé mon enfance en Chine (à Dalian et Shenyang, l'ancienne Mandchourie), et mon impression de la Chine vers l'âge de 8 ans en l'an 2000 était que, comparée au Japon, elle était bien en retard dans de nombreux domaines : la culture, la technologie et autres. En marchant dans les rues, on sentait l'odeur des ordures, et quand il pleuvait beaucoup, les routes étaient inondées, et sur les pentes c'était comme un toboggan aquatique. Cependant, je me souviens de la grande énergie des gens. Et envers moi, un étranger, beaucoup d'adultes et d'enfants ont été très gentils, tout en étant curieux (la façon de parler était criarde au niveau régional, donc c'était d'abord effrayant).

Quand je suis devenu étudiant universitaire, vers 2015, lors d'une visite au lieu où j'habitais auparavant, j'ai été choqué de voir des enfants aux personnes âgées utiliser des paiements par smartphone, et je ne pouvais pas comprendre quand et comment l'argent avait été payé. Je n'avais pas de smartphone à l'époque.

Un peu après avoir obtenu mon doctorat, vers 2022, lors d'un séjour en tant que chercheur au campus de Shenzhen de l'Université de Pékin, j'ai été émerveillé non seulement par les paiements par smartphone, mais par le caractère avant-gardiste du monde entier. L'année précédente, j'avais visité San Francisco et la Silicon Valley, mais Shenzhen semblait plus avancée à la fois en paysage urbain et en technologie, et la culture et le comportement des gens étaient bien plus raffinés comparés à mes impressions d'enfance.

Entre 2000 et 2020, alors que le PIB mondial a augmenté de 2,5 fois, celui de la Chine a augmenté de 10 fois. Le revenu moyen annuel en Chine a également augmenté de 10 fois. Avec l'adhésion à l'OMC (Organisation mondiale du commerce), la Chine s'est développée de manière remarquable en tant qu'usine du monde.

Il existe de nombreux services de haute qualité et à bas prix mondialement, comme Xiaomi et BYD, et ces entreprises deviennent quelques-unes des plus grandes au monde en quelques années à une dizaine d'années après leur création. Je pense que les processus de croissance rapide partagent certains points communs avec l'approche des startups de la Silicon Valley que j'ai organisée précédemment, mais aussi certaines différences, et je pense qu'il y a probablement beaucoup de choses qui pourraient être utiles pour de nombreuses personnes.

Ici, en ciblant 9 livres écrits par des entrepreneurs chinois qui sont des entreprises représentatives de la Chine : 小米 (Xiaomi), 京東 (JD.com), 百度 (Baidu), j'ai organisé le contenu selon le stade de l'entreprise (de chaque stade avant la création jusqu'à l'introduction en bourse).

Livres cibles

• 「参与感：小米口碑营销内部手册」 par 黎万强 (cofondateur de 小米/Xiaomi), 2014. Développement de produits participatifs et marketing de bouche à oreille, méthodes de culture de la communauté de fans « 米粉 ». 小米 (Xiaomi) est un leader mondial des smartphones et des appareils IoT fondé en 2010, avec des expéditions de smartphones se classant environ 3ème au monde (part de marché d'environ 14 %), chiffre d'affaires de 2024 d'environ 365,9 milliards de yuans (environ 7,6 billions de yens), entré dans Fortune Global 500 depuis 2019 (plus jeune à l'époque), et en 2024 a également participé au véhicule électrique « SU7 », une entreprise représentative de l'industrie chinoise du matériel informatique.

• 「心若菩提」 par 曹德旺 (fondateur de 福耀玻璃/Fuyao Glass), 2015. Une autobiographie allant de l'enfance extrêmement pauvre à la construction d'une entreprise mondiale de verre automobile. Gestion honnête, expansion à l'étranger, charité. 福耀玻璃 (Fuyao Glass) est le leader mondial du verre automobile (part de marché mondiale de plus de 30 %), fournisseur de pratiquement tous les principaux constructeurs automobiles mondiaux tels que Toyota, VW et GM, et l'usine en Ohio a également été le décor du documentaire « American Factory » (Prix de l'Académie 2019), une entreprise symbolique de la fabrication chinoise.

• 「小米创业思考」 narré par 雷军 et organisé par 徐洁云 (fondateur de 小米/Xiaomi), 2022. « 专注・極致・口碑・快 (Concentration, Excellence, Bouche à oreille, Rapidité) », modèle à haute efficacité, stratégie de produits à succès à concentration monocanal, systématisation de la stratégie d'écosystème. (Pour l'échelle d'entreprise de Xiaomi, veuillez consulter l'article « 参与感 » ci-dessus. Ce livre représente un résumé de 10 ans par le fondateur lui-même.)

• 「史玉柱自述：我的营销心得」 narré par 史玉柱 et organisé par 优米网 (fondateur du 巨人集団/Giant Group), 2013. Relance après un énorme échec commercial et l'endettement, théories pratiques de la psychologie des consommateurs, de la publicité et des canaux. 巨人集團 (Giant Group) est tombée du sommet des entreprises privées chinoises dans les années 1990 au bord de la faillite, puis a dominé pendant longtemps le premier rang des ventes de produits uniques du marché chinois des produits pour la santé avec le produit 「脑白金」, et sa filiale 巨人網絡 (sociétés de jeux en ligne) s'est cotée en bourse à New York en 2007 (à l'époque, l'une des plus grandes introductions en bourse d'entreprises privées chinoises cotées aux États-Unis), une entreprise emblématique de « l'échec et de la relance ».

• 「野蛮生长」 par 冯仑 (cofondateur du 万通集団/Vantone), 2007. Comment les entreprises privées ont survécu et ont évolué vers des entreprises modernes au cours de la période de réforme et d'ouverture où les institutions n'étaient pas encore en place. 万通 (Vantone) est un promoteur immobilier fondé en 1991 qui, bien que ne rivalisant pas en taille avec les grands, est un représentant de la « faction de 92 » d'entreprises fondées autour de 1992 par des fonctionnaires et des chercheurs qui ont quitté le gouvernement, et les six cofondateurs de 万通六君子 et d'autres, tels que 潘石屹 de SOHO China, ont produit de nombreux dirigeants qui soutiennent l'industrie immobilière chinoise, une présence essentielle pour parler de l'histoire des entreprises privées chinoises.

• 「大道当然：我与万科（2000–2013）」 par 王石 (fondateur de 万科/Vanke), 2014. Délégation d'autorité aux gestionnaires professionnels, éthique d'entreprise, séparation du fondateur et de l'entreprise. 万科 (Vanke) est le plus grand promoteur immobilier chinois fondé en 1984, a percé le premier seuil de 100 milliards de yuans de chiffre d'affaires de l'industrie en 2010, et à son apogée, avec un chiffre d'affaires dépassant 700 milliards de yuans, était appelée « la plus grande entreprise de développement résidentiel au monde », et est également un habitué de Fortune Global 500, un leader de l'industrie chinoise du logement.

• 「周鸿祎自述：我的互联网方法论」 par 周鸿祎 (fondateur de 3721・奇虎360/Qihoo 360), 2014. Perturbation du marché par un modèle gratuit, « 微創新 (micro-innovation) » qui accumule rapidement de petites améliorations, priorité à l'utilisateur. 奇虎360 (Qihoo 360) est la plus grande entreprise de sécurité chinoise qui contrôle la majorité des utilisateurs de PC chinois (utilisateurs autoproclamés de plus de 500 millions) avec un logiciel antivirus gratuit, s'est cotée en bourse à New York en 2011, s'est privatisée en 2018 et est retournée au marché A (Shanghai), un incarnation du modèle freemium en Chine.

• 「刘强东自述：我的经营模式」 par 刘强东 (fondateur du 京東集団/JD.com), 2016. Investissement à grande échelle dans la logistique personnelle, attachement aux produits authentiques, gestion à faible coût et haute efficacité. 京東 (JD.com) est l'une des deux géantes du commerce électronique chinois aux côtés d'Alibaba, avec un chiffre d'affaires 2024 d'environ 1,16 billion de yuans (environ 24 billions de yens) parmi les plus grands des entreprises privées chinoises, habitué du top de Fortune Global 500, possédant un réseau logistique personnel qui emploie directement des dizaines de milliers de personnel de livraison, une entreprise surnommée « l'Amazon chinois ».

• 「智能革命」 par 李彦宏 et autres (fondateur de 百度/Baidu, coauteurs incluant 陆奇), 2017. Positionnement de l'IA comme quatrième révolution industrielle, discussion de la transformation de l'IA des grandes entreprises. 百度 (Baidu) est le leader qui contrôle 6 à 7 % du marché chinois des moteurs de recherche, une branche de la « trinité d'Internet chinoise » appelée BAT (百度・阿里巴巴・騰訊), passant de la recherche à l'IA, une entreprise représentative de l'industrie chinoise de l'IA avec la conduite autonome « Apollo » et le grand modèle de langage « 文心一言 (ERNIE Bot) ».

Avant la création d'une startup

Financement

• S'il n'y a pas « plus de fonds que vous ne pouvez en dépenser », ce n'est pas le moment de créer une entreprise : 雷军 (Xiaomi) à l'époque de Kingsoft (Kingsoft, connue pour WPS Office, une vieille entreprise de logiciels chinoise où 雷军 était PDG avant de fonder Xiaomi), ne pouvait pas gagner dans un environnement de piratage, et a été forcé à une économie de bicyclette « faire le produit suivant avec les bénéfices de WPS », ce qui l'a empêché de prendre la décision de s'engager profondément dans une seule entreprise. Chez Xiaomi, 雷军 a défini trois conditions de succès de la création : « grand marché, meilleure équipe, plus de fonds que vous ne pouvez en dépenser », et a assuré un financement initial suffisant. (黎万强/Xiaomi, 2014)(雷军/Xiaomi, 2022)

• Même sans argent, le crédit peut être levé : 史玉柱 (Giant Group) avec seulement 4 000 yuans en main, a négocié directement avec un journal pour « placer d'abord une publicité et payer un mois plus tard », et a emprunté un PC à crédit pour créer son entreprise. Les revenus du premier jour ont été utilisés pour les paiements, générant plus d'un million de yuans de bénéfices en deux mois. La pénurie de capital initial peut être compensée par la conception du crédit. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• La création basée sur l'emprunt génère « la pression de gagner des profits usuraires » : 冯仑 (Vantone) analyse que le fait que les entreprises privées chinoises ont dû commencer par des usuriers à des taux d'intérêt dépassant 20-25 % annuels a généré le « péché originel » d'une nature de jeu à haut endettement et haut risque. La nature du capital avec lequel vous commencez détermine le caractère ultérieur de l'entreprise. (冯仑/Vantone, 2007)

• Méfiez-vous des « bonnes affaires » où le prix s'écarte largement de la valeur : L'enseignement du père que 曹德旺 (Fuyao Glass) a suivi toute sa vie était « ne soyez pas gourmand des choses trop bon marché. Quand le prix s'écarte considérablement de la valeur, il y a toujours un problème » (lors de la construction d'une usine, un fournisseur qui a décidé rapidement de transporter du sable à 0,8 yuan par mètre cube contre le prix du marché de 3 yuan a été mis en question par ces paroles, et le magistrat du district a fourni une garantie avec ses actions comme garantie. En effet, le coût réel du fournisseur était de 2,6 yuan, une tactique consistant à « remporter le contrat à bas prix, puis le réécrire plus tard avec des cadeaux et des connexions »). (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Organisation

• Articulation les échecs de l'emploi précédent ou de l'apprentissage avant de créer une entreprise : 雷军 (Xiaomi) a tiré la leçon de son expérience quand il a dû tenir le comptoir pour les logiciels « 盤古 », un projet majeur qu'il a mis trois ans à développer mais qui ne s'est pas vendu, apprenant que « même si la recherche et développement était de classe mondiale, nous n'avons pas compris le produit et les utilisateurs », et ceci est devenu l'origine de la méthodologie de Xiaomi. De l'effondrement de sa société d'étudiants 三色公司 (Tricolor Company) à l'époque étudiante (qui s'est engagée à faire n'importe quoi : assemblage d'ordinateurs, développement sur commande, revente de pièces et impression jusqu'à la faillite, et s'est dispersée après l'épreuve de gagner des bons d'alimentation en jouant au poker avec le chef cuisinier de la cafétéria), il a appris que « la création sans concentration est toujours vaincue ». (雷军/Xiaomi, 2022)

• Même les contreexemples sont du matériel de classe mondiale : 冯仑 (Vantone) et 4 des 6 membres fondateurs de Vantone provenaient de 南德集團 de 牟其中, entrepreneur légendaire (et qui a ensuite fait faillite). En utilisant l'immoralité de ce gestionnaire comme contreexemple, ils ont appris que « les entrepreneurs ont besoin de la force de la morale », et d'autre part, ils ont tiré directement la leçon que « le crédit commercial n'est pas combien vous avez réellement, mais combien on pense que vous avez ». (冯仑/Vantone, 2007)

• Les insultes des clients façonnent la vision des produits : 周鸿祎 (Qihoo 360) à l'époque des études supérieures s'est épuisé à gérer les bugs de sa carte antivirus qu'il avait développée, apprenant par expérience que « la fierté des ingénieurs est sans sens pour les clients, et les clients demandent seulement une résolution de problèmes ». Avoir l'expérience d'être « directement critiquer par les utilisateurs » avant la création s'est avérée être la fondation du culte de l'utilisateur ultérieur. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

Service

• Personne ne peut vaincre la tendance. Suivez la tendance : « Une entreprise peut combattre n'importe quel concurrent, mais le seul adversaire qu'elle ne peut pas vaincre est la tendance » (周鸿祎/Qihoo 360, 2014). 雷军 (Xiaomi) a également connu l'amère expérience de manquer d'acquérir NetEase pour 10 millions de yuans en 1998, dont la valeur d'évaluation a multiplié par plusieurs dizaines deux mois plus tard, le menant à « identifier le 风口 (l'œil du typhon), se préparer en se baissant comme un porc », la pensée de « 順勢而為 (suivre la tendance) ». Le choix du marché d'entrée détermine le résultat avant l'effort. (雷军/Xiaomi, 2022)

• L'origine est la pensée du changement de perspective (se mettre à la place de l'autre) : 曹德旺 (Fuyao Glass) quand il était cuisinier sur un chantier de construction de barrage, observait les trois plus grandes plaintes des travailleurs et les résolvait, se souvenant « la seule chose que j'ai faite de plus que les autres cuisiniers était la pensée du changement de perspective ». La perspective client peut être cultivée avant même de lancer une entreprise. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• Les changements institutionnels majeurs de l'époque sont eux-mêmes des opportunités : Shi Yuzhu (Giant Group) a été inspiré par une conférence affirmant que « le secteur privé, le 'bol d'argile', est plus sûr que l'administration, le 'bol de fer' » (titre d'une conférence donnée par Wan Runnan, président du groupe Sitong, à l'université de Shenzhen. Le bol de fer ne se casse pas mais signifie que sa subsistance dépend de l'organisation, tandis que le bol d'argile, même s'il se casse, peut être refait de ses propres mains — cela signifie placer la source de sécurité non dans l'organisation mais dans les compétences utiles sur le marché) et a abandonné son poste au Bureau des statistiques pour créer son entreprise. Aux points de basculement institutionnel, la définition même de la sécurité professionnelle s'inverse. (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

Amorçage (de la création au PMF)

Financement

• L'examen du modèle de revenu peut être fait en dernier. Cependant, la validation de la valeur utilisateur doit être faite d'abord : Zhou Hongyi (Qihoo 360) affirme que « c'est plus dénué de sens pour un fondateur de parler d'un modèle de revenu en premier lieu. Même Google n'a pas pu monétiser jusqu'à trouver la publicité liée à la recherche » et réexamine le modèle commerciale comme une combinaison de quatre modèles : « produit, utilisateur, diffusion et revenu ». Ce qui doit d'abord être construit est la valeur utilisateur. (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• S'imposer à soi-même un budget marketing de zéro comme contrainte : La mission que Lei Jun (Xiaomi) a donnée à Li Wanqiang (Xiaomi) lors du lancement de MIUI était « pouvez-vous acquérir 1 million d'utilisateurs sans dépenser un sou ». La contrainte de ne pas pouvoir dépenser d'argent a forcé la concentration sur un état où le produit et le service seuls méritent une recommandation (= bouche à oreille). MIUI a recruté les 100 premiers utilisateurs un par un sur d'autres forums et a atteint 500 000 utilisateurs en un an sans frais publicitaires. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• Le prix est une déclaration du modèle commercial : Lorsque le coût de la Xiaomi 1 a gonflé de 1500 à 2000 yuans prévus, Lei Jun (Xiaomi) a réfléchi pendant trois nuits et a jugé que les ventes à perte (subvention croisée) ne seraient pas reproductibles, optant ainsi pour la « tarification basée sur le coût (成本定价) » de 1999 yuans. C'est le point de départ du modèle Xiaomi de « vendre le matériel au coût et gagner sur les services ». (Lei Jun/Xiaomi, 2022) Liu Qiangdong (JD.com) a également déclaré « si quelqu'un d'autre vend au prix d'un yuan, nous vendons à neuf dixièmes. Si la marge bénéficiaire est trop élevée, les nouveaux entrants afflueront », concevant la marge mince elle-même comme une barrière à l'entrée. (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Les erreurs de conception des actions et du contrôle explosent dès le début : Shi Yuzhu (Giant Group) s'est disputé avec ses deux cofondateurs au sujet de l'usage du premier profit de 1 million de yuans et affirme que « une entreprise où 5 personnes détiennent chacun 1/5 des parts se dispute neuf fois sur dix ». Les six fondateurs de Vantone, dont Feng Lun, ont divisé les actions équitablement et ont d'abord réussi à avoir « zéro conflit monétaire » mais, par la suite, la prise de décision à l'unanimité s'est enrayée (voir la section Amorçage). La clarification du contrôle dès le départ est essentielle. (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)(Feng Lun/Vantone, 2007)

• Parler des investissements en équipements en termes de « vitesse de récupération » : Cao Dewang (Fuyao Glass) a négocié l'achat d'équipements finlandais de 1,9 million de dollars à 1,08 million de dollars et a récupéré l'intégralité du montant en 6 mois d'exploitation. Il déclare « ce que j'ai obtenu n'était pas de l'argent, mais de la confiance en moi et la confiance des banques ». Les résultats initiaux de récupération d'investissement deviennent le crédit pour la collecte de fonds suivante. (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

Organisation

• La tâche la plus importante du fondateur est le recrutement, auquel il doit consacrer un temps extraordinaire : Lei Jun (Xiaomi) a consacré la majeure partie de la première année de création au recrutement, tenant 10 entretiens avec un ingénieur sur 2 mois (17 entretiens au total pour l'équipe principale), les entretiens s'étendant parfois à 10 heures. Le Dr Zhou Guangping, responsable du matériel, a décidé en 15 minutes de participer après une seule phrase : « révolution de vendre le meilleur téléphone mobile au coût ». « Un excellent ingénieur ne vaut pas 10, il vaut 100 personnes ». (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• Une erreur de casting se manifeste comme un défaut de produit : La première usine de Cao Dewang (Fuyao Glass) n'a pu produire que des défauts pendant 3 ans, mais lorsqu'il a amené un technicien spécialisé de Shanghai, une révision des équipements en une seule nuit a produit des produits conformes. La plupart des problèmes qui ressemblent à des obstacles techniques sont en fait des problèmes de talent. (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

• Rejeter catégoriquement le recrutement par relations au départ : Cao Dewang (Fuyao Glass) a maintenu une politique de test de recrutement : « ceux avec des lettres de recommandation sont rejetés, quel que soit leur score » et a même tenu tête à la pression du vice-gouverneur du comté. « On devrait se battre pour cela tôt ou tard. Faisons-le maintenant et coupons le mal à la racine ». (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

Service

• Se concentrer sur le plus petit angle d'attaque pour valider le PMF : MIUI a limité son lancement à seulement 4 fonctions — téléphone, SMS, contacts et écran d'accueil — en 2 mois et a connu une croissance de bouche à oreille seule, passant de 100 à 200 à 400 utilisateurs par semaine. Le 360 Security Guard de Zhou Hongyi (Qihoo 360), malgré ses fonctions simples, a acquis les 50 premiers millions d'utilisateurs en ciblant un seul point — « suppression des logiciels malveillants » — qui était la préoccupation la plus pressante à l'époque. « La seule raison pour laquelle les utilisateurs rejettent un produit est qu'ils ne peuvent pas résonner avec lui ». (Lei Jun/Xiaomi, 2022)(Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• Intégrer les utilisateurs à l'équipe de développement (modèle utilisateur > tout modèle d'ingénierie) : Xiaomi a construit une « équipe de développement de 100 000 personnes » composée de 100 ingénieurs internes + 1 000 testeurs agréés + 100 000 utilisateurs de version de développement, grâce au lancement hebdomadaire le vendredi « Orange Friday (橙色星期五) » et aux rapports d'expérience en 4 cases (四格体験報告) soumis par les utilisateurs le mardi suivant. Elle met cela en contraste avec le modèle de développement précis de Microsoft de 3 ingénieurs + 1 planificateur + 1 testeur en tant que « modèle avec zéro utilisateurs ». (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• Les réalisations de confiance deviennent un catalyseur du PMF : Depuis l'époque de la boutique de Zhongguancun, Liu Qiangdong (JD.com) n'a jamais vendu un seul produit contrefait et a continué à fournir des reçus (发票) pour tous les produits. Lors du passage aux ventes en ligne en 2003 pendant le SRAS, le modérateur d'un forum l'a assuré en disant « l'unique entreprise qui n'a pas vendu de contrefaçons pendant 3 ans », ce qui a fait que des clients qu'il n'avait jamais rencontrés ont envoyé le paiement en premier. (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Même gratuit, un mauvais produit ne sera pas utilisé : Le premier antivirus gratuit de Zhou Hongyi (Qihoo 360) a échoué car il était « lourd, planté, lent », et s'est rétabli après un an de reformulation. « Ce n'est pas parce qu'on le rend gratuit qu'il se vendra ». (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• Le fondateur lui-même polit obsessionnellement les détails : Shi Yuzhu (Giant Group) a réécrit inlassablement sa première copie publicitaire, longue d'environ un tiers d'une feuille de papier de calligraphie, pendant 16 jours. « Je dois continuer à corriger jusqu'à ce que je sois moi-même ému avant de pouvoir le lancer au monde ». (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• Effectuer des « tests à balles réelles » en interne avant le lancement : Avant l'ouverture de la plateforme de commerce électronique, Xiaomi a géré un « grand magasin de vente » où le cola était vendu à 10 % du prix régulier pour les employés, en opérant réellement la réception des commandes, le facturation et la livraison pour détecter les problèmes système à l'avance. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

Amorçage (croissance initiale)

Financement

• Même avec les fonds levés, ne pas se précipiter dans la publicité : Lors du lancement du smartphone, Li Wanqiang (Xiaomi) a présenté un plan publicitaire de 30 millions de yuans que Lei Jun (Xiaomi) a rejeté en disant « MIUI n'a dépensé un sou. Ne pouvons-nous pas faire la même chose avec les smartphones ? ». Privée d'une voie de retraite, l'équipe s'est accrochée avec détermination aux forums et à Weibo, réalisant 1 million de participants à une campagne participative sans budget publicitaire intitulée « Je suis un dépendant du téléphone (我是手机控) ». (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• Poursuivre un investissement sans consensus interne double la perte : Vantone a forcé l'acquisition de Northeast Hualian malgré des désaccords internes et a perdu 40 millions de yuans sur un investissement de 70 millions de yuans. Plus qu'une perte pure, cela a été fatal car cela a déclenché la « perte mutuelle d'autorité entre les cofondateurs ». (Feng Lun/Vantone, 2007)

• Garder une ligne incontournable sur le contrôle plutôt que de négocier les conditions de financement : Liu Qiangdong (JD.com) a maintenu sa position « une seule proposition, pas de négociation de prix » lors de la levée de fonds et a toujours réparti les investissements entre plusieurs entreprises pour préserver le contrôle. « Je vendrais plutôt l'entreprise et m'en irai que de perdre le contrôle ». (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Ne pas hésiter à prendre des pertes pour maintenir les normes de qualité : Xiaomi a jeté les appareils de développement Redmi première génération qui ne respectaient pas les normes de qualité, acceptant une perte de quelque 40 millions de yuans investis au cours de la période précédente. De même, après avoir acheté 150 000 puces Qualcomm dernière génération (plus de 6 millions de dollars), lorsqu'une nouvelle version est sortie peu après, elle a abandonné le stock pour passer immédiatement. Les pertes encourues pour maintenir les normes de qualité sont un investissement dans la marque. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

Organisation

• La prise de décision à l'unanimité et le droit de veto unilatéral finissent toujours par dysfonctionner : Le système d'unanimité des 6 cofondateurs de Vantone a entraîné des conférences d'investissement qui se prolongeaient une journée entière dans un état de « personne ne pouvait convaincre quelqu'un d'autre » et, lorsque les implantations se sont dispersées, les écarts informationnels ont créé des cliques. Il y a eu une dégénérescence en une « organisation de type江湖 où 'le contrôle vient en première position, les actions en deuxième' ». La gouvernance doit être conçue avant la croissance. (Feng Lun/Vantone, 2007)

• Former les candidats à la direction en interne plutôt que de les acheter à l'extérieur : Liu Qiangdong (JD.com) affirme qu'un « programme de formation de cadres dirigeants (管培生计划) » qu'il a lancé peu après le premier tour de financement a été « plus important que la construction de la logistique maison ». Cinq vice-présidents ont sélectionné à partir de dizaines de milliers de personnes, menant à un principe de promotion interne de 80 % des cadres. Shi Yuzhu (Giant Group) suit également une approche de « non-embauche de talents débouchés de l'extérieur, mais plutôt d'accorder des pouvoirs suffisants à des cadres de longue date depuis plus de 10 ans ». (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)(Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• La voix des utilisateurs galvanise l'équipe : Lors des inondations en Thaïlande qui ont retardé la livraison de pièces, un forum s'est rempli de jurons au cœur de la nuit, un utilisateur initial a envoyé une vidéo compilant des voix de fans dans tout le pays criant « 小米加油! (allez Xiaomi!) » et Li Wanqiang (Xiaomi) en a été ému aux larmes. Xiaomi a délibérément créé une structure où les louanges et les critiques des utilisateurs atteignent directement les ingénieurs (récompense Baomi Hua, résidence au forum) et a remplacé les KPI par la voix des utilisateurs comme force motrice du travail. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

Service

• Stratégie de concentration sur un seul produit à succès (produit phare) : Réduire la gamme de produits et s'assurer que chaque modèle unique remporte un grand succès : Xiaomi n'a lancé que 5 modèles au cours de ses 3 premières années, tous devenus de grands succès (Xiaomi 1 = 7,9 millions d'unités, Redmi = 44,6 millions d'unités, etc.). Les produits à succès absorbent les frais fixes et rapprochent les frais de distribution et de publicité de zéro, constituant l'épine dorsale d'un modèle hautement efficace. « Aux étapes de la planification des produits, ayez le courage de créer un seul qui peut devenir le premier du marché dans cette catégorie ». (Lei Jun/Xiaomi, 2022)(Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• L'expansion de catégorie a besoin de deux conditions : « demande à l'avant, capacité à l'arrière » : JD.com n'a traité que 5 catégories au cours de ses 7 premières années après sa création et, lors de l'entrée dans les livres, a fait entrer secrètement un vice-président en charge, qui a passé un an à structurer la chaîne d'approvisionnement avant le lancement public. Même s'il y a une demande, la catégorie n'est pas étendue jusqu'à ce que la capacité d'approvisionnement soit construite. (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Répondre aux goulots d'étranglement de l'expérience utilisateur par des investissements d'infrastructure, même s'ils sont lourds : « La logistique représente 70 % de l'expérience utilisateur ». JD.com a décidé de construire sa propre infrastructure logistique dès le premier financement et a lancé en 2009 le « 211限時達 » (livraison le jour même pour les commandes passées avant 11 heures du matin). 80 % des coûts sont consacrés aux livreurs du « dernier kilomètre », une structure de coûts inverse par rapport à l'industrie. (刘强东/JD.com, 2016)

• Itérer petit et vite (小步快跑) et la « loi des 0,8 » : « N'achetez pas de serveurs pour 100 millions d'utilisateurs d'avance. Testez d'abord auprès de 100 personnes ». Si chaque fonction a une finition de 0,8, l'expérience d'un produit combinant 3 fonctions diminue à 0,8×0,8×0,8=0,51. Plus il y a de fonctionnalités, plus vite vous échouez. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Tester les marchés sans se presser, se déployer nationalement sans tarder : 史玉柱 (Giant Group) testait toujours les ventes pendant 3 à 6 mois dans 3 villes prospères de province avant de décider de se déployer à l'échelle nationale sur la base des données. « 试销市场快不得,全国市场慢不得 (Il ne faut pas se presser pour tester un marché, il ne faut pas tarder pour le marché national) ». L'approbation des publicités se fait par vote des 50 à 60 cadres dirigeants avec une majorité des deux tiers ; lui seul détient le droit de veto. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Concevoir l'activité commerciale elle-même comme un produit : L'événement de vente hebdomadaire de Xiaomi « 紅色星期二 (Mardi rouge) » a été conçu comme un produit unique englobant la réservation, la bataille à temps limité et les rapports d'achat sur les réseaux sociaux, continuellement amélioré. Un simple acte de vente s'est transformé en événement social auquel participent des millions de personnes chaque semaine. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Construire l'usine à côté de vos clients : 曹德旺 (Fuyao Glass) a déclaré que « l'emballage et le transport représentent environ 20 % des coûts. Construisez l'usine à côté du constructeur automobile » et a réalisé l'implantation à proximité des clients à Changchun en 4 jours de visite, 6 jours pour confirmer le site et 10 jours pour commencer les travaux. L'expérience client en B2B est créée par la localisation et les délais de livraison. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Étape de croissance rapide (middle to late stage)

Finances

• Emprunter à court terme pour investir à long terme est la voie vers la destruction (短債長投) : Vantone a utilisé des fonds à court terme à environ 20 % par an pour investir successivement dans des sociétés de fiducie, des sociétés de titres et des banques, dans une structure où « il faut gagner une marge brute de 60 % pour ne pas subir de perte », ce qui l'a conduit au bord de l'effondrement. À partir de 1996, Vantone a vendu successivement ses actifs et s'est contractée « jusqu'à n'avoir plus rien à vendre ni où se retirer » pour survivre. (冯仑/Vantone, 2007)

• La capacité à « reconnaître la défaite » détermine la survie : « Le seul secret pour résoudre une crise est le sacrifice ». Vantone, qui a reconnu sa défaite au moment où ses actifs s'élevaient à 7 milliards et s'est contractée à 1,6 milliard, a survécu, tandis que Delong, qui a continué à parier jusqu'à 60 milliards, s'est effondré. La prise de décision de se retirer est la compétence la plus importante en période de croissance rapide. (冯仑/Vantone, 2007)

• La diversification non rentable et l'immobilier arrêtent la trésorerie : Juste après son expansion à 300 millions de yuans de profit en 2 ans, 巨人集団 (Giant Group) de 史玉柱 s'est étendue à 12 types de produits de santé, des dizaines de produits pharmaceutiques, des vêtements et des cosmétiques, tandis que l'immeuble de la société « 巨人大厦 » a enflé de conception en allant de 18 étages à 38 étages à 64 étages. Avec un taux d'endettement de 80 % et une chaîne de dettes croisées (三角債), la trésorerie s'est complètement arrêtée. Après sa renaissance à partir d'une fortune personnelle négative de 250 millions de yuans, il a adopté la discipline d'investissement : « Rater cent opportunités, c'est mieux que de commettre une erreur ». (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Freiner délibérément au sommet de la prospérité : 曹德旺 (Fuyao Glass) a émis quatre directives fin 2006 : « arrêt complet de l'expansion des investissements, réduction des créances clients, fermeture des usines peu efficaces et entraînement à la réduction des coûts de 30 % dans toute l'entreprise », et a traversé sans dommage la crise financière de 2008 (一葉落ちて天下の秋を知る). Avant de reconnaître publiquement en décembre 2007 que « le marché du logement a atteint son tournant », 王石 (Vanke) a aussi vendu des propriétés à Guangzhou 3000 à 4000 yuans/㎡ en dessous des prix du marché environnant et a réduit son plan de démarrage 2008 de 38 % au final, annonçant que « Vanke ne remporte pas les enchères de terrains à prix élevé (地王) ». Bien que traité de « traître de l'industrie », Vanke a devancé le marché avec un taux d'endettement de 44,1 % et une augmentation de parts de marché en 2008. Le principe était « faire ce qui est certain dans une situation incertaine ». (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)(王石/Vanke, 2014)

• Abandonner les revenus à court terme pour acquérir des actifs utilisateurs : 周鸿祎 (Qihoo 360) a abandonné environ 200 millions de yuans de revenus existants en passant à l'antivirus gratuit à titre complet et a persuadé un conseil d'administration farouchement opposé en disant « Si vous gardez le terrain mais perdez les gens, vous perdez les deux. Si vous perdez le terrain mais gardez les gens, vous gagnez les deux ». En conséquence, Qihoo a atteint la 1ère part de marché en 3 mois, 100 millions d'utilisateurs en 6 mois, et le marché lui-même s'est agrandi 100 fois. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Imposer de la discipline même aux pertes : JD.com a continué à enregistrer des pertes à long terme depuis 2007, mais a respecté la ligne rouge : « Pour chaque produit vendu, toujours réaliser une marge brute. Ne jamais faire de guerre des prix en vendant en dessous du prix d'achat ». De plus, en pratiquant « lever des fonds quand ils ne sont pas nécessaires », il a maintenu environ 20 milliards de yuans sur son compte tout en levant des fonds supplémentaires. La raison : « Pour que les fournisseurs puissent dormir tranquille ». (刘强东/JD.com, 2016)

Organisation

• La croissance rapide cache le manque de capacité : 雷军 (Xiaomi) a résumé les facteurs internes du déclin de Xiaomi en 2015-16 comme l'« arrogance » et l'insuffisance des capacités organisationnelles (environ 300 personnes en R&D matériel vs 1 à 2 millions chez les concurrents), et a pris lui-même la direction du secteur des smartphones en 2016, devenant président du comité de qualité et restaurant l'entreprise avec le « système de veto unique sur la qualité ». Il y a rarement eu d'exemples mondiaux de fabricants de smartphones dont les ventes ont chuté et qui se sont relancés. (雷军/Xiaomi, 2022)

• Plus les règles épaississent, moins elles sont appliquées : 史玉柱 (Giant Group) a déclaré que « les règles d'une coudée (30 cm) d'épaisseur créées par les MBA deviennent formelles, tandis que les 2 règles créées en période de crise fonctionnent le mieux ». 冯仑 (Vantone) a également observé que le taux d'application des règles de dépenses où les proches s'approuvent mutuellement était de 40 %, tandis que celui des règles d'investissement décidées par un conseil d'administration composé de tiers était de 100 %, et a introduit le « principe des étrangers » (生人原則) sans utiliser de proches, maintenant le ratio de népotisme interne à moins de 10 %. « Éliminer la dernière personne qui jure fidélité au chef d'entreprise personnellement est une preuve du progrès des entreprises privées ». (史玉柱/Giant Group, 2013)(冯仑/Vantone, 2007)

• La séparation avec les co-fondateurs se fait « à la manière du marchand » : La scission des 6 fondateurs de Vantone s'est réglée par « 以江湖方式进入,以商人方式退出 (entrer à la manière des hommes de rivière, partir à la manière du marchand) ». Ceux qui partaient recevaient du liquide, ceux qui restaient reprenaient toutes les dettes, et la procédure n'impliquait qu'un seul avocat et des échanges de chèques. Les dettes reprises ont été remboursées en 10 ans. La capacité à passer d'une organisation fondée sur les relations à une organisation basée sur les contrats détermine la durée de vie de l'entreprise. (冯仑/Vantone, 2007)

• Le fondateur prouve par l'expérimentation que l'entreprise peut fonctionner sans lui : 王石 (Vanke) s'est retiré de son poste de directeur général en 1999 en confiant la gestion à une équipe de gestionnaires professionnels incluant 郁亮 (Vanke) et autres, et a délibérément désigné ses absences prolongées, comme l'ascension de l'Everest ou ses études à Harvard, comme des « expériences de gestion ». 刘强东 (JD.com) a aussi pris 6 mois de congé d'études en 2013, en se limitant à « pas plus de 5 appels par semaine », et a qualifié la réussite de la direction à mener seule une grande réforme de « preuve du droit d'être cotée en bourse ». (王石/Vanke, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• L'investissement dans les employés de première ligne détermine le plafond de l'expérience : Xiaomi a accordé à 1800 employés du service client en première ligne le pouvoir d'approuver l'envoi de cadeaux aux clients sans approbation du supérieur, a fixé les salaires 20 à 30 % au-dessus des normes de l'industrie et a attribué des actions après 6 mois d'ancienneté (« Les gens sont plus importants que les systèmes »). JD.com a embauché directement tous les livreurs, les couvrant non seulement de l'assurance sociale mais aussi d'assurance privée, et a créé un parcours de carrière où après 3 ans de service, ils peuvent gérer un centre de distribution dans leur région d'origine. (黎万强/Xiaomi, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• Les remarques mal avisées du fondateur deviennent une crise pour l'entreprise : 王石 (Vanke) a été gravement critiqué pour son commentaire sur le blog « limiter la contribution des employés à 10 yuans » lors du tremblement de terre de Wenchuan (le soi-disant « 捐款門 (incident des dons) »). Il s'est excusé sans réserve à la télévision, a fait approuver par la conférence des actionnaires avec 99,8 % de vote une aide supplémentaire à la reconstruction de 100 millions de yuans, et a même proposé ses propres trois conditions de démission pour restaurer la confiance : « seule l'action de sa propre entreprise baisse sur l'ensemble du marché, ralentissement des ventes, départ des employés ». Les paroles d'un entrepreneur ne sont plus siennes seules. (王石/Vanke, 2014)

• La règle est plus importante que le départ des talents : En 2000, Vanke a mis en place un système de rotation des directeurs généraux à Pékin et Shanghai (un mécanisme d'alternance régulière), mais les deux dirigeants ont résisté et ont tous deux démissionné. 王石 (Vanke) a déclaré « Même si nous perdons les directeurs généraux, nous ne pouvons pas laisser la règle que nous avons créée devenir formelle » et a appliqué la règle. À la fin de l'année, les ventes de Pékin ont presque doublé. (王石/Vanke, 2014)

Service

• Maintenir la discipline du canal par « l'exemple » et « l'argent liquide » : 史玉柱 (Giant Group) a placé un drapeau jaune derrière le siège du responsable d'un distributeur qui faisait des ventes à prix réduit en dehors de son territoire, portant l'inscription « Top 10 des champions de ventes transfrontalières », et a strictement appliqué le paiement en espèces pour tous les paiements, sans aucune mauvaise créance. La publicité a été investie de manière concentrée pendant les périodes de forte demande du Nouvel An lunaire et de la mi-automne, et le slogan n'a pas changé pendant 10 ans. « La publicité est un investissement dans le cerveau du consommateur ; la changer fréquemment, c'est abandonner l'investissement ». (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Vérifier avant de répliquer une expansion rapide des canaux de distribution : Xiaomi a lancé une nouvelle stratégie de vente au détail et, se satisfaisant du succès d'un magasin (chiffre d'affaires mensuel de 12 millions de yuans), a déployé le « modèle d'Anyang » insuffisamment vérifié à l'échelle nationale, créant une confusion avec 14 canaux de vente différents. Xiaomi a ramené du modèle testé en Inde consistant à « donner l'exclusivité de la distribution régionale à une seule entreprise », l'a restructuré en 3 systèmes : magasins directs, détaillants autorisés et opérateurs de télécommunications, et a atteint 10 000 magasins en 2021. C'est à cette période que la formule du retour sur investissement « (marge brute − taux de dépense) × nombre de rotations de stocks annuel » a brisé le préjugé selon lequel « la marge brute unitaire est tout ». (雷军/Xiaomi, 2022)

• Les fonctionnalités qui « coupent la nourriture » des concurrents reçoivent le soutien des utilisateurs : 360 a obtenu un large soutien en offrant une recherche qui refuse les publicités médicales et une fonction de suppression des applications préinstallées, ce qui brise les pratiques de revenus de l'industrie. « Être insulté est le prix que je dois payer ». (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Reconstruction de l'ordre du marché par la destruction des prix : 曹德旺 (Fuyao Glass) a mené une « déclaration de 800 yuans/tonne » sur le marché du verre de construction où les ventes à prix inférieur à la fabrication étaient endémiques, amenant les usines nationales à la table des négociations et prévenant l'effondrement mutuel de l'industrie. Le leadership des prix peut être utilisé non seulement pour le profit de l'entreprise, mais aussi pour rendre le marché durable. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• La qualité se normalise par l'industrialisation : Vanke a adopté la devise « construire les maisons comme des automobiles » et a défini en 2003 Pulte, un grand constructeur américain, comme référence. Elle a transposé le modèle de service client, expérimenté un bâtiment pilote en 2005, établi un centre de recherche en construction à Dongguan Songshan Lake en 2006, et appliqué pour la première fois la méthode de préfabrication (taux de componentage de 30 %) à Shanghai en 2007, progressant ainsi par étapes dans l'industrialisation du logement. En 2008, une protestation collective d'acheteurs antérieurs contrariés par la baisse des prix a fait chuter la satisfaction client à 46 %, mais celle-ci s'est ensuite redressée à 83 % dans le même segment de clientèle. L'expansion de l'échelle n'est compatible avec la qualité que si elle dépasse les limites du savoir-faire artisanal par l'industrialisation. (王石/Vanke, 2014)

• Fixer une limite aussi aux objectifs de chiffre d'affaires : L'année suivant le dépassement des 100 milliards de yuans en ventes en 2010, Vanke a intentionnellement plaffonné le chiffre à « moins de 140 milliards de yuans » pour déclarer une transition de la quantité à la qualité (réalisation : 120 milliards de yuans). Cette orientation s'appuie sur une « transformation en entreprise technologique » où plus de 40 % des 6 000 salariés sont des ingénieurs. (王石/Vanke, 2014)

Après l'introduction en bourse · Période de maturité

Finance

• S'imposer une limite de marge bénéficiaire et l'institutionnaliser : 雷军 (Xiaomi) a institutionnalisé par décision du conseil d'administration, juste avant l'introduction en bourse en 2018, un « plafond de marge bénéficiaire nette brute sur les produits matériels de 5 % ». Le message qu'il a adressé aux investisseurs qui s'opposaient était : « Les excellentes entreprises gagnent du profit, les grandes entreprises gagnent les cœurs des gens ». La « règle de ne pas dépasser 25 % de profit » rapportée comme ayant été établie par 王石 (Vanke) dans les années 1990 (mentionnée par 冯仑/Vantone, 2007 comme exemple de maîtrise des désirs) relève de la même discipline d'auto-limitation, et s'est concrétisée à l'époque de la « Grande Voie » sous les formes de « profit à la lumière du soleil » et de « ne pas remporter les terrains adjugés à haut prix ». La pensée sous-jacente est que le renoncement aux gains excessifs engendre la confiance à long terme et la résilience face aux fluctuations de marché. (雷军/Xiaomi, 2022)(王石/Vanke, 2014)

• Faire l'entrée du métier principal en accès gratuit ou à faible marge, et séparer les couches de revenus : L'antivirus gratuit de Qihoo 360 reste déficitaire en lui-même, tandis que la recherche, la navigation et les jeux intégrés dans la plateforme navigateur génèrent des dizaines de milliards de yuans chaque année. Le « modèle de pourboire » de Xiaomi suit la même structure : le matériel est vendu au prix coûtant pour acquérir des clients, et le revenu provient d'un pourboire pour les services de qualité (les revenus de services réseau en 2021 s'élevaient à 28,2 milliards de yuans). Le modèle de référence est Costco (Costco s'impose volontairement de limiter la marge brute des produits à environ 14 % ou moins, et tire son profit non pas des produits mais de la cotisation annuelle comme contrepartie de la confiance de ses membres). (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)(雷军/Xiaomi, 2022)(黎万强/Xiaomi, 2014)

• Après la reprise, la discipline d'endettement peut être extrême : 史玉柱 (Giant Group) s'est fixé sa propre règle : jusqu'à 5 % de ratio d'endettement, feu vert ; 10 %, feu jaune ; 15 %, feu rouge. Par la suite, il a géré l'entreprise en maintenant un endettement quasi nul. « Le point commun des chefs d'entreprise privés connus qui ont été emprisonnés est l'endettement élevé ». Les excédents de trésorerie sont placés en actions bancaires « faciles à convertir en espèces et sans tracas », séparant nettement les activités de l'investissement. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Pour le prochain paradigme technologique, faire un investissement à long terme « sans compter le montant total » : Baidu a intentionnellement investi massivement dans l'IA en 2013, au cœur du boom des investissements en internet mobile, et lorsqu'on a demandé à 李彦宏 (Baidu) le budget de recherche, il a répondu « je fournis ce qui est nécessaire, donc je ne connais pas le montant total ». Il enseigne à classer les investissements selon trois axes temporels : moins de 18 mois, 18 à 36 mois, et plus de 36 mois. Xiaomi aussi a investi 12 milliards de yuans via le fonds industriel du Yangzi dans plus de 100 entreprises de semi-conducteurs et de fabrication avancée, et s'est fixé un objectif d'investissement en recherche et développement de 100 milliards de yuans sur 5 ans. (李彦宏/Baidu, 2017)(雷军/Xiaomi, 2022)

• Schématiser jusqu'à la sortie des richesses (philanthropie) : 曹德旺 (Fuyao Glass) a créé en 2011 la Fondation philanthropique Hexagon avec 300 millions d'actions Fuyao (35,49 milliards de yuans à l'époque), réalisant le premier mécanisme en Chine où la fondation elle-même génère des revenus de gestion grâce à la donation d'actions. « Tous les dividendes, sauf ce qui me sert pour vivre, retournent à la société ». La manière dont le fondateur utilise sa richesse est elle-même un enjeu de gestion à la période de maturité. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Organisation

• Séparer le fondateur de l'entreprise : La conclusion de 王石 (Vanke) est « le dernier travail du fondateur est de créer une entreprise qui fonctionnera sans lui ». Il limite le rôle de président (董事长) à trois points : « stratégie, ressources humaines, et assumer la responsabilité », et définit la division du travail avec le régime 郁亮 (Vanke) en disant « je m'intéresse aux choses incertaines, lui aux choses certaines ». Ses ascensions de l'Everest à 52 ans (2003) et 60 ans (2010), et ses études à Harvard à partir de 2011, ont été une mise à l'épreuve intentionnelle de la délégation des pouvoirs. 曹德旺 (Fuyao Glass) a également formé son fils aîné 曹晖 par un apprentissage dans la filiale américaine, avant de le placer en tant que président au moment de l'introduction en bourse à Hong Kong. (王石/Vanke, 2014)(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• Prévenir la rigidité des grandes entreprises par la « structure » : Les huit règles de gestion des ressources humaines définies par 刘强东 (JD.com) — le « principe ABC » (les décisions concernant le personnel des subordonnés doivent être prises conjointement par le supérieur direct et le supérieur du supérieur, et non par la décision unilatérale d'un seul supérieur), le « 8150 » (un cadre doit avoir au moins 8 subordonnés directs ; s'il en a moins de 8, le poste lui-même est aboli pour réduire les niveaux hiérarchiques, tandis que dans les opérations standards comme l'entreposage et la livraison, un responsable peut superviser jusqu'à 150 personnes), le « principe de doublure » (si on ne peut pas former son successeur en l'espace de 2 ans après la nomination, on est licencié sur le champ ; sans successeur, on ne peut pas être promu), le « principe de réponse en 24 heures » (toute question ou demande de validation d'un subordonné doit recevoir une réponse en 24 heures) — sont des tentatives pour freiner la bureaucratisation entraînée par la croissance par le biais de structures. Cela inclut la décision de laisser partir les anciens devenus inutiles en leur donnant accès anticipé à la liquidité de leurs actions. (刘强东/JD.com, 2016)

• L'échec de la grande entreprise provient non de la bêtise, mais de l'arrogance : Prenant l'exemple de Nokia, qui s'est engagée dans une construction de plateforme grandiose tout en négligeant les détails de l'expérience utilisateur, 周鸿祎 (Qihoo 360) soulève l'importance d'un aplatissement organisationnel, d'équipes « petites mais excellentes », et d'une culture où les employés en première ligne, notamment le service client, deviennent des acteurs de l'innovation. L'habitude du PDG lui-même de rester un utilisateur novice sur le terrain, dans les aéroports et magasins, est une part de cette culture. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• La seconde création nécessite un leader de transformation externe et l'« oubli » : 陆奇 (Baidu), qui a dirigé la transition vers l'IA, souligne que « dans la transformation d'une entreprise mature, oublier l'ancienne méthode est plus difficile qu'apprendre la nouvelle », et cite l'engagement du PDG lui-même et la délégation des pouvoirs comme première condition. 李彦宏 (Baidu) a personnellement accepté la présidence de l'Institut de recherche en deep learning « non parce qu'il en savait le plus, mais comme signal d'importance » et a créé un champ magnétique attirant des talents comme Andrew Ng et 陆奇. Sa proposition de placer un « Chief AI Officer (CAO) » dans toutes les entreprises s'inspire de l'histoire où un « directeur responsable de l'électricité » était nommé à l'ère de l'électrification. (李彦宏/Baidu, 2017)

• Réinjecter la structure de création d'entreprise dans la recherche et développement stagnante : 史玉柱 (Giant Group) a constaté qu'après l'introduction en bourse, la passion entrepreneuriale des équipes de recherche et développement disparaissait ; il a alors transformé les projets en sociétés indépendantes, menant les développeurs à investir 49% de leurs propres deniers, éliminant ainsi le « communisme de cuisine (égalitarisme horizontal) ». Il s'agit de recréer intentionnellement de petites créations d'entreprises au sein d'une grande entreprise mature. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Institutionnaliser la réflexion organisationnelle : 冯仑 (Vantone) a établi le 13 septembre de chaque année comme « journée de réflexion » pour toute l'entreprise, et a créé un système d'alternance des dirigeants tous les deux ans dans les élections des associations professionnelles. Le fait qu'une organisation soit « capable de remplacer ses dirigeants » est lui-même la preuve de son évolution de la tradition d'affaires fluviales vers l'entreprise moderne. (冯仑/Vantone, 2007)

Service

• L'arme de l'entreprise mature est de « prouver par l'usage pratique » : Baidu a choisi de démontrer la puissance de l'IA par l'usage pratique plutôt que par des exhibitions comme une partie de go, réalisant une reconnaissance vocale à 97% et une reconnaissance faciale à 99,7%, et après avoir amené la conduite autonome à 10cm de précision en cartographie haute résolution et 0,2 seconde de freinage d'urgence (1,2 secondes pour l'humain), a ouvert ces technologies à l'extérieur. La seconde création de Baidu consiste à connecter la roue volante « données → connaissance → expérience utilisateur → nouvelles données » qu'elle a mis en rotation dans l'activité existante (recherche) à l'IA. (李彦宏/Baidu, 2017)

• Faire aussi la publicité de masse avec la mentalité d'Internet : Xiaomi a attendu d'avoir accumulé plusieurs dizaines de millions d'utilisateurs sur Internet avant de lancer sa première publicité télévisée (un créneau d'une minute avant l'émission nationale emblématique « Spring Evening » du Nouvel An lunaire, 60 millions de yuans), et a même dédié le contenu aux fans sans montrer le produit, le faisant visionner 4 millions de fois en ligne avant sa diffusion. « Si on le fait, il faut le faire complètement ». La publicité n'est pas une suite à la notoriété, mais un amplificateur des bouche-à-oreille accumulés. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• La gestion de crise est une « technique de non-colère » : Si 70 % des commentaires sont positifs, laisser les 30 % de critiques de côté. Riposter immédiatement aux attaques organisées, répondre aux malentendus en organisant des visites aux usines et centres logistiques. Publier immédiatement les captures d'écran des paiements en réponse aux doutes sur les ventes. La relation publique à l'époque de maturité fonctionne par le protocole de réponse, non par l'émotion. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Découvrir le modèle de monétisation en vivant à l'intérieur de la base d'utilisateurs : 史玉柱 (Giant Group) s'est immergeé 15 heures par jour pendant 2 ans à l'intérieur du jeu en ligne « Zheng Tu » pendant son développement, et a découvert la structure où « c'est l'existence de joueurs gratuits qui donne de la brillance aux utilisateurs payants ». En décomposant un bijou de 1000 yuans en « 10 yuans × 1% de taux de succès », il a éliminé la résistance psychologique ; la conception tarifaire est une conception de la psychologie du consommateur. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• L'environnement et l'éthique ont priorité sur le profit : En apprenant que sa propre mine produisait des résidus de fluor, 曹德旺 (Fuyao Glass) a fermeture la mine qu'il avait développée après avoir investi plus de 80 millions de yuans. « Qu'y a-t-il à gagner dans le profit si on perd l'environnement ? Y a-t-il une valeur supérieure à la tranquillité d'esprit ? ». (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Entrepreneurs de la Silicon Valley et entrepreneurs chinois : points communs et différences

Enfin, nous comparons la perspective des entrepreneurs de la Silicon Valley (Eric Ries, Peter Thiel, Ben Horowitz, Steve Blank, Paul Graham, Reed Hastings, Eric Schmidt et autres) que nous avons organisée précédemment avec celle des entrepreneurs chinois présentés dans cet article.

Points communs

• Focus (Spécialisation) et domination d'un petit marché : « Dominer un petit marché » de Thiel, la « stratégie de best-seller (ne faire qu'un produit et devenir numéro un dans cette catégorie) » de 雷军 (Xiaomi), et « Focus, focus, encore du focus (聚焦) » de 史玉柱 (Giant Group) aboutissent à la même conclusion. Les cas d'échec de diversification (Shishang Jituan, Vantone) sont des exemples en Chine de l'observation depuis « Good to Great » que « l'expansion sans discipline entraîne le déclin ».

• Boucle d'apprentissage rapide avec les utilisateurs : « Orange Friday (Vendredi Orange) » de MIUI (publication hebdomadaire + retours d'utilisateurs) est une implémentation pratiquement indépendante de « Build-Measure-Learn » de Ries et du développement client de Blank. L'approche « petit, rapide, itérer » de 周鸿祎 (Qihoo 360), le testisme de marché de 史玉柱 (Giant Group) relèvent de la même logique de validation d'hypothèses avant l'expansion, le même mode de pensée que le lean startup.

• Investissement approfondi dans les talents et densité des ressources humaines : La perspective selon laquelle « les premiers employés font l'entreprise » (Schmidt & Rosenberg) s'aligne avec « consacrer la majorité de la première année de création au recrutement. Ne pas hésiter à mener 10 heures d'entretiens » de Lei Jun (Xiaomi), le programme de pépinière de talents de Liu Qiangdong (JD.com). En correspondance avec la pensée de la « densité des compétences » de Netflix, la matrice « compétence × valeurs » de Liu Qiangdong (éliminer en priorité ceux dotés de compétences élevées mais sans alignement sur les valeurs) existe.

• Bouche-à-oreille plutôt que publicité, croissance pilotée par le produit : « Make something people want » de Graham, l'importance accordée au bouche-à-oreille par Bezos, et « la qualité du produit est 1, le marketing est le 0 derrière » de Li Wanqiang (Xiaomi), « zéro dépense publicitaire pour un million d'utilisateurs » de Lei Jun (Xiaomi) relèvent exactement de la même philosophie.

• Gestion au plus bas (Hard Things) : « Les décisions difficiles sont le travail du PDG » selon Horowitz correspond à « l'expérience résumée au moment du succès est déformée, l'enseignement tiré de l'échec au moment de celui-ci est la vérité » de Shi Yuzhu (Giant Group), « le seul secret de la résolution de crise est le sacrifice » de Feng Lun (Vantone). Le point selon lequel l'apprentissage par l'échec est considéré comme la source de connaissance la plus importante est commun aux deux mondes sino-américain.

• La sortie du fondateur et la pérennité de l'organisation : « Construire une entreprise qui fonctionne sans le fondateur » (Wang Shi/Vanke) partage la même préoccupation que la théorie organisationnelle de la Silicon Valley (Collins, Hastings et autres) traitant de la transition vers une direction professionnelle et de la succession.

Différences

• L'environnement institutionnel et la relation avec le gouvernement constituent la variable managériale cruciale : C'est la plus grande différence. Les livres de la Silicon Valley traitent le cadre juridique et le gouvernement comme un « arrière-plan stable donné », tandis que la côté chinois développe la théorie de l'« péché originel » de Feng Lun (Vantone) et « 离不开、靠不住 (on ne peut s'en écarter, mais on ne peut non plus en dépendre) », « ne pas entretenir d'échanges de personnes et de biens avec les fonctionnaires » de Cao Dewang (Fuyao Glass), « ne pas verser de pots-de-vin » de Wang Shi (Vanke) — « je n'ai choisi ni le label d'« entrepreneur » ni celui d'« alpiniste », j'ai choisi « ne pas verser de pots-de-vin » comme étiquette personnelle » — de telle sorte que l'inachèvement des institutions et la manière de prendre ses distances avec le gouvernement sont eux-mêmes énoncés comme théorie managériale qui fait la différence entre vie et mort. En termes américains, il s'agit plutôt de conformité (compliance) transformée en stratégie de survie qu'en adaptation réglementaire.

• Conception du capital : Croissance en equity vs discipline de la trésorerie et de la dette : La prémisse de la Silicon Valley est « lever d'importants fonds VC → creuser les déficits pour conquérir le marché (Blitzscaling) ». La première génération chinoise (Cao Dewang/Fuyao Glass, Shi Yuzhu/Giant Group, Feng Lun/Vantone) a au contraire, après avoir frôlé la mort via l'usure et l'endettement à court terme pour l'investissement à long terme, placé au cœur « zéro dette », « admettre la défaite et se retirer », « freiner en temps de prospérité » comme disciplines de trésorerie. Xiaomi, JD.com et 360 intègrent un financement de type VC (modèle hybride), mais même alors « dégager la marge brute par transaction même en déficit » (Liu Qiangdong/JD.com), « ne jamais vendre en dessous du coût même au prix coûtant » (Lei Jun/Xiaomi) montrent une discipline de gestion des coûts plus prudente que celle des entreprises contemporaines de la Silicon Valley.

• Conception du profit : Profit élevé par monopole vs faible marge pour la confiance publique : Thiel enseigne que « la concurrence appartient aux perdants, le profit monopolistique est bon », mais la « limite de marge nette de 5% sur le hardware » de Lei Jun (Xiaomi), le « non-capture de profit au-delà de 25% » de Wang Shi (Vanke), la vente « à 9 centimes » de Liu Qiangdong (JD.com) incarnent la philosophie d'abandonner délibérément la marge de profit pour gagner par la confiance, l'échelle et l'efficacité. Le point de placer la source du profit non dans le « monopole » mais dans la « révolution d'efficacité » (compression des coûts intermédiaires restitués au consommateur) diffère structurellement.

• Effet de levier du logiciel vs opérations lourdes : La Silicon Valley idéalise les modèles d'affaires qui capturent l'échelle via le logiciel à coût marginal zéro, tandis que la côté chinoise place au cœur de la différenciation les investissements « lourds » comme la logistique maison (JD.com), la fabrication et les usines (Fuyao, l'usine intelligente de Xiaomi), les magasins physiques (Mi Home), l'embauche directe de livreurs. « Le lait ne s'écoule pas par la ligne internet » (Liu Qiangdong/JD.com) en est le symbole.

• Positionnement du marketing : Là où les livres de la Silicon Valley consacrent peu d'attention à la publicité et aux canaux comparé au produit et à l'organisation, la côté chinoise se distingue par la richesse de la théorie pratique du marketing : psychologie des consommateurs, copywriting publicitaire, contrôle des canaux, psychologie des prix (Shi Yuzhu/Giant Group), exploitation des réseaux sociaux et conception participative (Li Wanqiang/Xiaomi). C'est que dans un marché où l'infrastructure de confiance est immature et la distribution multicouche, un bon produit seul ne suffit pas à se propager.

• Caractère personnel de l'échec : Aux États-Unis, l'échec entrepreneurial est traité via la responsabilité limitée et « Fail fast » est une culture, tandis qu'en Chine, Shi Yuzhu/Giant Group (rembourser personnellement un passif de 250 millions de yuans), Feng Lun/Vantone (assumer la dette des anciens collègues partis et rembourser en 10 ans) montrent que le fondateur porte personnellement la dette et la confiance comme condition de la renaissance. « Endurer (熬) » — « la grandeur naît de l'endurance (伟大是熬出来的) » de Feng Lun (Vantone) — contraste avec la philosophie de la vitesse de Blitzscaling par une philosophie d'endurance.

• Terreau idéologique : Les entrepreneurs de la Silicon Valley parlent de mission, de théorie de l'innovation, de libéralisme, tandis que la côté chinoise édifie l'éthique managériale par les termes de la pensée traditionnelle : causalité bouddhiste (Cao Dewang/Fuyao Glass), valeurs confucéennes de sincérité et de contribution au pays par l'industrie réelle, ordre parmi les pairs de nature chevaleresque (江湖) évoluant vers l'entreprise moderne (Feng Lun/Vantone). Bien que le point d'arrivée (sincérité, long terme, altruisme) soit similaire, le fondement diffère.

• La direction des références est unidirectionnelle : Zhou Hongyi (Qihoo 360) appelle la « 硅谷热 (Silicon Valley Fever) » une « bible », Lei Jun (Xiaomi) cite Jobs et Costco, Li Wanqiang (Xiaomi) cite Google comme modèles explicitement. Les entrepreneurs chinois réinventent la Silicon Valley comme matériel pédagogique pour le marché chinois (modèle gratuit, sentiment de participation, modèle de triangle inversé de JD.com), tandis que des descriptions où la Silicon Valley elle-même référence les méthodes chinoises sont pratiquement absentes dans cette génération. Cependant, au moment de « 智能革命 » (2017), une auto-reconnaissance émerge : la relation a changé de « côté qui enseigne » à « concurrent de même époque » en IA.

Conclusion

Structuré ainsi, on comprend que, dans un contexte de concurrence extrêmement féroce et de risques de changements de politique gouvernementale brusques, ce que font les entrepreneurs chinois est de rester constamment centrés sur l'utilisateur et de boucler rapidement le cycle d'amélioration des produits en fonction des retours. L'approche adoptée dans la concurrence mondiale la plus intense offre, nous le pensons, une grande utilité dans d'autres régions.