Síntesis de estrategias de crecimiento de emprendedores de startups destacados de China y diferencias con Silicon Valley

Introducción

Debido al trabajo de mis padres, pasé mi infancia en China (Dalian y Shenyang, antigua Manchuria), y mi impresión de China alrededor de los 8 años en el año 2000 era que estaba muy rezagada en muchos aspectos como la cultura y la tecnología en comparación con Japón. Al caminar por las calles, olía a basura, y cuando llovía mucho, las carreteras se inundaban, y las pendientes parecían un tobogán acuático constante. Sin embargo, recuerdo que la energía de las personas era increíble. Y muchos adultos y niños, aunque me encontraban novedoso como extranjero, fueron muy amables conmigo (aunque al principio me asustaba porque hablaban de manera enérgica según la región).

Cuando ingresé a la universidad, alrededor de 2015, cuando fui a visitar el lugar donde había vivido originalmente, quedé impactado al ver a gente desde niños hasta ancianos realizando pagos por smartphone, sin entender cuándo ni cómo pagaron. No tenía smartphone en ese momento.

Tiempo después de obtener mi doctorado, alrededor de 2022, cuando estaba en el campus de Shenzhen de la Universidad de Pekín como investigador, no solo vi pagos por smartphone, sino que estaba asombrado por lo avanzado del mundo en todas las cosas. El año anterior visité San Francisco y Silicon Valley, pero Shenzhen estaba más avanzada tanto en infraestructura urbana como en tecnología, y sentí que la cultura y el comportamiento de las personas estaban mucho más refinados en comparación con mis impresiones de la infancia.

De 2000 a 2020, mientras el PIB mundial creció 2.5 veces, el de China creció 10 veces. El salario promedio anual de China también creció 10 veces. Con la adhesión a la OMC (Organización Mundial del Comercio), experimentó un crecimiento notable como la fábrica del mundo.

Existen muchos servicios de alta calidad mundial pero a bajo precio, como Xiaomi y BYD, y tales empresas se han convertido en empresas de escala mundial en unos pocos años a una década desde su fundación. Creo que el proceso para lograr un crecimiento rápido comparte partes comunes con el enfoque de las startups de Silicon Valley que organicé anteriormente, pero también tiene diferencias, así que creo que hay muchas cosas que podrían servir como referencia para muchas personas.

Aquí, objetivo 9 libros escritas por emprendedores chinos de empresas representativas de China como 小米(Xiaomi), 京東(JD.com), 百度(Baidu), y organizo el contenido según el stage de la empresa (cada stage desde antes de la fundación hasta la OPI).

Libros objetivo

• 「参与感：小米口碑营销内部手册」Lejwan Qiang (cofundador de 小米/Xiaomi), 2014. Desarrollo de productos con participación de usuarios y marketing de boca en boca, métodos de cultivo de la comunidad de fans "米粉". 小米(Xiaomi) es un líder de fabricantes de smartphones e IoT fundado en 2010, con envíos de smartphones en el tercer lugar mundial (cuota de mercado de aproximadamente 14%), ventas de aproximadamente 365.9 mil millones de yuanes en 2024 (aproximadamente 7.6 billones de yenes), ingresó a Fortune Global 500 desde 2019 (el más joven en ese momento), y en 2024 también ingresó al vehículo eléctrico "SU7", una empresa representativa de la industria de hardware chino.

• 「心若菩提」Cao Dewang (fundador de 福耀玻璃/Fuyao Glass), 2015. Autobiografía desde la infancia en la pobreza extrema hasta la construcción de una empresa mundial de cristales de automóviles. Gestión honesta, expansión internacional, caridad. 福耀玻璃(Fuyao Glass) es el mayor fabricante mundial de cristales de automóviles (con más del 30% de cuota de mercado mundial), suministra a prácticamente todos los principales fabricantes de automóviles mundiales como Toyota, VW y GM, y la fábrica de Ohio en EE.UU. fue el escenario del documental "American Factory" (Premios de la Academia de 2019), una empresa simbólica de la industria manufacturera china.

• 「小米创业思考」Lei Jun (narración de fundador de 小米/Xiaomi) y Xu Jieyun (compilación), 2022. "专注・極致・口碑・快(Concentración, Extremo, Boca a boca, Velocidad)", modelo de alta eficiencia, estrategia de producto de éxito de concentración de un solo producto, sistematización de la estrategia de ecosistema. (Consulte el apartado "参与感" anterior para la escala corporativa de Xiaomi. Este libro constituye un resumen de 10 años del fundador en persona.)

• 「史玉柱自述：我的营销心得」Shi Yuzhu (narración) y Youmi.com (compilación) (fundador de 巨人集団/Giant Group), 2013. Resurgimiento de un fracaso empresarial masivo y deuda, teoría práctica de la psicología del consumidor, publicidad y canales. 巨人集団(Giant Group) cayó desde la cúspide de las empresas privadas chinas en la década de 1990 hasta casi la quiebra, y luego monopolizó durante muchos años el primer lugar en ventas de un solo producto en el mercado de suplementos de salud chino con "脑白金", la compañía de juegos en línea 巨人網絡 realizó una OPI en la Bolsa de Valores de Nueva York en 2007 (en ese momento, una de las OPI más grandes de empresas privadas chinas que cotizaban en EE.UU.), una empresa sinónimo de "fracaso y resurgimiento".

• 「野蛮生长」Feng Lun (cofundador de 万通集団/Vantone), 2007. Cómo sobrevivieron las empresas privadas y evolucionaron hacia empresas modernas durante el período de reforma y apertura con instituciones no consolidadas. 万通(Vantone) es un desarrollador inmobiliario fundado en 1991 que, aunque su escala no llega a grandes empresas, es un representante de las empresas "派 92" que surgieron cuando funcionarios e investigadores se retiraron del gobierno para emprender alrededor de 1992, y es una presencia indispensable para narrar la historia de las empresas privadas chinas, habiendo producido numerosos ejecutivos que encabezan la industria inmobiliaria china, como Pan Shiyi de SOHO China, a partir del grupo fundador de seis "万通六君子".

• 「大道当然：我与万科（2000–2013）」Wang Shi (fundador de 万科/Vanke), 2014. Delegación de autoridad a gestores profesionales, ética empresarial, separación de fundador y empresa. 万科(Vanke) es el mayor desarrollador inmobiliario de China fundado en 1984, que en 2010 fue el primero en la industria en superar ventas de 100 mil millones de yuanes, en su apogeo con ventas superiores a 700 mil millones de yuanes fue llamado "la empresa de desarrollo residencial más grande del mundo", y es un favorito regular de Fortune Global 500, el líder de la industria de vivienda china.

• 「周鸿祎自述：我的互联网方法论」Zhou Hongyi (fundador de 3721・奇虎360/Qihoo 360), 2014. Disrupción del mercado mediante modelo gratuito, "微創新" de acumular pequeñas mejoras a alta velocidad, enfoque en el usuario. 奇虎360(Qihoo 360) es la mayor empresa de seguridad china que domina la mayoría de usuarios de PC chinos (con más de 500 millones de usuarios autoproclamados) con software de seguridad gratuito, realizó una OPI en la Bolsa de Valores de Nueva York en 2011, y se privatizó en 2018 para volver a las acciones A (Shanghai), un encarnador del modelo freemium en China.

• 「刘强东自述：我的经营模式」Liu Qiangdong (fundador de 京東集団/JD.com), 2016. Inversión a gran escala en logística propia, obstinación con productos genuinos, operación de bajo costo y alta eficiencia. 京東(JD.com) es una de las dos principales plataformas de comercio electrónico chino junto con Alibaba, con ventas de aproximadamente 1.16 billones de yuanes en 2024 (aproximadamente 24 billones de yenes) de las más grandes entre empresas privadas chinas, favorito habitual de los mejores puestos en Fortune Global 500, y con una red de logística propia que emplea directamente a decenas de miles de repartidores, llamada el "Amazon de China".

• 「智能革命」Li Yan Hong y otros (narración de fundador de 百度/Baidu, coautoría incluyendo Lu Qi), 2017. Posiciona la IA como la cuarta revolución industrial y analiza la transformación hacia IA de grandes empresas. 百度(Baidu) es el mayor con 60-70% del mercado de búsqueda chino, una de las "BAT" (百度・Alibaba・Tencent) llamadas las tres grandes de internet chino. Avanza en la transformación de búsqueda a IA, y es una empresa representativa de la industria de IA china con "Apollo" de conducción autónoma y el modelo de lenguaje grande "文心一言(ERNIE Bot)".

Antes de la fundación de la startup

Financiamiento

• Si no hay "fondos que no pueda gastar", no es el momento para emprender: Lei Jun(Xiaomi) durante su época en Kingsoft (empresa de software china establecida conocida por WPS Office, donde Lei Jun fue CEO antes de fundar Xiaomi), no pudo ganar dinero en un entorno de piratería y fue forzado a operar de manera improvisada, "hacer el próximo producto con las ganancias de WPS", no pudo tomar la decisión de enfocarse profundamente en un negocio. En Xiaomi, definió 3 condiciones para el éxito de la fundación como "gran mercado, equipo superior, fondos que no pueda gastar", y aseguró fondos suficientes en etapas tempranas. (黎万强/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• Incluso sin dinero, el crédito se puede asegurar: Shi Yuzhu(Giant Group) con 4,000 yuanes en caja negoció directamente con un periódico para "publicar anuncios primero y pagar un mes después", e incluso pidió prestado una computadora con pago posterior para fundar la empresa. Roló el pago con las ventas del primer día y obtuvo ganancias superiores a 1 millón de yuanes en 2 meses. La falta de capital inicial se puede compensar dependiendo del diseño del crédito. (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• Emprender con deuda genera "presión para ganar ganancias excesivas": Feng Lun(Vantone) analiza que el hecho de que las empresas privadas chinas tuvieran que comenzar con prestamistas con tasas de interés superiores al 20-25% anual generó el "pecado original" de una naturaleza de apuestas de alto apalancamiento y alto riesgo. Con qué capital comienza determina la naturaleza posterior de la empresa. (Feng Lun/Vantone, 2007)

• Desconfíe de "buenas oportunidades" donde el precio se desvía mucho del valor: La enseñanza de su padre que Cao Dewang(Fuyao Glass) mantuvo de por vida fue "no seas codicioso con lo que es demasiado barato. Cuando el precio es significativamente más bajo que el valor, siempre hay un problema" (al construir una fábrica, sospechó de un contratista que aceptó de inmediato el transporte de arena a 0.8 yuanes por metro cúbico cuando el precio de mercado era de 3 yuanes, usando esta enseñanza, y obligó al oficial del pueblo que lo recomendó a garantizar las obras como garantía de sus tenencias de acciones. Como se esperaba, el costo real del contratista era 2.6 yuanes, era una táctica de "tomar contratos a precio de sacrificio y luego reescribir contratos a través de regalos y conexiones"). (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

Organización

• Articule los fracasos del trabajo anterior o el lugar de práctica antes de emprender: Lei Jun(Xiaomi) obtuvo la lección de su experiencia de estar en la tienda de que "incluso si la investigación y desarrollo fueron de primera clase, no entendían el producto y el usuario" a través del fracaso de un software ambicioso de 3 años llamado "Pangu", y esto se convirtió en el origen de la metodología de Xiaomi. De la quiebra de su empresa de estudiante "Sanse" (que se aceptó hacer de todo, desde ensamblaje de computadoras, desarrollo por contrato, reventa de piezas hasta impresión, lo que llevó al fracaso, y luego pasó dificultades ganando vales de comedor jugando póker con el chef de la cafetería antes de disolverse), aprendió que "el emprendimiento sin concentración siempre fracasa". (Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• Los maestros negativos también son material de primera clase: Cuatro de los 6 miembros fundadores de Vantone, incluyendo Feng Lun, provenían de Nande Group del legendario (y luego quebrado) empresario Mou Qizhong. Tomaron su falta de moralidad como un contra-ejemplo y aprendieron que "los empresarios necesitan el poder de la moralidad", mientras que al mismo tiempo aprendieron tal cual la esencia del crédito, "el crédito comercial no es 'cuánto tienes realmente' sino 'cuánto creen que tienes'". (Feng Lun/Vantone, 2007)

• Las maldiciones de los clientes forman la visión del producto: Zhou Hongyi(Qihoo 360) pasó apuro respondiendo a defectos en tarjetas de software antivirus que desarrolló durante la escuela de posgrado, y aprendió con su cuerpo que "el orgullo de los técnicos no significa nada para los clientes, y los clientes solo quieren resolución de problemas". Tener la experiencia de ser "directamente regañado por usuarios" antes de emprender se convirtió en la base del ulteriormente supremacía del usuario. (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

Servicio

• Nadie puede vencer a las tendencias. Muévase siguiendo la mayoría: "Las empresas pueden luchar contra cualquier enemigo fuerte, pero el único enemigo contra el que no pueden ganar es la tendencia" (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014). Lei Jun(Xiaomi) también tuvo la amarga experiencia de no adquirir NetEase por 10 millones de yuanes en 1998, con el valor aumentando decenas de veces 2 meses después, y llegó al pensamiento de "順勢而為(moverse siguiendo la mayoría)", identificando la "風口(boca del tifón)" y prepararse con una postura baja como un cerdo. La selección del mercado a ingresar decide el resultado antes del esfuerzo. (Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• El origen es el pensamiento de cambio de posición (ponerse en el lugar del otro): Cao Dewang(Fuyao Glass) en su tiempo como cocinero en un sitio de construcción de presas, observó y eliminó las tres principales quejas de los trabajadores, reflexionando que "lo único que hice más que otros cocineros fue el pensamiento de cambio de posición". La perspectiva del cliente se entrena incluso antes de comenzar un negocio. (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

• Los cambios institucionales de época en sí mismos son oportunidades: Shi Yuzhu (Giant Group) fue inspirado por una conferencia titulada "El cuenco de barro del sector privado es más seguro que el cuenco de hierro del gobierno" (exposición del presidente de Sitong Group, Wan Runnan, en la Universidad de Shenzhen. El cuenco de hierro no se rompe pero representa depender de la organización para sustentarse, mientras que el cuenco de barro, aunque se rompe, puede ser reconstruido por las propias manos —la esencia es basar la seguridad no en la organización sino en la capacidad que funciona en el mercado) y renunció a su puesto en la Oficina de Estadísticas para emprender. En puntos de inflexión institucional, la definición misma de seguridad en la carrera se invierte. (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

Seed (desde la fundación hasta PMF)

Financiamiento

• La consideración del modelo de ingresos puede dejarse para el final. Sin embargo, la verificación del valor del usuario debe hacerse desde el principio: Zhou Hongyi (Qihoo 360) afirma que "es lo más inútil que un fundador hable de modelo de ingresos desde el principio. Ni siquiera Google pudo monetizar hasta encontrar publicidad vinculada a búsqueda" y redefine el modelo de negocio como una combinación de cuatro modelos: "producto, usuario, difusión e ingresos". Lo que debe acumularse primero es el valor del usuario. (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• Imponerse a uno mismo como restricción: presupuesto de marketing cero: Cuando Lei Jun (Xiaomi) lanzó MIUI, le plantea a Li Wanqiang (Xiaomi) el desafío: "¿Puede adquirir 1 millón de usuarios sin gastar un centavo?" La restricción de no poder gastar dinero forzó el enfoque en un estado donde el producto y servicio por sí solos son recomendados (=boca a boca). MIUI reclutó a los primeros 100 usuarios uno por uno de foros de otras empresas y alcanzó 500,000 usuarios un año después con presupuesto publicitario cero. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• El precio es una declaración del modelo de negocio: Cuando el costo de fabricación del Mi 1 se disparó de 1,500 yuanes esperados a 2,000 yuanes, Lei Jun (Xiaomi) reflexionó durante tres noches y concluyó que las ventas con pérdida (subsidio cruzado) no son reproducibles, eligiendo así el "precio basado en costo (成本定价)" de 1,999 yuanes. Este fue el punto de partida del modelo Xiaomi de "vender hardware al costo y ganar dinero con servicios". (Lei Jun/Xiaomi, 2022) Liu Qiangdong (JD.com) también afirma "si otros venden a 1 yuan, nosotros vendemos a 9 jiao. Si el margen de ganancia es demasiado alto, acudirán en masa nuevos competidores", diseñando el margen delgado en sí como barrera de entrada. (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Los errores de diseño en acciones y control explotan en etapas muy tempranas: Shi Yuzhu (Giant Group) se enfrentó con dos cofundadores sobre cómo usar la primera ganancia de 1 millón de yuanes y afirma categóricamente que "una empresa donde 5 personas tienen 1/5 cada una resultará en conflicto nueve de cada diez veces". Los seis miembros de Wantong, liderados por Feng Lun (Vantone), dividieron el capital en seis partes iguales e inicialmente lograron "cero conflictos monetarios internos", pero posteriormente la toma de decisiones por unanimidad se disfuncionó (véase la sección Early). La titularidad del control debe aclararse desde el principio. (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)(Feng Lun/Vantone, 2007)

• Inversión en equipamiento: hablar en términos de "velocidad de recuperación": Cao Dewang (Fuyao Glass) negoció equipamiento finlandés de 1.9 millones de dólares a 1.08 millones de dólares antes de comprarlo, recuperando la inversión completa en 6 meses de operación. Afirma: "Lo que gané no fue dinero sino confianza en mí mismo y confianza bancaria". Los resultados iniciales de recuperación de inversión se convierten en crédito para la siguiente ronda de financiamiento. (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

Organización

• La tarea más crítica del fundador es la contratación, y debe dedicar tiempo extraordinariamente excepcional: Lei Jun (Xiaomi) pasó la mayor parte del primer año de fundación reclutando, realizando 10 entrevistas con un ingeniero durante 2 meses (17 entrevistas en total con el equipo principal), y las entrevistas llegaban a durar 10 horas. El Dr. Zhou Guangping, responsable de hardware, decidió participar en apenas 15 minutos con la frase "revolución de vender el mejor teléfono móvil al costo". "Un ingeniero excelente no vale por 10 sino por 100 personas". (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• La selección de personal incorrecta aparece como defecto de producto: La primera fábrica de Cao Dewang (Fuyao Glass) solo producía artículos defectuosos durante 3 años, pero cuando invitó a un técnico especialista desde Shanghai, una revisión de equipamiento de una noche produjo artículos conformes. Muchos problemas que parecen ser barreras técnicas son en realidad problemas de talento. (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

• Rechazar completamente el nepotismo desde el principio: Cao Dewang (Fuyao Glass) se mantuvo firme en la práctica de "rechazar a todos los que tienen cartas de presentación independientemente de sus calificaciones" en las pruebas de selección, incluso resistiendo la presión del vicesubgobernador. "Este enfrentamiento llegará de todos modos. Mejor hacerlo ahora y cortar de raíz los problemas". (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

Servicio

• Concentrarse en el ángulo más pequeño para verificar PMF: MIUI se limitó a solo 4 funciones —teléfono, SMS, contactos y pantalla de inicio— para lanzar la versión inicial en 2 meses, creciendo de 100→200→400 usuarios por semana solo mediante boca a boca. El 360 Seguridad de Zhou Hongyi (Qihoo 360) también, aunque con características simples, atacó un punto único de la preocupación más apremiante en ese momento —"eliminación de software malicioso"— adquiriendo los primeros 50 millones de usuarios. "La única razón por la que los usuarios rechazan un producto es no poder resonar con él". (Lei Jun/Xiaomi, 2022)(Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• Incluir usuarios en el equipo de desarrollo (modelo de usuario > modelo de ingeniería): Xiaomi construyó un "equipo de desarrollo de 100,000 personas" mediante "橙色星期五(Viernes Naranja)" —lanzamiento de nueva versión cada viernes— y reportes de experiencia de 4 paneles (四格体验报告) que los usuarios envían el martes siguiente, con 100 ingenieros internos + 1,000 probadores certificados + 100,000 usuarios de versión de desarrollo. Se compara el protocolo de desarrollo preciso de Microsoft con "3 ingenieros" asignando "1 planificador y 1 probador por ingeniero" como un "modelo con cero usuarios". (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• El antecedente de confianza se convierte en catalizador de PMF: Liu Qiangdong (JD.com) nunca vendió un artículo falso desde los días de tienda en Zhongguancun y continuó incluyendo recibos (发票) en todos los productos. Cuando cambió a ventas en línea durante el SARS de 2003, el administrador del foro garantizó que era "la única compañía que no ha vendido artículos falsos en 3 años", por lo que clientes desconocidos le enviaban pagos por adelantado. (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Incluso gratis, un producto deficiente no se usa: El primer antivirus gratuito de Zhou Hongyi (Qihoo 360) fue un fracaso porque era "pesado, se colgaba, lento", y después de rediseñarlo durante un año tuvo éxito. "No es cierto que solo por hacerlo gratis se venderá". (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• El propio fundador perfecciona obsesivamente los detalles: Shi Yuzhu (Giant Group) siguió reescribiendo el primer anuncio de unos tres tercios de papel de manuscrito durante 16 días. "Solo cuando yo mismo estoy emocionado puedo sacarlo al mundo". (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• Realizar "prueba de fuego" internamente antes del lanzamiento: Xiaomi, antes de abrir su plataforma de e-commerce, operaba un "gran departamento de ventas" que vendía refrescos al 10% del precio para empleados, ejecutando en tiempo real pedidos, cobros y entregas para eliminar problemas del sistema de antemano. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

Early (crecimiento inicial)

Financiamiento

• Incluso con fondos captados, no escapar a la publicidad: En el lanzamiento del smartphone, Lei Jun (Xiaomi) rechazó el plan publicitario de 30 millones de yuanes que Li Wanqiang (Xiaomi) había elaborado, diciendo "MIUI no gastó un centavo. ¿No podemos hacer lo mismo con el smartphone?" Con la retirada cortada, el equipo se aferró desesperadamente a foros y Weibo, realizando la participación de 1 millón de personas en la campaña participativa "我是手机控(Soy un adicto a los smartphones)" sin presupuesto publicitario. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• La inversión realizada sin acuerdo interno sufre doble pérdida: Wantone forzó la adquisición de Huaxian Dongbei con opiniones internas divididas, perdiendo 40 millones de yuanes de una inversión de 70 millones de yuanes. Lo más fatal no fue la pérdida misma sino que se convirtió en detonante de la "pérdida mutua de autoridad entre cofundadores". (Feng Lun/Vantone, 2007)

• Defender la línea innegociable de control sobre las negociaciones de términos de financiamiento: Liu Qiangdong (JD.com) se mantuvo firme en "presentación única, sin negociaciones de regateo" en la recaudación de fondos, siempre distribuyendo inversión entre múltiples empresas para asegurar control. "Antes que perder el control, me voy y vendo la empresa". (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Tomar pérdidas sin dudar para mantener estándares de calidad: Xiaomi desechó máquinas de desarrollo del Redmi primera generación que no cumplían estándares de calidad, cortando pérdidas de aproximadamente 40 millones de yuanes de inversión anterior. Además, después de comprar 150,000 chips más recientes de Qualcomm (más de 6 millones de dólares), cuando salió un modelo más nuevo, descartó el inventario e hizo el cambio inmediatamente. Las pérdidas para mantener estándares de calidad son inversión en marca. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

Organización

• La toma de decisiones por unanimidad con veto de un solo voto invariablemente se disfunciona: El sistema de unanimidad de los 6 miembros de Wantone resultó en reuniones de inversión que duraban todo el día en confusión donde "nadie podía convencer a otro", y cuando las oficinas se dispersaron geográficamente surgieron disparidades de información que crearon facciones. "Los derechos accionarios son segundo, el control es lo primero" —degeneración hacia organización tipo "江湖" (jianghu). La gobernanza debe diseñarse antes del crecimiento. (Feng Lun/Vantone, 2007)

• Cultivar candidatos ejecutivos internamente, no comprarlos del exterior: Liu Qiangdong (JD.com) reflexiona que el "programa de candidatos a ejecutivos de gestión (管培生计划)" que comenzó después de la primera ronda de financiamiento fue "más importante que la construcción de logística propia". Esto derivó en el principio de que 5 vicepresidentes seleccionaban entre decenas de miles de candidatos, con el 80% de ejecutivos promovidos internamente. Shi Yuzhu (Giant Group) también sigue la práctica de "no usar talentos reclutados externamente, dar autoridad suficiente a ejecutivos leales criados por más de 10 años". (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)(Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• La voz del usuario anima al equipo: Durante una inundación en Tailandia donde la escasez de componentes atrasaba entregas y el foro se llenaba de insultos a media noche, usuarios iniciales reunieron los gritos de apoyo "小米加油!(¡Xiaomi, vamos!)" de fanáticos (米粉) de todo el país en un video que enviaron, haciendo que Li Wanqiang (Xiaomi) llorara. Xiaomi construyó intencionalmente una estructura donde alabanzas y críticas de usuarios llegaban directamente a ingenieros (爆米花賞, presencia constante en foros), haciendo que la voz del usuario fuera la fuerza motriz del trabajo en lugar de KPIs. (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

Servicio

• Estrategia de producto de éxito único concentrado (爆品): Reducir la línea de productos y asegurar éxito modelo por modelo: Xiaomi lanzó solo 5 modelos en los primeros 3 años, todos ellos grandes éxitos (Mi 1 = 7.9 millones de unidades, Redmi = 44.6 millones de unidades, etc.). Los productos exitosos absorben costos fijos y acercan gastos de distribución y publicidad a cero, siendo la esencia del modelo de alta eficiencia. "En la fase de planificación de producto, ten el coraje de hacer solo uno que pueda ser número uno en esta categoría de mercado". (Lei Jun/Xiaomi, 2022)(Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• La expansión de categoría requiere dos condiciones: "demanda en el frontend, capacidad en el backend": JD.com manejó solo 5 categorías durante 7 años después de la fundación, y cuando ingresó en libros, contrató en secreto un vicepresidente responsable e invirtió 1 año en preparar la cadena de suministro antes del lanzamiento público. Aunque existe demanda, no se expande hasta que la capacidad de suministro esté lista. (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• Los cuellos de botella en la experiencia del usuario se resuelven con inversión en infraestructura, aunque sea pesada: 「La logística representa el 70% de la experiencia del usuario」. JD.com decidió construir su propia red logística desde la primera ronda de financiamiento e inició en 2009 el servicio 「211限時達」 (entrega el mismo día para pedidos realizados antes de las 11 a.m.). Asigna el 80% de los costos a los repartidores del 「último tramo」, una estructura de costos opuesta a la de la industria. (刘强东/JD.com, 2016)

• Iterar rápido a pequeña escala (小步快跑) y la 「ley del 0.8」: 「No compres primero servidores para 100 millones de usuarios. Prueba primero con 100 personas」. Si cada función tiene una completitud de 0.8, la experiencia de un producto que apila 3 funciones cae a 0.8×0.8×0.8=0.51. Cuantas más funciones, más rápido fracasas. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• No apresures el mercado de prueba; no retrases la expansión nacional: 史玉柱 (Giant Group) siempre realizaba pruebas de venta de 3 a 6 meses en 3 ciudades de provincias prósperas, juzgaba con datos y luego se expandía a nivel nacional. 「試銷市場快不得,全國市場慢不得 (No apresures el mercado de prueba; no retrases la expansión nacional)」. La aprobación de anuncios requería votación de 50-60 ejecutivos con más de 2/3 de apoyo; él solo tenía derecho de veto. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Diseña la actividad de venta misma como si fuera un producto: El evento semanal de ventas de Xiaomi 「紅色星期二 (Martes Rojo)」 fue diseñado como un solo producto que abarcaba desde la reserva hasta la competencia en tiempo limitado y la publicación de compras en redes sociales, mejorándose continuamente. Un acto de venta ordinario se convirtió en un evento social semanal con participación de millones de personas. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Construye la fábrica al lado del cliente: 曹德旺 (Fuyao Glass) sostenía que 「El empaque y transporte representan aproximadamente el 20% del costo. Construye tu fábrica al lado del fabricante de automóviles」 e implementó la ubicación adyacente al cliente a una velocidad de 4 días de inspección en Changchun → 6 días para confirmar el terreno → 10 días para comenzar la construcción. En B2B, la experiencia del cliente se crea mediante la ubicación y los plazos de entrega. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Fase de expansión rápida (Mid-Late Stage)

Finanzas

• Financiar inversión a largo plazo con préstamos a corto plazo es el camino hacia la destrucción (短債長投): Wantone se vio arrastrada al borde del colapso cuando utilizó fondos a corto plazo con una tasa de interés anual de aproximadamente 20% para hacer inversiones en cadena en compañías fiduciarias, casas de bolsa y bancos, bajo una estructura en la que 「debes ganar un margen bruto del 60% o inevitablemente perderás」. Desde 1996, vendió activos sucesivamente y se redujo hasta que 「no quedó nada que vender ni dónde retirarse」, logrando finalmente recuperarse. (冯仑/Vantone, 2007)

• La capacidad de 「reconocer la derrota」 es lo que separa la vida de la muerte: 「El único secreto para resolver una crisis es el sacrificio」. Wantone, que reconoció su derrota cuando tenía 700 millones en activos y se redujo a 160 millones, sobrevivió; mientras que Delong, que continuó apostando hasta 6 mil millones, colapsó. La capacidad de decisión para la retirada es la habilidad más crítica en la fase de expansión rápida. (冯仑/Vantone, 2007)

• La diversificación no rentable y los bienes raíces detienen el flujo de efectivo: Giant Group de 史玉柱 se expandió rápidamente hacia 12 productos de cuidado de la salud, docenas de medicamentos, ropa y cosméticos justo después de alcanzar ganancias de 300 millones de yuan en 2 años. El edificio corporativo 「Giant Mansion」 creció de 18 pisos a 38 y luego a 64 pisos en expansiones de diseño. Con una tasa de endeudamiento del 80% y una cadena de deudas intra-empresariales (三角債), el flujo de caja se detuvo por completo. Después de recuperarse con un patrimonio personal negativo de 250 millones de yuan, adoptó la disciplina de inversión: 「Puedo perder cien oportunidades, pero no cometer un solo error」. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• En el apogeo de la prosperidad, atrévete a pisar el freno: 曹德旺 (Fuyao Glass) emitió en finales de 2006 cuatro directrices: 「Congelación total de inversiones de expansión, compresión de cuentas por cobrar, cierre de fábricas de bajo desempeño, ejercicio de reducción de costos del 30% en toda la empresa」, navegando sin daños la crisis financiera de 2008 (一葉落ちて天下の秋を知る). 王石 (Vanke) también, justo antes de reconocer públicamente en diciembre de 2007 que 「el mercado inmobiliario había llegado a un punto de inflexión」, vendió propiedades en Guangzhou a 3,000-4,000 yuan/㎡ por debajo del precio del mercado, redujo finalmente el plan de construcción de 2008 en un 38%, y declaró que 「Vanke no toma licitaciones al alza del precio de terrenos (地王)」. Fue vilipendido como 「traidor de la industria」, pero alcanzó una tasa de endeudamiento del 44.1% en 2008 con participación de mercado en ascenso, adelantándose al mercado. Su política era 「Hacer lo cierto bajo una situación incierta」. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)(王石/Vanke, 2014)

• Sacrifica los ingresos inmediatos para obtener activos de usuarios: 周鸿祎 (Qihoo 360) abandonó aproximadamente 200 millones de yuan en ingresos existentes con su conversión total a antivirus gratuito, convenciendo a una junta directiva furiosamente opuesta con el argumento: 「Si proteges la tierra (ingresos) pero pierdes a las personas (usuarios), lo pierdes todo. Si pierdes la tierra pero conservas a las personas, lo ganas todo」. Como resultado, en 3 meses alcanzó la posición número 1 en cuota de mercado, en 6 meses logró 100 millones de usuarios, y el mercado mismo se expandió 100 veces. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• Impón disciplina incluso en las pérdidas: JD.com ha registrado pérdidas prolongadas desde 2007, pero mantuvo la línea de que 「cada producto vendido debe tener necesariamente un margen bruto. No participaremos en guerras de precios que impliquen vender por debajo del costo de compra」. Además, practican 「obtener fondos solo cuando no los necesitas」, manteniendo aproximadamente 20 mil millones de yuan en efectivo mientras continúan obtener financiamiento adicional. La razón: 「para que los proveedores puedan dormir tranquilamente」. (刘强东/JD.com, 2016)

Organización

• El crecimiento rápido oculta la insuficiencia de capacidades: 雷军 (Xiaomi) resumió las causas internas de la contracción de Xiaomi en 2015-16 como 「arrogancia」 y falta de capacidad organizacional (personal de investigación y desarrollo de hardware de menos de 300 personas vs. 10,000-20,000 en competidores), asumiendo personalmente el mando de la división de smartphones en 2016, convirtiéndose en presidente del comité de calidad e implementando el 「sistema de veto de una sola calidad」 para la recuperación. No había precedentes mundiales de un fabricante de smartphones con ventas caídas que se recuperara de esta manera. (雷军/Xiaomi, 2022)

• Cuanto más gruesos los reglamentos, menos se cumplen: 史玉柱 (Giant Group) afirma que 「los reglamentos de 1 pie (30 cm) de espesor creados por MBAs se vuelven vacíos de contenido, mientras que los 2 documentos de reglamentos creados en los peores momentos funcionan mejor」. 冯仑 (Vantone) también observó que la tasa de cumplimiento de sistemas de gastos donde los colegas se aprueban mutuamente es del 40%, mientras que la de sistemas de inversión decididos por una junta directiva compuesta por extraños es del 100%, implementando el 「principio de personas extrañas」 de no usar a los de adentro, manteniendo la tasa de nepotismo corporativo por debajo del 10%. 「El progreso de las empresas privadas se prueba eliminando el último que jura lealtad personal al empresario」. (史玉柱/Giant Group, 2013)(冯仑/Vantone, 2007)

• La separación de co-fundadores se maneja 「a la manera de los comerciantes」: La división de los 6 co-fundadores de Wantone se resolvió 「empezando a la manera de la tradición de héroes, terminando a la manera de los comerciantes (以江湖方式进入,以商人方式退出)」. Quienes se iban recibían efectivo, quienes se quedaban asumían todas las deudas, y los procedimientos se completaban solo con un abogado e intercambio de cheques. Las deudas asumidas se liquidaron en 10 años. La capacidad de transformar una organización de emociones en una organización de contrato determina la vida útil de la empresa. (冯仑/Vantone, 2007)

• El fundador prueba experimentalmente que 「la empresa funciona sin él」: 王石 (Vanke) se retiró como presidente general en 1999, delegando la gestión a un equipo de gerentes profesionales como 郁亮 (Vanke), posicionando deliberadamente su ausencia prolongada (escalada del Everest, estudios en Harvard) como 「experimento de gestión」. 刘强东 (JD.com) también tomó un período sabático de 6 meses en 2013, manteniéndose bajo la restricción de 「no más de 5 llamadas telefónicas por semana」, y cuando el equipo de gestión completó solo reformas importantes sin su intervención, lo llamó 「prueba de elegibilidad para salir a bolsa」. (王石/Vanke, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• La inversión en empleados de primera línea determina el techo de la experiencia: Xiaomi otorgó a los 1,800 empleados de primera línea de servicio al cliente autoridad para regalar a los clientes sin aprobación del supervisor, estableciendo salarios un 20-30% por encima del promedio de la industria, y asignando acciones después de 6 meses de antigüedad (「Las personas son más importantes que los sistemas」). JD.com contrató a todos los repartidores directamente, proporcionando seguros tanto sociales como privados, y trazó un camino de carrera donde después de 3 años podían asumir la gestión de un punto de distribución en sus provincias de origen. (黎万强/Xiaomi, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• Una declaración imprudente del fundador se convierte en una crisis empresarial: 王石 (Vanke) enfrentó críticas acaloradas cuando escribió en su blog durante el terremoto de Wenchuan que 「el límite de donaciones de los empleados es de 10 yuan」 (el incidente conocido como 「捐款門 (donación-gate)」). Se disculpó sin condiciones en televisión, hizo que la asamblea de accionistas aprobara 100 millones de yuan en apoyo adicional para la reconstrucción con un 99.8% de aprobación, e incluso presentó 3 condiciones personales para su renuncia (「solo nuestras acciones cayeron en el mercado, las ventas disminuyeron y los empleados se fueron」) para recuperar la confianza. Las palabras de un empresario ya no son asunto personal. (王石/Vanke, 2014)

• Los sistemas pesan más que la fuga de talento: En 2000, Vanke enfrentó resistencia cuando intentó implementar un sistema rotativo (rotación alternada de líderes en intervalos regulares) trasladando a los presidentes generales de Beijing y Shanghai a posiciones cruzadas, resultando en ambos renunciando. Sin embargo, 王石 (Vanke) determinó 「aunque perdamos a los presidentes generales, no podemos dejar que el sistema que establecimos se vuelva un cascarón vacío」. A fin de año, las ventas de Beijing casi se duplicaron. (王石/Vanke, 2014)

Servicio

• Disciplina del canal mantenida por 「ejemplos disuasorios」 y 「dinero en efectivo」: 史玉柱 (Giant Group) colocaba una bandera amarilla detrás del asiento del responsable de un distribuidor que vendía más allá de su territorio con texto que decía 「Top 10 maestros de venta fuera de territorio」, manteniendo todas las transacciones en efectivo para evitar impagos completamente. Los anuncios se invertían intensamente en cortos períodos durante las temporadas de mayor demanda de primavera y otoño, y el eslogan no se cambiaba en 10 años. 「La publicidad es inversión en el cerebro del consumidor; cambiarla frecuentemente es abandonar la inversión」. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Verifica antes de replicar la expansión rápida de canales: La nueva estrategia minorista de Xiaomi condujo a la expansión nacional precipitada del 「modelo Anyang」 sin verificación suficiente, satisfecha con el éxito de una tienda (ventas mensuales de 12 millones de yuan), provocando confusión con 14 canales de ventas superpuestos. Al traer de regreso del método verificado en India de 「otorgar derechos de exclusiva a un solo distribuidor por región geográfica」, se reorganizó en 3 sistemas: tiendas directas, distribuidores certificados y operadores de telecomunicaciones, logrando 10,000 tiendas en 2021. Fue durante este período cuando se rompió el prejuicio de 「el margen bruto de un producto individual es todo」 introduciendo la fórmula de tasa de retorno de inversión: 「(margen bruto − tasa de gastos) × número de rotaciones de inventario anuales」. (雷军/Xiaomi, 2022)

• Las funciones que destruyen el 「pan de cada día」 de competidores ganan apoyo de usuarios: 360 ganó apoyo al introducir funciones que rompían prácticas de ingresos de la industria, como búsquedas que no aceptan publicidad médica y funciones para eliminar aplicaciones preinstaladas. 「Ser criticado es el precio que debo pagar」. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• La destrucción de precios reconstruye el orden del mercado mismo: 曹德旺 (Fuyao Glass) declaró 「800 yuan por tonelada」 en un mercado de vidrio para construcción plagado de ventas por debajo del costo, llevando a fábricas estatales a la mesa de negociaciones y previniendo el colapso mutuo de la industria. El liderazgo en precios se puede usar no solo para las ganancias propias, sino para hacer que el mercado sea sostenible. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• La calidad se estandariza mediante la industrialización: Vanke proclamó "construir viviendas como automóviles" y en 2003 tomó como referencia a la empresa estadounidense de viviendas Pulte para trasplantar el modelo de servicio al cliente; en 2005 construyó un prototipo experimental, en 2006 estableció una base de investigación arquitectónica en Dongguan Songshan Lake, y en 2007 aplicó por primera vez el método de prefabricación (PC) en Shanghái (tasa de modularización del 30%), avanzando progresivamente en la industrialización de viviendas. En 2008, la satisfacción del cliente cayó al 46% debido a protestas colectivas de compradores anteriores que se oponían a las reducciones de precios, pero posteriormente se recuperó al 83% en el mismo segmento de clientes. La expansión de escala solo es compatible con la calidad cuando se superan los límites de la artesanía mediante la industrialización. (王石/Vanke, 2014)

• Establecer también un límite en los objetivos de ventas: En 2011, después de romper la barrera de 100 mil millones de yuan en ventas en 2010, Vanke deliberadamente estableció un límite superior de "menos de 140 mil millones de yuan" para declarar la transformación de cantidad a calidad (resultado real de 120 mil millones de yuan). Lo respalda la "transformación en empresa tecnológica", en la que más del 40% de los 6000 empleados son ingenieros. (王石/Vanke, 2014)

Después de la salida a bolsa y período de madurez

Finanzas

• Establecerse a uno mismo un límite superior de margen de ganancia e institucionalizarlo: 雷军 (Xiaomi) justo antes de la salida a bolsa en 2018 perpetuó mediante resolución de la junta directiva el "límite superior del 5% de margen de ganancia neta integral en hardware". Sus palabras para persuadir a los inversores opositores fueron: "Las empresas excelentes ganan ganancias; las empresas grandes ganan corazones". La "no tomar ganancias superiores al 25%" que, según se dice, 王石 (Vanke) estableció en los años 90 (citada por 冯仑/Vantone, 2007 como ejemplo de gestión del deseo) es igualmente una autodisciplina de este tipo, manteniéndose en el período de "大道当然" como "ganancia bajo el sol" y "no adquirir terrenos con ofertas altas". La idea es que cortar ganancias abusivas genera confianza a largo plazo y resistencia a las fluctuaciones del mercado. (雷军/Xiaomi, 2022)(王石/Vanke, 2014)

• Hacer gratuito y de bajo margen el acceso principal al negocio, separar la capa de ingresos: El antivirus gratuito de Qihoo 360 genera pérdidas como producto independiente, mientras que la búsqueda, navegación y juegos en la plataforma del navegador generan cientos de millones de yuan anuales. El "modelo de chip" de Xiaomi tiene la misma estructura: el hardware se vende al costo para adquirir clientes, y los ingresos se obtienen a través de servicios en forma de propina por buen servicio al cliente (los ingresos de servicios de red en 2021 fueron de 28.2 mil millones de yuan). El modelo es Costco (Costco se autoimpone limitar el margen bruto de productos a alrededor del 14% o menos, obteniendo ganancias no de productos sino de la cuota de afiliación como contraprestación de la confianza de los miembros). (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)(雷军/Xiaomi, 2022)(黎万强/Xiaomi, 2014)

• La disciplina de deuda después del resurgimiento puede ser extrema: 史玉柱 (Giant Group) estableció sus propias reglas: luz verde hasta 5% de ratio de deuda, luz amarilla al 10%, luz roja al 15%, y después operó con deuda prácticamente cero. "El punto común de los empresarios privados destacados que fueron encarcelados es la alta deuda". Los fondos excedentes se colocan en acciones bancarias que son "fáciles de convertir en efectivo y no requieren molestias", distinguiendo así entre negocios e inversiones. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Hacer inversión a largo plazo "sin contar la cantidad total" en el próximo paradigma tecnológico: Baidu realizó grandes inversiones en IA en 2013, en el auge de las inversiones en internet móvil, y cuando se le preguntó a 李彦宏 (Baidu) por el presupuesto de investigación, respondió "asigno lo que es necesario, así que no conozco el total". Enseña que la inversión debe gestionarse en tres horizontes temporales: dentro de 18 meses, 18-36 meses, y más de 36 meses. Xiaomi también invierte 12 mil millones de yuan con el Fondo de Industria del Yangtze en más de 100 empresas de semiconductores y manufactura avanzada, estableciendo un plan de inversión en investigación y desarrollo de 100 mil millones de yuan en cinco años. (李彦宏/Baidu, 2017)(雷军/Xiaomi, 2022)

• Sistematizar hasta la salida de la riqueza (filantropía): 曹德旺 (Fuyao Glass) en 2011 estableció la Fundación Charitable Hexin con 300 millones de acciones de Fuyao (35.49 mil millones de yuan en ese momento), realizando el primer mecanismo en China en el que la fundación misma continúa generando ganancias de operación a través de donaciones de acciones. "Devuelvo a la sociedad todos los dividendos excepto los gastos de vida". El uso de la riqueza del fundador es en sí mismo una cuestión de gestión en el período de madurez. (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Organización

• Separar al fundador de la empresa: La conclusión de 王石 (Vanke) es "el último trabajo del fundador es crear una empresa que funcione sin él". Limita el trabajo del presidente (董事长) a tres funciones: "estrategia, recursos humanos y asumir responsabilidad", definiendo la división del trabajo con el sistema de 郁亮 (Vanke) como "yo tengo interés en cosas inciertas, él tiene interés en cosas ciertas". La escalada del Everest en 2003 (edad 52) y 2010 (edad 60), y el año sabático en Harvard desde 2011 fueron experimentos intencionados de delegación de autoridad. 曹德旺 (Fuyao Glass) también educó a su hijo mayor 曹晖 desde trabajo práctico en subsidiarias estadounidenses, poniéndolo como presidente en la ocasión de la cotización en Hong Kong. (王石/Vanke, 2014)(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• Prevenir la enfermedad de la gran empresa mediante "instituciones": Las ocho reglas de recursos humanos que 刘强东 (JD.com) estableció —el "principio ABC" (las decisiones de personal de los subordinados se toman conjuntamente por el supervisor directo y el supervisor de ese supervisor, ningún supervisor puede decidir unilateralmente), "8150" (los ejecutivos deben supervisar al menos 8 subordinados directos, si hay menos de 8 se elimina ese puesto para reducir capas; por el contrario, en operaciones de rutina como almacenes y distribución, un gerente puede supervisar hasta 150 personas), el "principio de respaldo" (si no se puede entrenar un sucesor dentro de 2 años de asumir el cargo, se destituye inmediatamente; si no hay sucesor, tampoco se puede ascender), la "regla de respuesta dentro de 24 horas" (se debe responder a consultas o solicitudes de aprobación de subordinados dentro de 24 horas) — son intentos de controlar mediante instituciones la burocratización que trae la escala. También incluye la decisión de dejar que los antiguos empleados sin lugar intercambien sus acciones anticipadamente y se retiren. (刘强东/JD.com, 2016)

• El fracaso de la gran empresa no viene de la estupidez sino de la arrogancia: Tomando como ejemplo a Nokia, que proclamaba ambiciosos planes de plataforma pero descuidaba la facilidad de uso en los detalles, 周鸿祎 (Qihoo 360) predica la horizontalización de la organización, equipos "pequeños pero excelentes", y una cultura que convierte a los empleados de primera línea como personal de servicio al cliente en protagonistas de la innovación. El hábito del CEO de mantener la curiosidad de un usuario principiante en aeropuertos y tiendas es parte de esto. (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• La segunda creación requiere un líder de transformación externo y "olvido": 陆奇 (Baidu), quien lideró la transformación de IA de Baidu, señala que "en la transformación de empresas maduras, el olvido de los métodos antiguos es más difícil que el aprendizaje de nuevos métodos", citando como primera condición el compromiso y la delegación de autoridad del CEO mismo. 李彦宏 (Baidu) asumió personalmente como director del Instituto de Aprendizaje Profundo "no porque sea el más experto, sino como bandera para demostrar la importancia", creando un campo magnético para talentos como 吴恩达 y 陆奇. La propuesta de establecer un "Oficial Jefe de IA (CAO)" en todas las empresas se basa en la analogía del historial de colocación de "oficiales de energía eléctrica" en la era de la electrificación. (李彦宏/Baidu, 2017)

• Reinyectar la estructura empresarial en investigación y desarrollo estancada: 史玉柱 (Giant Group) después de cotizar en bolsa, cuando el equipo de investigación y desarrollo perdía el entusiasmo empresarial, independizó los proyectos como empresas separadas y dio a los desarrolladores un 49% de participación con dinero de su propio bolsillo para eliminar el "大鍋飯 (igualdad de mediocres)". Recrea deliberadamente pequeñas empresas dentro de la empresa madura. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Institucionalizar la reflexión de la organización: 冯仑 (Vantone) establece el 13 de septiembre de cada año como "día de reflexión" de toda la empresa, e implementó un mecanismo en asociaciones industriales de rotar el liderazgo cada dos años. El hecho de ser "una organización que puede reemplazar al líder" es en sí mismo evidencia de la evolución de Jianghu al negocio moderno. (冯仑/Vantone, 2007)

Servicio

• El arma de la empresa madura es "demostrar mediante la aplicación práctica": Baidu optó por demostrar la capacidad de IA mediante aplicaciones prácticas en lugar de espectáculos como competiciones de go, logrando reconocimiento de voz del 97% y reconocimiento facial del 99.7%, y en conducción autónoma llegó a crear mapas de alta precisión con precisión de 10 cm y frenado de emergencia de 0.2 segundos (los humanos necesitan 1.2 segundos) antes de abrirlo externamente. La segunda creación de Baidu consiste en conectar el volante de "datos → conocimiento → experiencia del usuario → nuevos datos" que ha estado funcionando en el negocio existente (búsqueda) a la IA. (李彦宏/Baidu, 2017)

• Hacer la publicidad masiva también con pensamiento de internet: Xiaomi acumuló millones de usuarios de internet y solo entonces lanzó publicidad televisiva (un espacio de 1 minuto antes del programa nacional emblemático "Gala de Primavera" del Año Nuevo Lunar, 60 millones de yuan), e incluso hizo que el contenido fuera dedicado a los fans sin mostrar el producto, haciéndolo reproducir 4 millones de veces en internet antes de la transmisión. "Si lo haces, hazlo con toda intensidad". La publicidad no es un seguimiento de la conciencia de marca, sino un amplificador del boca a boca acumulado. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• La respuesta a crisis es una "técnica de no enojarse": Si el 70% de voces son positivas, dejar pasar el 30% de críticas negativas. Responder inmediatamente a ataques organizados, y a malentendidos responder con visitas a fábricas y centros de distribución. A dudas sobre ingresos, publicar pantallas de depósito inmediatamente. Las relaciones públicas en la etapa de madurez se operan mediante patrones de respuesta, no por emociones. (黎万强/Xiaomi, 2014)

• Descubrir el modelo de monetización viviendo dentro de los usuarios: 史玉柱 (Giant Group) durante el desarrollo del juego online "Zhengtu", vivió dentro del juego 15 horas diarias durante 2 años, descubriendo la estructura donde "la existencia de jugadores gratuitos hace brillar a los pagadores". Descompuso una gema de 1000 yuan en "10 yuan × tasa de éxito 1%" para eliminar la resistencia psicológica; el diseño de precios es el diseño de la psicología del consumidor. (史玉柱/Giant Group, 2013)

• Medio ambiente y ética tienen prioridad sobre ganancias: 曹德旺 (Fuyao Glass) cuando supo que su propia mina producía residuos de flúor, invirtió más de 80 millones de yuan para cerrar la mina él mismo. "¿Qué significado tiene la ganancia si se pierde el medio ambiente? ¿Hay algo más valioso que la paz mental?" (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

Emprendedores de Silicon Valley y emprendedores chinos: puntos comunes y diferencias

Finalmente, comparamos la perspectiva de emprendedores de Silicon Valley (Eric Ries, Peter Thiel, Ben Horowitz, Steve Blank, Paul Graham, Reed Hastings, Eric Schmidt, etc.) que organizamos previamente con la perspectiva de emprendedores chinos en este artículo.

Puntos comunes

• Enfoque (专注) y dominio de pequeños mercados: El "monopolizar pequeños mercados" de Thiel, la "estrategia de productos estrella (crear solo uno y ser el primero en esa categoría)" de 雷军 (Xiaomi), y "enfoque, enfoque, y más enfoque (聚焦)" de 史玉柱 (Giant Group) llegan a la misma conclusión. Los casos de muerte por diversificación (巨人集团, 万通) son ejemplos reales en China de la observación posterior a Good to Great de que "la expansión sin disciplina trae declive".

• Bucle de aprendizaje rápido con usuarios: El "Viernes Naranja" (Orange Friday) del MIUI (lanzamiento semanal + informes de usuarios) implementa casi independientemente el Build-Measure-Learn de Ries y el desarrollo de clientes de Blank. El pensamiento "pequeño, rápido y cíclico" de 周鸿祎 (Qihoo 360) y el mercado de pruebas de 史玉柱 (Giant Group) son el mismo enfoque que lean startup en el sentido de validar hipótesis antes de escalar.

• Inversión rigurosa en contratación y densidad de talento: La perspectiva de que «el primer empleado define la empresa» (Schmidt & Rosenberg) coincide con el enfoque de Lei Jun (Xiaomi) de «dedicar la mayor parte del primer año a la contratación, sin rehuir entrevistas de 10 horas», y el programa de candidatos ejecutivos de Liu Qiangdong (JD.com). Como contraparte del concepto de «densidad de capacidad» de Netflix, existe la «matriz de capacidad × valores» de Liu Qiangdong, que prioriza la eliminación de quienes poseen alta capacidad pero valores incompatibles.

• Boca a boca sobre publicidad, crecimiento impulsado por producto: El «Haz algo que la gente quiera» de Graham, el énfasis de Bezos en el boca a boca, y la visión de Li Wanqiang (Xiaomi) de «la calidad del producto es 1, el marketing es el 0 detrás», así como el «cero gasto publicitario para un millón de usuarios» de Lei Jun (Xiaomi), comparten exactamente la misma filosofía.

• Gestión en tiempos difíciles (Hard Things): La afirmación de Horowitz de que «las decisiones difíciles son el trabajo del CEO» corresponde con la reflexión de Shi Yuzhu (Giant Group) de que «las experiencias resumidas en tiempos de éxito están distorsionadas, mientras que las lecciones sintetizadas en tiempos de fracaso son la verdad», y la visión de Feng Lun (Vantone) de que «el único secreto para resolver crisis es el sacrificio». Ambos países comparten la perspectiva de que el aprendizaje del fracaso es la fuente de conocimiento más importante.

• La partida del fundador y la sostenibilidad organizacional: La idea de «crear una empresa que funcione sin el fundador» (Wang Shi / Vanke) comparte la misma preocupación que la teoría organizacional del Silicon Valley sobre la transición a gestión profesional y el diseño de sucesión (Collins, Hastings y otros).

Diferencias

• Entorno institucional y relación con el gobierno como variable de gestión crítica: Esta es la diferencia más importante. Mientras que los libros del Silicon Valley tratan la ley y el gobierno esencialmente como «trasfondo estable dado», en el lado chino aparece la teoría de la «pecado original» de Feng Lun (Vantone) y «离不开、靠不住 (no se puede separar pero no se puede confiar)», la máxima de Cao Dewang (Fuyao Glass) de «no intercambiar favores con funcionarios», y la declaración de Wang Shi (Vanke) de «不行贿 (no dar sobornos)» — «No elegí ser 'empresario' ni 'alpinista', elegí 'no dar sobornos' como mi etiqueta» — donde la relación con el gobierno y la forma de mantener distancia ante instituciones incompletas se presentan como teorías de gestión que determinan la vida o la muerte. En términos estadounidenses, se trata de relaciones con el poder político como estrategia de supervivencia, no como cumplimiento normativo.

• Visión del capital: Crecimiento por capital accionario vs. disciplina de efectivo y deuda: El supuesto del Silicon Valley es «recaudación de capital de riesgo a gran escala → gastar dinero para capturar mercado (Blitzscaling)». La primera generación china (Cao Dewang / Fuyao Glass, Shi Yuzhu / Giant Group, Feng Lun / Vantone) procede de lo opuesto: después de haber casi muerto por préstamos usureros, financiamiento a corto plazo e inversiones a largo plazo con alto endeudamiento, centra su estrategia en disciplina de efectivo como «cero deuda», «aceptar la derrota y retirarse» y «frenar en tiempos de bonanza». Xiaomi, JD.com y Qihoo 360 son híbridos que incorporan financiamiento tipo capital de riesgo, pero aún así mantienen una disciplina de rentabilidad más conservadora que las empresas del Silicon Valley del mismo período, con máximas como «aunque sea con pérdidas, obtener margen bruto en cada transacción» (Liu Qiangdong / JD.com) o «nunca vender por debajo del costo incluso si cuesta centavos» (Lei Jun / Xiaomi).

• Visión de la ganancia: Alta ganancia por monopolio vs. ganancia delgada por confianza pública: Thiel predica que «la competencia es para perdedores y la ganancia monopólica es virtuosa», pero Lei Jun (Xiaomi) con su «límite de margen de ganancia neta de hardware del 5%», Wang Shi (Vanke) con «no obtener más del 25% de ganancia», y Liu Qiangdong (JD.com) con «vender a 9 centavos» renuncian deliberadamente a márgenes de ganancia para ganar por confianza, escala y eficiencia. Existe una diferencia estructural en que la fuente de ganancia se sitúa no en el «monopolio» sino en la «revolución de eficiencia» (compresión de costos intermedios transmitida al consumidor).

• Apalancamiento de software vs. operaciones pesadas: El Silicon Valley busca idealmente negocios que escalen con software de costo marginal cero, pero los chinos sitúan inversiones «pesadas» como logística propia (JD.com), manufactura y fábricas (Fuyao, fábricas inteligentes de Xiaomi), tiendas físicas (Xiaomi Home) y contratación directa de personal de entrega en el núcleo de la diferenciación. La máxima de Liu Qiangdong (JD.com) de «la leche no fluye por las líneas de internet» es emblemática de esto.

• Posicionamiento del marketing: Mientras que los libros del Silicon Valley son comparativamente finos en publicidad y teoría de canales en relación con producto y organización, el lado chino se destaca por la profundidad de la teoría de marketing práctica: psicología del consumidor, redacción publicitaria, control de canales, psicología de precios (Shi Yuzhu / Giant Group), operación de redes sociales y diseño participativo (Li Wanqiang / Xiaomi). En mercados donde la infraestructura de confianza es inmadura y la distribución es multicapa, un buen producto no es suficiente para propagarse.

• Carácter personal del fracaso: En EE.UU., el fracaso empresarial se resuelve con responsabilidad limitada y «Fail fast» es cultura, pero en China, casos como Shi Yuzhu / Giant Group (quien reembolsó personalmente su patrimonio negativo de 250 millones de yuanes) y Feng Lun / Vantone (quien asumió las deudas de compañeros que se fueron y las pagó en 10 años) muestran que el emprendedor personal cargue con la deuda y el crédito como condición para resurgir. El concepto de «resistir (熬)» — la máxima de Feng Lun (Vantone) de «la grandeza nace de la resistencia (伟大是熬出来的)» — contrasta con la filosofía de velocidad estilo Blitzscaling como una filosofía de resistencia.

• Fundamentos intelectuales: Los emprendedores del Silicon Valley hablan de misión, teoría de la innovación y liberalismo, mientras que el lado chino fundamenta la ética empresarial con visión causal budista (Cao Dewang / Fuyao Glass), valores confucianos como integridad y contribución a la nación a través de la industria real, y evolución desde el orden de camaradería tipo jianghu (江湖) hacia empresas modernas (Feng Lun / Vantone) utilizando vocabulario del pensamiento tradicional. Aunque el destino (integridad, largo plazo, altruismo) puede ser similar, el fundamento es diferente.

• La referencia es unidireccional: Zhou Hongyi (Qihoo 360) llama «Silicon Valley Fever» (硅谷热) la «biblia», Lei Jun (Xiaomi) cita explícitamente a Jobs y Costco, y Li Wanqiang (Xiaomi) toma a Google como modelo. Los emprendedores chinos utilizan el Silicon Valley como material de enseñanza y luego lo reinventan para el mercado chino (modelo gratuito, sentido de participación, modelo de triángulo invertido de JD.com), mientras que no se observan casi referencias del lado del Silicon Valley a la metodología china en esta generación. Sin embargo, en «Revolución de la Inteligencia» (2017) aparece la autoconsciencia de que la relación cambió en IA de «lado que enseña» a «competidor de la era contemporánea».

Conclusión

Cuando se organiza de esta manera, es evidente que, en medio de una competencia extremadamente feroz y del riesgo de cambios súbitos de política del gobierno, lo que los emprendedores chinos están haciendo es permanecer constantemente centrados en el usuario, ejecutando rápidamente ciclos de mejora de productos basados en retroalimentación. La estrategia en la competencia más feroz del mundo tiene una utilidad considerable para otras regiones.