चीन के प्रमुख स्टार्टअप संस्थापकों की वृद्धि रणनीति और सिलिकॉन वैली से अंतर

परिचय

मेरे माता-पिता के काम के कारण, मैंने बचपन में चीन (दालियान और शेनयांग शहर, पूर्व मंचूरिया) में समय बिताया था, और 2000 के आसपास जब मैं 8 साल का था, तब मेरे चीन के बारे में छाप यह थी कि जापान की तुलना में यह संस्कृति, तकनीक और कई अन्य पहलुओं में कहीं पिछड़ा हुआ था। सड़कों पर कूड़े की गंध आती थी, जब भारी बारिश होती थी तो सड़कें पानी से भर जाती थीं, और ढलान वाली सड़कों पर यह हमेशा वाटर स्लाइड जैसी होती थी। हालांकि, मुझे लोगों की जबरदस्त गर्मजोशी याद है। और मेरे प्रति, एक विदेशी के रूप में, बहुत सारे बड़ों और बच्चों ने, जिज्ञासा दिखाते हुए भी, मुझे बहुत दयालु व्यवहार दिया (क्षेत्र के लहजे में बोलने का तरीका चिल्लाते हुए होता था इसलिए शुरुआत में डर लगता था)।

जब मैं विश्वविद्यालय में आया, लगभग 2015 में, जब मैं अपने पूर्व निवास स्थान पर घूमने गया, मैंने बच्चों से लेकर बुजुर्गों तक स्मार्टफोन भुगतान करते देखा और यह एक सदमे की तरह था, मुझे पता नहीं चला कि पैसा कब और कैसे खर्च किया गया। मेरे पास उस समय स्मार्टफोन नहीं था।

अपनी डॉक्टरेट प्राप्त करने के बाद कुछ समय के लिए, 2022 के आसपास जब मैं बीजिंग विश्वविद्यालय के शेन्ज़ेन कैंपस में शोधकर्ता के रूप में रह रहा था, स्मार्टफोन भुगतान के अलावा, सबकुछ विश्व अत्याधुनिक था और मुझे आश्चर्य हुआ। इससे एक साल पहले मैंने सैन फ्रांसिस्को-सिलिकॉन वैली का दौरा किया था, लेकिन शेन्ज़ेन की शहर की सड़कें और तकनीक दोनों ही अधिक उन्नत थे, और लोगों की संस्कृति और व्यवहार भी बचपन की तुलना में कहीं अधिक परिष्कृत लगे।

2000 से 2020 तक, विश्व औसत GDP 2.5 गुना बढ़ा जबकि चीन 10 गुना बढ़ा। चीन की औसत वार्षिक आय भी 10 गुना बढ़ी। विश्व व्यापार संगठन (WTO) में शामिल होने के कारण भी, यह विश्व कारखाने के रूप में उल्लेखनीय रूप से बढ़ा।

Xiaomi और BYD जैसी कंपनियों के साथ, विश्व स्तर पर उच्च गुणवत्ता वाली लेकिन कम कीमत वाली सेवाएं कई हैं, और ऐसी कंपनियां अपनी स्थापना के कुछ साल से लेकर 10 साल तक दुनिया में सबसे प्रमुख आकार की कंपनियां बन गई हैं। मुझे लगता है कि तीव्र विकास को प्राप्त करने की प्रक्रिया में सिलिकॉन वैली स्टार्टअप के दृष्टिकोण से समान भाग भी हैं और अलग बातें भी हैं, और यह कई लोगों के लिए संदर्भ के योग्य भी हो सकता है।

यहां, चीन के प्रतिनिधि उद्यमों जैसे Xiaomi (小米), JD.com (京東), और Baidu (百度) के संस्थापकों द्वारा लिखी गई 9 पुस्तकों को कंपनी के प्रत्येक चरण (संस्थापन से IPO तक के प्रत्येक चरण) के अनुसार विषयवस्तु को व्यवस्थित किया गया है।

लक्ष्य पुस्तकें

• "参与感：小米口碑营销内部手册" Li Wanqiang (Xiaomi के सह-संस्थापक), 2014। उपयोगकर्ता भागीदारी आधारित उत्पाद विकास और मुंह की बात मार्केटिंग, प्रशंसक समुदाय "Mi fans" को विकसित करने की विधि। Xiaomi 2010 में स्थापित स्मार्टफोन और IoT उपकरणों का बड़ा खिलाड़ी है, स्मार्टफोन शिपमेंट विश्व में 3rd स्थान के आसपास (लगभग 14% शेयर), 2024 राजस्व लगभग 365.9 बिलियन युआन (लगभग 7.6 ट्रिलियन जापानी येन), 2019 से Fortune Global 500 में प्रवेश किया (तब सबसे कम उम्र), और 2024 में EV "SU7" में भी प्रवेश किया, जो चीन के हार्डवेयर उद्योग का प्रतिनिधि उद्यम है।

• "心若菩提" Cao Dewang (Fuyao Glass के संस्थापक), 2015। अत्यंत गरीबी के बचपन से एक विश्व स्तरीय ऑटोमोटिव ग्लास कंपनी के निर्माण तक की आत्मकथा। ईमानदारी से व्यवसाय, अंतर्राष्ट्रीय विस्तार, दान। Fuyao Glass ऑटोमोटिव ग्लास में विश्व का सबसे बड़ा खिलाड़ी है (विश्व शेयर 30% से अधिक), टोयोटा, VW, GM और अन्य विश्व के प्रमुख ऑटोमोटिव निर्माताओं को लगभग सभी की आपूर्ति करता है, और अमेरिकी ओहियो संयंत्र वृत्तचित्र फिल्म 'American Factory' (2019 Academy Award) का दृश्य भी बना, जो चीन निर्माण उद्योग का प्रतीकात्मक उद्यम है।

• "小米创业思考" Lei Jun (मौखिक रूप से), Xu Jieyun (व्यवस्थापन) (Xiaomi के संस्थापक), 2022। "Focus, Extreme, WOM, Speed (ध्यान केंद्रित करना, चरम सीमा तक जाना, मुंह की बात, तेजी)", उच्च दक्षता मॉडल, एकल उत्पाद केंद्रित हिट उत्पाद रणनीति, पारिस्थितिकी तंत्र रणनीति का व्यवस्थितकरण। (Xiaomi की कंपनी का आकार ऊपर "参与感" खंड देखें। यह पुस्तक संस्थापक द्वारा स्वयं के 10 वर्षों का सारांश है।)

• "史玉柱自述：我的营销心得" Shi Yuzhu (मौखिक रूप से), YouMi (संपादन) (Giant Group के संस्थापक), 2013। विशाल व्यावसायिक विफलता और ऋण से पुनरुत्थान, उपभोक्ता मनोविज्ञान और विज्ञापन, चैनल व्यावहारिक सिद्धांत। Giant Group 1990 के दशक में चीन के निजी उद्यम के शीर्ष से लेकर दिवालियापन के कगार तक गिरा, फिर स्वास्थ्य पूरक "Naobaijin" के साथ चीन के स्वास्थ्य उत्पाद बाजार में एकल वस्तु बिक्री में शीर्षस्थान को लंबे समय तक अकेले में आगे रखा, और ऑनलाइन गेम कंपनी Giant Network 2007 में NY स्टॉक एक्सचेंज पर सूचीबद्ध हुआ (उस समय अमेरिकी सूची में चीनी निजी उद्यम के रूप में सबसे बड़ा IPO), जो "विफलता और पुनरुत्थान" का पर्यायवाची उद्यम है।

• "野蛮生长" Feng Lun (Vantone के सह-संस्थापक), 2007। संस्थान अपरिष्कृत सुधार और उद्घाटन अवधि में निजी उद्यमों ने कैसे जीवित रहे और आधुनिक उद्यमों में कैसे विकसित हुए। Vantone 1991 में स्थापित रियल एस्टेट डेवलपर है, जिसका आकार शीर्ष खिलाड़ियों तक नहीं पहुंचता है, लेकिन 1992 के आसपास अधिकारियों और शोधकर्ताओं द्वारा सरकार को छोड़कर स्थापित "92-派" उद्यमों का प्रतिनिधि है, और संस्थापक छह व्यक्तियों के समूह "Vantone Six Gentlemen" से SOHO China के Pan Shiyi और अन्य चीन रियल एस्टेट उद्योग में अग्रणी प्रबंधकों को कई जन्मे हैं, जो चीन के निजी उद्यम इतिहास को बताने में अपरिहार्य हैं।

• "大道当然：我与万科（2000–2013）" Wang Shi (Vanke के संस्थापक), 2014। पेशेवर प्रबंधकों को सत्ता का हस्तांतरण, उद्यम नैतिकता, संस्थापक और कंपनी का अलगाव। Vanke 1984 में स्थापित चीन का सबसे बड़ा रियल एस्टेट डेवलपर है, 2010 में उद्योग का पहला 100 बिलियन युआन बिक्री को तोड़ा, शीर्ष समय में 700 बिलियन युआन से अधिक की बिक्री "विश्व का सबसे बड़ा आवासीय विकास कंपनी" कहलाई, और Fortune Global 500 के नियमित आगंतुक भी हैं, जो चीन आवास उद्योग का प्रमुख है।

• "周鸿祎自述：我的互联网方法论" Zhou Hongyi (3721, Qihoo 360 के संस्थापक), 2014। मुक्त मॉडल द्वारा बाजार विघ्न, छोटे सुधारों को तेजी से ढेर करना "Micro innovation", उपयोगकर्ता प्रथम। Qihoo 360 मुक्त सुरक्षा सॉफ्टवेयर के साथ चीन PC उपयोगकर्ताओं का बहुमत (स्व-दावित उपयोगकर्ता 500 मिलियन से अधिक) को पकड़ा, चीन की सबसे बड़ी सुरक्षा कंपनी है, 2011 में NY स्टॉक एक्सचेंज पर सूचीबद्ध हुई, 2018 में निजीकृत की गई और A shares (Shanghai) को वापस किया, जो freemium मॉडल का चीन में अवतार है।

• "刘强东自述：我的经营模式" Liu Qiangdong (JD.com के संस्थापक), 2016। अपने स्वयं के लॉजिस्टिक्स में बड़े पैमाने पर निवेश, प्रामाणिक पण्य के लिए जिद्द, कम लागत उच्च दक्षता संचालन। JD.com Alibaba के साथ चीन EC की शीर्ष दोनों शक्तियों में से एक है, 2024 राजस्व लगभग 1.16 ट्रिलियन युआन (लगभग 24 ट्रिलियन जापानी येन) चीन के निजी उद्यमों में भी सबसे बड़े आकार का है, Fortune Global 500 शीर्ष नियमित आगंतुक, दसियों लाखों डिलीवरी कर्मियों को सीधे नियुक्त करते हुए अपनी लॉजिस्टिक्स नेटवर्क रखता है, जिसे "चीन का Amazon" कहा जाता है।

• "智能革命" Li Yanhong और अन्य (Baidu के संस्थापक, Lu Qi और अन्य सह-लेखकों को शामिल करते हुए), 2017। AI को चौथी औद्योगिक क्रांति के रूप में स्थिति देना, बड़ी कंपनियों के AI परिवर्तन पर चर्चा। Baidu चीन के खोज बाजार का 6-7% हिस्सा रखता है सबसे बड़ा खिलाड़ी है, BAT (Baidu, Alibaba, Tencent) कहलाता चीन के इंटरनेट की तीन बड़ी शक्तियों में से एक। खोज से AI में परिवर्तन को आगे बढ़ा रहा है, स्वचालित ड्राइविंग "Apollo" और बड़ी भाषा मॉडल "Ernie Bot (文心一言)" जैसे चीन AI उद्योग का प्रतिनिधि उद्यम।

स्टार्टअप संस्थापन से पहले

वित्त

• "अप्रयुक्त पूंजी" न हो तो, संस्थापन का समय नहीं है: Lei Jun (Xiaomi) ने Kingsoft (Kingsoft के Kingsoft युग को प्रतिबिंबित किया। Kingsoft WPS Office के लिए जाना जाता है, एक चीनी पुराने सॉफ्टवेयर कंपनी है जहां Lei Jun ने Xiaomi संस्थापन से पहले CEO के रूप में काम किया), समुद्री डाकू पर्यावरण में कमाई नहीं कर सकता "WPS के लाभ से अगला उत्पाद बनाएं" साइकिल ऑपरेशन में मजबूर किया गया, और एक व्यवसाय में गहराई से काम करने का निर्णय नहीं ले सके। Xiaomi में, संस्थापन सफलता के 3 शर्तों को "बड़ा बाजार, सर्वश्रेष्ठ टीम, अप्रयुक्त पूंजी" के रूप में परिभाषित किया, और शुरुआत में पर्याप्त पूंजी सुरक्षित की। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• पैसा न हो तो भी विश्वास जुटाया जा सकता है: Shi Yuzhu (Giant Group) ने 4000 युआन हाथ में लेकर एक समाचार पत्र से "विज्ञापन पहले दें, 1 महीने के बाद भुगतान करूंगा" यह सीधा समझौता किया, और कंप्यूटर भी बाद में भुगतान के लिए उधार लिया और संस्थापन किया। पहले दिन की बिक्री से भुगतान को घुमाया, 2 महीनों में 1 मिलियन युआन से अधिक लाभ निकाला। प्रारंभिक पूंजी की कमी को, विश्वास के डिजाइन के आधार पर पूरा किया जा सकता है। (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• कर्ज को आधार बनाकर संस्थापन "अत्यधिक लाभ कमाने का दबाव" पैदा करता है: Feng Lun (Vantone) का विश्लेषण है कि चीन के निजी उद्यमों को 20-25% से अधिक वार्षिक ब्याज दर वाले साहूकारों से शुरू करना पड़ा, जिससे उच्च ऋण, उच्च जोखिम की सट्टेबाजी आदत यानी "मूल पाप" पैदा हुआ। किस तरह की पूंजी से शुरू किया जाता है, यह बाद में कंपनी के स्वभाव को तय करता है। (Feng Lun/Vantone, 2007)

• मूल्य से बहुत अलग कीमत वाली "अच्छी बात" पर संदेह करें: Cao Dewang (Fuyao Glass) ने पूरी जिंदगी अपने पिता की सीख को माना "बहुत सस्ती चीजों का लालच न करो। जब कीमत मूल्य से बहुत कम हो, तो वहां निश्चित ही समस्या होती है" (कारखाने के निर्माण के समय, चाल के 3 युआन प्रति घन मीटर का बाजार भाव होते हुए भी 0.8 युआन में जल्दबाजी में करार देने वाले व्यापारी पर इसी बात से संदेह किया, और परिचय देने वाले जिला प्रशासक के पास शेयर को गिरवी रखकर निर्माण का आश्वासन दिलवाया। जैसा अंदाजा लगाया गया था, व्यापारी की वास्तविक लागत 2.6 युआन थी, "सस्ते में करार लेकर, बाद में उपहार और रिश्तों से करार को बदलने" की चाल थी)। (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

संगठन

• पिछली नौकरी और प्रशिक्षण की जगह की विफलता को शब्दों में बयां करके संस्थापन करें: Lei Jun (Xiaomi) ने 3 साल की मेहनत से बनाए गए बड़े सॉफ्टवेयर "Pangu" के न बिकने और खुद दुकान में खड़े होने के अनुभव से "अनुसंधान विकास प्रथम दर होने के बावजूद, मैंने उत्पाद और उपयोगकर्ता को समझा नहीं था" यह सीख पाई, और यह Xiaomi के पद्धति का मूल बना। छात्र समय की "सब कुछ करने वाली कंपनी" Sanse Company का पतन (कंप्यूटर असेंबली, ठेका विकास, भाग बिक्री से प्रिंटिंग तक सब कुछ ले लिया, जिससे अवरुद्ध हुआ, और कैंटीन के रसोइये के साथ ताश खेलकर भोजन टिकट कमाने की गरीबी के बाद विघटन) से "ध्यान केंद्रित किए बिना संस्थापन निश्चित विफल होता है" यह सीखा। (Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• विपरीत उदाहरण भी प्रथम दर्जे का शिक्षण सामग्री है: Feng Lun (Vantone) और Vantone के संस्थापक 6 सदस्यों में से 4 जन लेजेंडरी (और बाद में विफल होने वाले) उद्यमी Mu Qizhong की Nande Group के कर्मचारी थे। उस प्रबंधक की अनैतिक प्रवृत्ति को विपरीत उदाहरण के रूप में लेते हुए "उद्यमियों में नैतिकता की शक्ति आवश्यक है" यह सीखा, और दूसरी ओर "व्यावसायिक विश्वास 'वास्तव में कितना है' नहीं बल्कि 'लोगों को लगता है कि कितना है' यह है" विश्वास का सार ठीक वैसे ही सीखा। (Feng Lun/Vantone, 2007)

• ग्राहकों की गाली उत्पाद की समझ बनाती है: Zhou Hongyi (Qihoo 360) ने स्नातक स्कूल के समय विकसित वायरस निरोधक कार्ड की खराबी को सुधारने के लिए दौड़ा-दौड़ी की, और "तकनीक विशेषज्ञ का गर्व ग्राहक के लिए व्यर्थ है, ग्राहक केवल समस्या समाधान चाहता है" यह शारीरिक रूप से सीखा। संस्थापन से पहले "ग्राहकों से सीधे डांट खाने" का अनुभव रखना, बाद में उपयोगकर्ता सर्वोच्चता का आधार बन गया। (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

सेवा

• प्रवृत्ति (ट्रेंड) को कोई नहीं जीत सकता। भीड़ के साथ चलें: "कंपनी किसी भी शक्तिशाली दुश्मन से लड़ सकती है, लेकिन एकमात्र ऐसा विरोधी जिससे वह नहीं जीत सकता वह प्रवृत्ति है" (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)। Lei Jun (Xiaomi) ने भी 1998 में Netease को 10 मिलियन युआन में खरीदने का प्रयास किया और विफल हुआ, 2 महीनों में मूल्यांकन कई दस गुना बढ़ गया इस कड़वे अनुभव से "हवा के मुंह (टाइफून के मुंह) को पहचानो, सूअर की तरह मुद्रा को नीचा करके तैयारी करो" यह "प्रवृत्ति के साथ गतिविधि (भीड़ के साथ चलना)" विचार तक पहुंचा। जिस बाजार में प्रवेश करना है उसका चयन, मेहनत से पहले जीत-हार तय कर देता है। (Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• मूल बात है दूसरे के स्थान पर सोचना (empathy): Cao Dewang (Fuyao Glass) बांध निर्माण कार्यस्थल के रसोइये के समय, मजदूरों की तीन मुख्य शिकायतों को देखता था और उन्हें हल करता था, "दूसरे रसोइयों से ज्यादा मेरा योगदान सिर्फ दूसरे के स्थान पर सोचना ही था" यह याद किया। ग्राहक दृष्टिकोण, व्यवसाय शुरू करने से पहले ही विकसित होता है। (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

• समय के बड़े संस्थागत परिवर्तन ही अवसर हैं: Shi Yuzhu (Giant Group) ने "निजी क्षेत्र का 'मिट्टी का कटोरा' सरकारी 'लोहे के कटोरे' से अधिक सुरक्षित है" इस भाषण से प्रेरित होकर (Sitong Group के अध्यक्ष Wan Runnan द्वारा Shenzhen University में दिया गया भाषण। लोहे का कटोरा नहीं टूटता लेकिन आपका रोजगार संगठन पर निर्भर है, जबकि मिट्टी का कटोरा टूटता है लेकिन आप अपने कौशल से इसे फिर से बना सकते हैं—सुरक्षा का स्रोत संगठन नहीं बल्कि बाजार में प्रयोज्य क्षमता है) सांख्यिकी विभाग के पद को छोड़कर स्टार्टअप शुरू किया। संस्थागत संक्रमण के समय, कैरियर सुरक्षा की परिभाषा ही उलट जाती है। (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

सीड (स्थापना से PMF)

वित्तपोषण

• राजस्व मॉडल पर विचार अंत में करना ठीक है। लेकिन उपयोगकर्ता मूल्य सत्यापन शुरुआत में करें: Zhou Hongyi (Qihoo 360) ने कहा "संस्थापक जो सबसे पहले राजस्व मॉडल के बारे में बात करता है वह सबसे निरर्थक है। Google ने भी खोज-संबंधी विज्ञापन खोजने तक मुद्रीकरण नहीं कर सके" और व्यावसायिक मॉडल को "उत्पाद, उपयोगकर्ता, प्रसार, राजस्व" के रूप में चार मॉडल के संयोजन के रूप में देखते हैं। पहले उपयोगकर्ता मूल्य जोड़ा जाना चाहिए। (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• विपणन खर्च को शून्य बाध्यता के रूप में अपने लिए निर्धारित करें: Lei Jun (Xiaomi) ने MIUI लॉन्च करते समय Li Wanqiang (Xiaomi) को दिया गया कार्य था "एक भी पैसा खर्च किए बिना 10 लाख उपयोगकर्ता प्राप्त कर सकते हैं?" पैसा न खर्च करने की बाध्यता ने केवल उत्पाद और सेवा के माध्यम से अनुशंसित अवस्था (= मुंह की बात) पर ध्यान केंद्रित करने को बाध्य किया। MIUI ने पहले 100 उपयोगकर्ताओं को अन्य कंपनी फोरम से एक-एक करके एकत्र किया और विज्ञापन खर्च के बिना 1 साल में 50 लाख उपयोगकर्ताओं तक पहुंचा। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• कीमत व्यावसायिक मॉडल की घोषणा है: Mi 1 की लागत अनुमानित 1500 युआन से 2000 युआन तक बढ़ गई, Lei Jun (Xiaomi) ने तीन रातें सोचने के बाद, नुकसान में बिक्री (क्रॉस-सबसिडी) को पुनरावृत्तिशील नहीं मानते हुए 1999 युआन की "लागत-आधारित मूल्य निर्धारण (लागत निर्धारण)" चुनी। यह Xiaomi मॉडल का शुरुआत है—"हार्डवेयर को लागत पर बेचें, सेवा से कमाएं"। (Lei Jun/Xiaomi, 2022) Liu Qiangdong (JD.com) ने भी कहा "अगर दूसरे 1 युआन में बेचते हैं तो हम 9 जिओ में बेचते हैं। अगर लाभ दर बहुत अधिक है तो प्रवेशकर्ता भीड़ करेंगे", पतली लाभ को ही प्रवेश बाधा के रूप में डिजाइन किया। (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• स्टॉक और नियंत्रण अधिकार का डिजाइन दोष शुरुआत में ही विस्फोट होता है: Shi Yuzhu (Giant Group) ने पहले 10 लाख युआन के लाभ के उपयोग पर दो सह-संस्थापकों के साथ तकरार की और दृढ़ता से कहा "5 लोग 1/5 बराबर रखने वाली कंपनी 80% मामलों में झगड़ा करेगी"। Wantong के 6 लोग Feng Lun (Vantone) आदि ने स्टॉक को समान रूप से विभाजित किया, शुरुआत में "मौद्रिक विरोध शून्य" में सफल रहे लेकिन बाद में सर्वसम्मति निर्णय प्रक्रिया खराब हो गई (प्रारंभिक अनुभाग देखें)। नियंत्रण अधिकार शुरुआत में ही स्पष्ट होना चाहिए। (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)(Feng Lun/Vantone, 2007)

• पूंजीगत व्यय को "वसूली गति" से कहें: Cao Dewang (Fuyao Glass) ने फिनिश उपकरण को 190 लाख डॉलर से 108 लाख डॉलर तक परामर्श द्वारा खरीदा और 6 महीने में पूरी राशि वसूल की। "हमें जो मिला वह पैसा नहीं, बल्कि आत्मविश्वास और बैंक का विश्वास था"। प्रारंभिक निवेश वसूली का ट्रैक रिकॉर्ड अगले समायोजन के लिए क्रेडिट बन जाता है। (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

संगठन

• संस्थापक का सबसे महत्वपूर्ण कार्य भर्ती है और असामान्य समय लगाना चाहिए: Lei Jun (Xiaomi) ने स्थापन के पहले वर्ष का अधिकांश भर्ती पर खर्च किया, एक इंजीनियर के साथ 2 महीने में 10 बार (कोर टीम कुल 17 बार) साक्षात्कार किया, और साक्षात्कार 10 घंटे तक चला। हार्डवेयर जिम्मेदार डॉक्टर Zhou Guangping ने "सर्वश्रेष्ठ मोबाइल को लागत में बेचने की क्रांति" के एक वाक्य से 15 मिनट में भाग लेने का फैसला किया। "1 उत्कृष्ट इंजीनियर 10 नहीं बल्कि 100 के बराबर है"। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

• गलत लोगों का चयन उत्पाद दोष के रूप में दिखाई देता है: Cao Dewang (Fuyao Glass) की पहली फैक्ट्री 3 साल तक केवल खराब सामान बनाती थी, लेकिन Shanghai से एक विशेषज्ञ तकनीशियन को बुलाने के बाद एक रात के उपकरण सुधार से अच्छे सामान निकल आए। तकनीकी दीवार जैसी दिखने वाली समस्याओं का अधिकांश हिस्सा वास्तव में मानव संसाधन की समस्या है। (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

• संबंध-आधारित भर्ती को शुरुआत में पूरी ताकत से अस्वीकार करें: Cao Dewang (Fuyao Glass) ने भर्ती परीक्षा में "संदर्भ पत्र वाले को परिणाम की परवाह किए बिना अस्वीकार करें" को बनाए रखा, यहां तक कि उप-काउंटी के दबाव को भी हराया। "यह लड़ाई जल्दी या देर से होगी। अब करते हैं और नींव काटते हैं"। (Cao Dewang/Fuyao Glass, 2015)

सेवा

• सबसे छोटे कट पर ध्यान केंद्रित करें और PMF को सत्यापित करें: MIUI ने केवल फोन, SMS, संपर्क और होम स्क्रीन के 4 कार्यों तक सीमित किया और 2 महीने में पहला संस्करण निकाला, साप्ताहिक 100→200→400 लोग केवल मुंह की बात से बढ़े। Zhou Hongyi (Qihoo 360) का 360 सुरक्षा सहायक भी सरल कार्यों के साथ लेकिन "दुर्भावनापूर्ण सॉफ्टवेयर निष्कासन" के सबसे तीव्र दर्द बिंदु को हिट करके पहले 5 करोड़ उपयोगकर्ता प्राप्त किए। "उपयोगकर्ता उत्पाद को अस्वीकार करने का एकमात्र कारण सहानुभूति की कमी है"। (Lei Jun/Xiaomi, 2022)(Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• उपयोगकर्ताओं को विकास टीम में प्रवेश दें (उपयोगकर्ता मॉडल > सभी इंजीनियरिंग मॉडल): Xiaomi ने साप्ताहिक शुक्रवार को नए संस्करण "Orange Friday (ऑरेंज फ्राइडे)" और अगले सप्ताह मंगलवार को उपयोगकर्ताओं द्वारा प्रस्तुत 4-पैनल अनुभव रिपोर्ट (4-पैनल अनुभव रिपोर्ट) के साथ 100 इन-हाउस इंजीनियर + 1000 प्रमाणित परीक्षक + 10 लाख विकास संस्करण उपयोगकर्ताओं की "10 लाख विकास टीम" बनाई। Microsoft के 3 इंजीनियर के लिए 1 योजनाकार और 1 परीक्षक के सूक्ष्म विकास संरचना को "उपयोगकर्ता संख्या शून्य मॉडल" के साथ तुलना की जाती है। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• विश्वास की उपलब्धि PMF का उत्प्रेरक बन जाती है: Liu Qiangdong (JD.com) ने Zhongguancun की दुकान के समय से नकली सामान कभी नहीं बेचे और सभी उत्पादों पर चालान (रसीद) लगाते रहे। 2003 के SARS में ऑनलाइन बिक्री में बदलाव के समय, बुलेटिन बोर्ड के प्रशासक ने "3 साल तक नकली सामान नहीं बेचने वाली एकमात्र कंपनी" की गारंटी दी, इससे कभी नहीं मिले ग्राहक पहले पैसे भेजते थे। (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• मुफ्त में भी, खराब उत्पाद का उपयोग नहीं होता है: Zhou Hongyi (Qihoo 360) का पहला मुफ्त एंटीवायरस "भारी, जम गया, सुस्त" विफल रहा और 1 साल लगे सुधार के बाद सफल हुआ। "मुफ्त कर दें तो बिक जाएगा, ऐसा नहीं है"। (Zhou Hongyi/Qihoo 360, 2014)

• संस्थापक स्वयं विवरण को पागल हो कर पॉलिश करते हैं: Shi Yuzhu (Giant Group) ने मूल विज्ञापन को लगभग कागज की 1/3 से 16 दिन तक फिर से लिखा। "जब तक आप प्रभावित न हों तब तक फिर से लिखते रहें, तब जाकर दुनिया को दिखा सकते हैं"। (Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• लॉन्च से पहले कंपनी में "वास्तविक गोली परीक्षण" करें: Xiaomi ने ई-कॉमर्स खोलने से पहले कर्मचारियों के लिए "कीमत का 1/10 पर कोला बेचने वाला बड़ा विभाग" चलाया और ऑर्डर, चार्जिंग, शिपिंग तक वास्तविक संचालन से सिस्टम समस्याओं को पहले से हटाया। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

प्रारंभिक (वृद्धि प्रारंभिक)

वित्तपोषण

• वित्त पोषण राशि प्राप्त होने पर भी विज्ञापन से न भागें: स्मार्टफोन लॉन्च के समय, Li Wanqiang (Xiaomi) द्वारा बनाई गई 3000 लाख युआन की विज्ञापन योजना को Lei Jun (Xiaomi) ने "MIUI ने एक भी पैसा नहीं खर्च किया। क्या स्मार्टफोन में भी ऐसा ही नहीं कर सकते?" से खारिज किया। भागने का रास्ता बंद करके टीम ने फोरम और Weibo पर जान लगा दी, विज्ञापन रहित भागीदारी अभियान "We are phone freaks (मैं फोन फ्रीक हूं)" से 10 लाख भागीदारी की सफलता पाई। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• आंतरिक सहमति के बिना किया गया निवेश दोहरा नुकसान देता है: Wantone ने आंतरिक राय में विभाजन के साथ ही Northeast Huarlian के अधिग्रहण को जबरदस्ती किया और 7000 लाख युआन के निवेश से 4000 लाख युआन खोए। नुकसान से ज्यादा "सह-संस्थापकों के बीच आपसी अधिकार की हानि" यह ट्रिगर घातक रहा। (Feng Lun/Vantone, 2007)

• वित्तपोषण शर्तों की पूंछ से ज्यादा, नियंत्रण अधिकार की अटूट रेखा रखें: Liu Qiangdong (JD.com) ने पूंजी समायोजन में "प्रस्ताव एक बार, मूल्य कम करने से न हिलें" को बनाए रखा, हर बार कई कंपनियों के बीच विभाजन निवेश से नियंत्रण सुरक्षित रखा। "नियंत्रण खोने से अच्छा कंपनी बेचकर जाना है"। (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• गुणवत्ता मानदंड रखने के लिए नुकसान में कटौती भी स्वीकार करें: Xiaomi ने गुणवत्ता मानदंड में विफल Hongmi पहली पीढ़ी के विकास उपकरण को नष्ट किया और पिछली अवधि में लगभग 4000 लाख युआन का नुकसान उठाया। साथ ही Qualcomm के नवीनतम चिप 15 लाख (600 लाख डॉलर से अधिक) खरीदने के तुरंत बाद नया मॉडल आया तो स्टॉक फेंककर तुरंत स्विच किया। गुणवत्ता मानदंड रखने का नुकसान ब्रांड में निवेश है। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)(Lei Jun/Xiaomi, 2022)

संगठन

• पूर्ण सर्वसम्मति और एक-नहीं सिद्धांत निर्णय कभी काम नहीं करता: Wantone की 6-व्यक्ति सर्वसम्मति प्रणाली निवेश बैठकों को पूरे दिन भर फंसाती थी जहां "कोई किसी को भी समझा नहीं सकता" अवस्था बनी, अलग-थलग दफ्तर से सूचना असमानता से गुट बन गए। "स्टॉक शेयर दूसरे स्थान पर है, नियंत्रण अधिकार पहले" यह "Jianghu-type संगठन" में गिरावट है। शासन वृद्धि से पहले डिजाइन किया जाना चाहिए। (Feng Lun/Vantone, 2007)

• प्रबंधक उम्मीदवार बाहर से न खरीदें, अंदर से विकसित करें: Liu Qiangdong (JD.com) ने पहले वित्तपोषण के तुरंत बाद शुरू किए गए "प्रबंधकीय उम्मीदवार योजना (प्रबंधन प्रशिक्षण योजना)" को "आत्मनिर्भर रसद निर्माण से भी महत्वपूर्ण एक कदम था" कहते हैं। 5 उप-अध्यक्ष लाखों में से दसों को चुनते हैं, 80% प्रबंधकों को आंतरिक पदोन्नति का सिद्धांत। Shi Yuzhu (Giant Group) भी "बाहर से भर्ती किए गए लोगों का उपयोग न करें, 10+ साल के पाले हुए प्रबंधकों को पूरे अधिकार दें" का तरीका है। (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)(Shi Yuzhu/Giant Group, 2013)

• उपयोगकर्ता की आवाज टीम को प्रेरित करती है: Thailand बाढ़ में पार्ट्स आपूर्ति में देरी से फोरम गाली से भरा रहा, मध्य रात में शुरुआत उपयोगकर्ता ने पूरे देश के फैन (मिलेट) की "xiaomi加油!(Xiaomi गंभीरता से!)" की आवाज़ का वीडियो भेजा और Li Wanqiang (Xiaomi) रोए। Xiaomi ने उपयोगकर्ता की प्रशंसा और आलोचना सीधे इंजीनियर को मिलने की संरचना (爆米花奖, फोरम रहने वाले) जानबूझकर बनाई, KPI के जगह उपयोगकर्ता की आवाज़ को काम की शक्ति बनाई। (Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

सेवा

• एकल उत्पाद केंद्रित हिट उत्पाद रणनीति (विस्फोट उत्पाद): उत्पाद लाइन को सीमित करें, एक-एक को पक्का कर दें: Xiaomi ने पहले 3 साल में सिर्फ 5 मॉडल निकाले और सब बड़ी हिट रहे (Mi 1=79 लाख इकाई, Redmi=446 लाख इकाई आदि)। हिट उत्पाद स्थिर लागत सोखता है, वितरण और विज्ञापन खर्च शून्य के करीब लाता है उच्च-दक्षता मॉडल का आधार। "उत्पाद योजना के चरण में, इस श्रेणी में बाजार पहला हो सकने वाला एक ही बनाने का साहस रखें"। (Lei Jun/Xiaomi, 2022)(Li Wanqiang/Xiaomi, 2014)

• श्रेणी विस्तार के लिए "सामने मांग, पीछे क्षमता" की दो शर्तें: JD.com ने स्थापन के 7 साल में सिर्फ 5 श्रेणियां संभाली, किताब प्रवेश पर जिम्मेदार उप-अध्यक्ष को गुप्त रूप से नियुक्त किया, 1 साल खपत नेटवर्क को तैयार करके फिर सार्वजनिक किया। मांग है तो भी आपूर्ति क्षमता तैयार होने तक विस्तार नहीं करते। (Liu Qiangdong/JD.com, 2016)

• यूजर अनुभव की बाधाओं के लिए भारी निवेश से जवाब दें: 「物流はユーザー体験の70%を占める」"लॉजिस्टिक्स यूजर अनुभव का 70% हिस्सा हैं"। जिंगडोंग ने शुरुआती फंडिंग से ही अपनी खुद की लॉजिस्टिक्स बनाने का फैसला किया और 2009 में "211限時達" (दोपहर 11 बजे तक का आर्डर उसी दिन डिलीवरी) शुरू किया। खर्च का 80% "ラストワンマイル" डिलीवरी कर्मचारियों को दिया जाता है, जो इंडस्ट्री के विपरीत खर्च संरचना है। (刘强东/JD.com, 2016)

• छोटे और तेज चक्र (小步快跑) और "0.8 कानून": "1 करोड़ यूजर्स के लिए सर्वर पहले न खरीदें। पहले 100 लोगों को ट्राई करवाएं"। अगर हर फीचर 0.8 तक परिपक्व है, तो 3 फीचर्स वाले प्रोडक्ट का अनुभव 0.8×0.8×0.8=0.51 तक गिर जाता है। फीचर जितने ज्यादा, असफलता उतनी तेज आती है। (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• टेस्ट मार्केट जल्दबाजी न करें, राष्ट्रीय विस्तार में देरी न करें: शि युझू (Giant Group) हमेशा 3 समृद्ध क्षेत्रीय शहरों में 3-6 महीने की टेस्ट बिक्री करते थे और डेटा से निर्णय लेकर राष्ट्रव्यापी विस्तार करते थे। "试销市场快不得,全国市场慢不得(टेस्ट मार्केट जल्दी नहीं हो सकता, राष्ट्रीय बाजार धीरे नहीं हो सकता)"। विज्ञापन अनुमोदन 50-60 वरिष्ठ अधिकारियों के वोट से 2/3 बहुमत की जरूरत है, स्वयं के पास केवल वीटो शक्ति है। (史玉柱/Giant Group, 2013)

• बिक्री गतिविधि को ही एक प्रोडक्ट के रूप में डिजाइन करें: शाओमी की साप्ताहिक बिक्री इवेंट "紅色星期二" (Red Tuesday) रिजर्वेशन → सीमित समय की प्रतिस्पर्धा → SNS पर खरीद रिपोर्ट को एक ही प्रोडक्ट के रूप में डिजाइन किया गया था और लगातार सुधारा जाता था। साधारण बिक्री हर हफ्ते लाखों लोगों की एक सामाजिक घटना बन गई। (黎万强/Xiaomi, 2014)

• कारखाना ग्राहक के पास बनाएं: काओ डेवांग (Fuyao Glass) ने कहा "पैकेजिंग-परिवहन मूल लागत का लगभग 20% है। ऑटोमेकर के पास कारखाना बनाओ" और लांगचुन में 4 दिन का निरीक्षण → 6 दिन में जमीन निश्चित → 10 दिन में निर्माण शुरुआत की गति से ग्राहक-निकट स्थान लागू किया। B2B में ग्राहक अनुभव स्थान और डिलीवरी समय से बनता है। (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

मिड-लेट स्टेज (तेजी से विस्तार अवधि)

वित्त

• अल्पकालीन कर्ज से दीर्घकालीन निवेश करना विनाश का रास्ता है (短債長投): वानटोन ने लगभग 20% वार्षिक ब्याज दर के अल्पकालीन फंड का उपयोग करके ट्रस्ट कंपनी-सिक्योरिटी कंपनी-बैंक में लगातार निवेश किया, "60% ग्रॉस मार्जिन न कमाने पर निश्चित नुकसान" की संरचना में ढहने के कगार पर पहुंच गया। 1996 से संपत्ति बेचना शुरू किया और "बेचने के लिए कुछ न रह जाए" तक सिकुड़कर जीवित रहा। (冯仑/Vantone, 2007)

• "हार मान लेना" एक निर्णय ले सकते हैं या नहीं यह जीवन-मृत्यु तय करता है: "संकट समाधान का एकमात्र रहस्य त्याग है"। 70 अरब की संपत्ति पर हार मान कर 16 अरब तक सिकुड़ने वाला वानटोन बचा रहा, जबकि 600 अरब तक लगातार दांव लगाने वाली डेलॉन ढह गई। वापसी का निर्णय तेजी से विस्तार की अवधि का सबसे महत्वपूर्ण कौशल है। (冯仑/Vantone, 2007)

• लाभ न देने वाली विविधता और रीयल एस्टेट नकदी प्रवाह को रोकते हैं: शि युझू (Giant Group) की जुरेन कंपनी 2 साल में 300 मिलियन युआन लाभ में फूली, फिर तुरंत 12 स्वास्थ्य उत्पाद, दर्जनों दवाएं, कपड़े, सौंदर्य उत्पाद में विस्तार किया और अपनी इमारत "जुरेन डाशा" 18 मंजिल → 38 मंजिल → 64 मंजिल तक डिजाइन में फूल गई। 80% कर्ज अनुपात और ऋण-देनदारियों की श्रृंखला (三角債) से नकदी प्रवाह पूरी तरह बंद हो गया। व्यक्तिगत संपत्ति में 2.5 करोड़ युआन की कमी से पुनरुत्थान के बाद उन्होंने "सौ अवसर खोएं, लेकिन एक गलती न करें" को निवेश अनुशासन बनाया। (史玉柱/Giant Group, 2013)

• तेजी के शीर्ष पर जानबूझकर ब्रेक लगाएं: काओ डेवांग (Fuyao Glass) ने 2006 के अंत में "विस्तार निवेश पूरी तरह रोकें, देनदारियां कम करें, कम दक्षता वाले कारखाने बंद करें, कंपनीभर में 30% लागत कटौती प्रशिक्षण" के 4 बिंदु निर्देश दिए और 2008 वित्तीय संकट को बिना क्षति के पार किया (一葉落ちて天下の秋を知る)। वांग शी (Vanke) ने 2007 दिसंबर में "हाउसिंग मार्केट मोड़ पर पहुंचा" स्वीकार करने से ठीक पहले गुआंगझू संपत्ति आसपास की बाजार दर से 3000-4000 युआन/㎡ सस्ती बेची और 2008 निर्माण योजना अंततः 38% घटाई, "वानके उच्च-मूल्य भूमि नहीं लेगा" घोषणा की। "इंडस्ट्री के विद्रोही" कहलाए, लेकिन 2008 में 44.1% कर्ज अनुपात और बाजार से आगे शेयर वृद्धि हासिल की। नीति "अनिश्चित परिस्थिति में, निश्चित काम करो"। (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)(王石/Vanke, 2014)

• तत्काल आय छोड़ें, यूजर संपत्ति लें: झोऊ होंगझी (Qihoo 360) ने मुफ्त एंटीवायरस में पूरी तरह स्विच करके सालाना लगभग 2 करोड़ युआन मौजूदा आय छोड़ी, गंभीर विरोध करने वाली बोर्ड को "जमीन (आय) बचाओ आदमी (यूजर) खो दो तो दोनों खो। जमीन खो आदमी रहो तो दोनों पाओ" से मनाया। नतीजा 3 महीने में पहली शेयर, आधे साल में 10 करोड़ यूजर, बाजार खुद 100 गुना बढ़ा। (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• घाटे पर भी अनुशासन रखें: जिंगडोंग 2007 से लंबी घाटे जारी रहे लेकिन "बेचा हुआ हर माल पर सकल लाभ ले, लागत भाव से नीचे कीमत प्रतियोगिता न करें" की लकीर बनाए रखी। साथ ही "पैसा अनावश्यक समय में जुटाओ" अभ्यास किया और खाते में लगभग 2000 करोड़ युआन रखते हुए अतिरिक्त फंडिंग ली। कारण "सप्लायर चैन निश्चिंत नींद ले सकें"। (刘强东/JD.com, 2016)

संगठन

• उच्च गति वृद्धि क्षमता की कमी छिपाती है: लेई जुन (Xiaomi) ने 2015-16 शाओमी की मंदी के आंतरिक कारणों को "अहंकार" और संगठन क्षमता की कमी (हार्डवेयर R&D 300 के करीब कर्मी vs प्रतियोगी 1-2 लाख) के रूप में सारांशित किया, 2016 में स्वयं स्मार्टफोन विभाग की कमान संभाली, गुणवत्ता समिति अध्यक्ष बने, "गुणवत्ता वीटो" से फिर से स्थापना की। बिक्री गिरे स्मार्टफोन निर्माता पुनरुत्थित होने का विश्व में उदाहरण नहीं था। (雷军/Xiaomi, 2022)

• नियम जितना मोटा, उतना कम चलता है: शि युझू (Giant Group) कहते हैं "MBA ने 1 फुट (30cm) मोटा नियम बनाया वह खोखला हो गया, तलहटी में बनाया 2 पन्ने का नियम सबसे कारगर रहा"। फेंग लुन (Vantone) को भी अपने लोग आपस में मंजूरी देते हैं ऐसा खर्च नियम 40% पालन, अजनबियों की बोर्ड निवेश नियम 100% पालन होता है - इस डेटा से "अजनबी नियम" अपनाया और रिश्तेदारी 10% से नीचे रखी। "संगठन में निदेशक को निष्ठा का आखिरी व्यक्ति मिटना निजी उद्यम की प्रगति की निशानी है"। (史玉柱/Giant Group, 2013)(冯仑/Vantone, 2007)

• सह-संस्थापकों से अलगाव "व्यापारी तरीके" से करें: वानटोन के 6 लोगों का विभाजन "江湖方式进入,商人方式退出(जिआंग-हू तरीके से शुरू, व्यापारी तरीके से अलग हुए)" से सुलझाया गया। जाने वाले को नकद, रहने वाले को पूरी देनदारी, प्रक्रिया केवल 1 वकील और चेक से पूरी। ली गई देनदारी 10 साल में चुकाई गई। भावनात्मक संगठन को संविदा संगठन में बदल पाने से ही कंपनी की उम्र तय होती है। (冯仑/Vantone, 2007)

• संस्थापक "बिना खुद के चलता है" प्रयोग से सिद्ध करें: वांग शी (Vanke) ने 1999 में कुल प्रबंधक से हटे और युली जैसे व्यावसायिक प्रबंधकों की टीम को सौंपा, एवरेस्ट शिखर और हार्वर्ड अध्ययन से लंबी अनुपस्थिति को जानबूझकर "प्रबंधन प्रयोग" माना। लिउ कियांगडोंग (JD.com) ने 2013 में 6 महीने विदेश पढ़ाई कर "फोन साप्ताह में 5 से कम" पालन किया और प्रबंधन दल अकेले बड़ा सुधार पूरा करने को "सूचीबद्ध योग्यता का प्रमाण" कहा। (王石/Vanke, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• लाइन कर्मचारियों में निवेश अनुभव की सीमा तय करता है: शाओमी ने ग्राहक सेवा की 1800 पहली पंक्ति कर्मचारियों को बॉस की अनुमति के बिना ग्राहक को उपहार भेजने का अधिकार दिया, वेतन इंडस्ट्री मानक से 2-3 गुना ऊंचा, आधे साल में शेयर दिए ("लोग नियम से ज्यादा महत्वपूर्ण")। जिंगडोंग ने सभी डिलीवरी कर्मचारी सीधे भर्ती किए, सामाजिक बीमा + निजी बीमा, 3 साल बाद घर में डिलीवरी केंद्र संचालन की कैरियर रास्ता। (黎万强/Xiaomi, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• संस्थापक की गलत बोली कंपनी संकट बन जाती है: वांग शी (Vanke) को वेनचुआन भूकंप में "कर्मचारी चंदा 10 युआन सीमा" ब्लॉग से तीव्र आलोचना ("捐款門(चंदा विवाद)") हुई। टीवी पर बिना शर्त माफी मांगी, शेयरधारक मीटिंग में 100 मिलियन युआन अतिरिक्त पुनर्निर्माण 99.8% सहमति से पास किया, और अपने इस्तीफे के 3 शर्तें प्रस्तुत किए ("बाजार भर में अपना स्टॉक अकेले गिरे, बिक्री बुरी, कर्मचारी निकले") विश्वास वापस पाया। उद्यमी की बातें अब निजी नहीं हैं। (王石/Vanke, 2014)

• नियम लोगों के जाने से ज्यादा भारी है: 2000 में वानके बीजिंग और शंघाई के कुल प्रबंधकों को रोटेशन नियम (नियत अवधि से लोगों को बदलते रहने का तंत्र) से विरोध किया, दोनों इस्तीफा दिए, लेकिन वांग शी (Vanke) ने "प्रबंधक खो भी जाएं, बनाया नियम खोखला न हो" से नियम पालन किया। साल के अंत बीजिंग बिक्री लगभग दोगुनी हुई। (王石/Vanke, 2014)

सेवा

• चैनल अनुशासन "सार्वजनिक दंड" और "नकद" से बचाएं: शि युझू (Giant Group) ने इलाके में घुसकर सस्ता बेचने वाले डीलर जिम्मेदार की कुर्सी के पीछे "सीमा पार बिक्री माहिर टॉप 10" पीला झंडा लगवाते थे, कोई भी रकम नकद ही, कोई भी कर्ज नहीं। विज्ञापन वसंत और मध्य पतझड़ की ऊंची मांग में लघु केंद्रित, सर्वनाम 10 साल न बदलें। "विज्ञापन ग्राहक दिमाग में निवेश है, बार-बार बदलना निवेश त्यागना है"। (史玉柱/Giant Group, 2013)

• बिक्री मार्ग तेजी बढ़ना सत्यापन के बाद दोहराएं: शाओमी की नई खुदरा रणनीति एक दुकान की कामयाबी (महीने 1200 लाख युआन) से अनियंत्रित रुख के "आनयांग मॉडल" पूरा देश में चला दिया, 14 प्रकार की बिक्री पंक्तियां बिखर गईं। भारत में सत्यापित "क्षेत्र दे एक कंपनी को एकाधिकार" तरीका लाए, सीधा + प्रमाणित + मोबाइल ऑपरेटर 3 पंक्तियों में 2021 में 10,000 दुकान हासिल किए। "((सकल लाभ - खर्च)×साल में स्टॉक घुमाव संख्या" निवेश रिटर्न सूत्र से "एक माल सकल लाभ सब कुछ" भ्रम तोड़ा। (雷军/Xiaomi, 2022)

• एक ही काम का "धंधा" तोड़ने वाले फीचर को यूजर सपोर्ट करते हैं: 360 चिकित्सा विज्ञापन न लेने वाली खोज, पहले से लगे ऐप्स हटाने वाली बहाली, आदि इंडस्ट्री आय-पद्धति तोड़ने वाले फीचर से समर्थन पाए। "गाली खाना मेरा देय मूल्य है"। (周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• कीमत क्षय से बाजार की व्यवस्था फिर से बनाएं: काओ डेवांग (Fuyao Glass) ने लागत भाव से कम बिक्री वाली निर्माण कांच बाजार में "800 युआन/टन घोषणा" से राज्य कारखानों को बातचीत के लिए बैठाया, इंडस्ट्री की आपस में डूबने से बचाया। कीमत नेतृत्व अपने लाभ के लिए ही नहीं, बाजार स्थायी रखने के लिए भी उपयोग हो सकता है। (曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• गुणवत्ता को औद्योगीकरण से मानकीकृत करना: वानके ने "कार की तरह घर बनाना" का नारा दिया और 2003 में अमेरिकी आवास बड़े खिलाड़ी पुलते को बेंचमार्क के रूप में निर्धारित किया। ग्राहक सेवा के मॉडल को अपनाया, 2005 में प्रायोगिक इकाई, 2006 में डोंगगुआन सॉन्गशनहू में निर्माण अनुसंधान केंद्र, और 2007 में शंघाई में पीसी (प्रीकास्ट) विधि को पहली बार लागू किया (घटक दर 30%)। आवास औद्योगिकीकरण को चरणबद्ध तरीके से आगे बढ़ाया। 2008 में मूल्य कटौती के विरोध में पहले से खरीदने वाले ग्राहकों के सामूहिक विरोध से ग्राहक संतुष्टि 46% तक गिर गई, लेकिन बाद में इसी ग्राहक समूह में 83% तक सुधार किया। पैमाने का विस्तार पहली बार कारीगरी कौशल की सीमा को औद्योगीकरण से पार करके गुणवत्ता के साथ संगत हो सकता है। (वांग शि/वानके, 2014)

• बिक्री के लक्ष्य पर भी सीमा लगाना: 2010 में 100 बिलियन युआन की बिक्री को तोड़ने के बाद, वानके ने जानबूझकर "140 बिलियन युआन के भीतर" की सीमा निर्धारित की और मात्रा से गुणवत्ता में रूपांतरण की घोषणा की (वास्तविक प्राप्ति 120 बिलियन युआन)। 6000 से अधिक कर्मचारियों के 40% से अधिक इंजीनियर हैं, यह "तकनीकी कंपनीकरण" इसके पीछे का समर्थन है। (वांग शि/वानके, 2014)

आईपीओ के बाद • परिपक्वता अवधि

वित्तपोषण

• लाभ मार्जिन पर खुद को सीमा लगाना और इसे संस्थागत बनाना: लेई जून (शाओमी) ने 2018 के आईपीओ से ठीक पहले, "हार्डवेयर समग्र शुद्ध लाभ मार्जिन 5% सीमा" को बोर्ड निर्णय के माध्यम से स्थायी बनाया। विरोधी निवेशकों को समझाने के लिए उनके शब्द थे: "उत्कृष्ट कंपनियां लाभ कमाती हैं, महान कंपनियां मानवीय विश्वास जीतती हैं।" 1990 के दशक में वांग शि (वानके) द्वारा निर्धारित बताया गया "25% से अधिक का लाभ न लें" (फेंग लून/वंटोन, 2007 द्वारा इच्छा प्रबंधन के उदाहरण के रूप में उल्लेख किया गया) भी इसी प्रकार का आत्म-अनुशासन है, और "ग्रेट डाओ" अवधि में "धूप के नीचे लाभ," "उच्च-मूल्य की भूमि न लें" के रूप में बनाए रखा जाता है। अत्यधिक लाभ को समाप्त करना दीर्घकालिक विश्वास और बाजार में उतार-चढ़ाव के प्रति सहनशीलता पैदा करता है। (लेई जून/शाओमी, 2022)(वांग शि/वानके, 2014)

• मुख्य व्यवसाय का प्रवेश द्वार मुफ्त और पतला करना, राजस्व परत को अलग करना: कीहू 360 के मुफ्त एंटीवायरस अकेले लाल संख्या में रहते हैं, ब्राउज़र नामक प्लेटफॉर्म पर लगे खोज, नेविगेशन, गेम सालाना दसों बिलियन युआन कमाते हैं। शाओमी की "चिप मॉडल" समान संरचना है, हार्डवेयर को लागत पर बेचा जाता है ग्राहकों को हासिल करने के लिए, और सेवा से अच्छी ग्राहक सेवा के लिए टिप प्राप्त होती है (2021 में नेट सेवा राजस्व 282 बिलियन युआन था)। कास्टको हाथ का मॉडल है (कास्टको अपने मार्जिन को लगभग 14% या उससे कम तक सीमित करता है और लाभ को सदस्य विश्वास के प्रतिफल के रूप में वार्षिक सदस्यता शुल्क से प्राप्त करता है)। (झोऊ होंगजी/कीहू 360, 2014)(लेई जून/शाओमी, 2022)(ली वान्क्वांग/शाओमी, 2014)

• पुनः शुरुआत के बाद का ऋण अनुशासन अत्यंत होना चाहिए: शि युजू (जायंट ग्रुप) ने 5% तक ऋण अनुपात को हरी बत्ती, 10% पर पीली बत्ती, 15% पर लाल बत्ती के रूप में स्वयं के लिए नियम निर्धारित किए और बाद में वास्तविक शून्य ऋण के साथ संचालन किया। "कारावास में डाले गए प्रसिद्ध निजी उद्यमी का सामान्य बिंदु उच्च ऋण है।" अतिरिक्त निधि को "नकद करने में आसान, समय नहीं लगता" बैंक स्टॉक में रखा जाता है, और व्यवसाय तथा निवेश को अलग किया जाता है। (शि युजू/जायंट ग्रुप, 2013)

• अगले तकनीकी पैराडाइम के लिए "कुल राशि गिनता नहीं" दीर्घकालिक निवेश करना: बैडु ने मोबाइल इंटरनेट निवेश बूम के 2013 में जानबूझकर एआई में बड़े पैमाने पर निवेश किया, और ली यानहोंग (बैडु) से अनुसंधान बजट के बारे में पूछे जाने पर "आवश्यक जितना खर्च करता हूं इसलिए कुल राशि नहीं जानता" जवाब दिया। निवेश को 18 महीने के भीतर, 18-36 महीने, और 36 महीने से अधिक के तीन समय अक्ष में प्रबंधित करने का सुझाव दिया। शाओमी ने भी चांगजियांग इंडस्ट्री फंड 120 बिलियन युआन के साथ 100 से अधिक अर्धचालक, उन्नत विनिर्माण कंपनियों में निवेश किया, और अनुसंधान विकास निवेश 5 वर्षों में 1000 बिलियन युआन का लक्ष्य रखा। (ली यानहोंग/बैडु, 2017)(लेई जून/शाओमी, 2022)

• धन का निकास (दान) योजना बनाना: काओ देवांग (फुयाओ ग्लास) ने 2011 में फुयाओ स्टॉक के 3 बिलियन शेयर (तब 3.549 बिलियन युआन) के साथ हेरेन चैरिटी फाउंडेशन स्थापित किया, स्टॉक दान के माध्यम से फाउंडेशन स्वयं को संचालन आय उत्पन्न करती रहती है, चीन का पहला तंत्र। "लाभांश जीवन व्ययों को छोड़कर सब कुछ समाज को वापस दे।" संस्थापक के धन का उपयोग परिपक्वता अवधि का प्रबंधन समस्या है। (काओ देवांग/फुयाओ ग्लास, 2015)

संगठन

• संस्थापक को कंपनी से अलग करना: वांग शि (वानके) का निष्कर्ष है "संस्थापक का अंतिम कार्य ऐसी कंपनी बनाना है जो उनके बिना भी चले।" अध्यक्ष (निदेशक) के काम को "रणनीति, कार्मिक, जिम्मेदारी लेना" के तीन तक सीमित किया और यु लियांग (वानके) शासन के साथ विभाजन को "मैं अनिश्चित बातों में रुचि रखता हूं, वह निश्चित बातों में रुचि रखता है" के रूप में परिभाषित किया। 2003 (52 वर्ष) और 2010 (60 वर्ष) में माउंट एवरेस्ट पर चढ़ाई, 2011 से हार्वर्ड में घूमना, यह लंबे अवकाश का उद्देश्य शक्ति प्रत्यायोजन का जानबूझकर प्रदर्शन प्रयोग था। काओ देवांग (फुयाओ ग्लास) ने भी अपने बड़े बेटे काओ हुइ को अमेरिकी सहायक कंपनी में प्रशिक्षण से पाला, हांगकांग सूचीकरण के अवसर पर राष्ट्रपति के रूप में खड़ा किया। (वांग शि/वानके, 2014)(काओ देवांग/फुयाओ ग्लास, 2015)

• बड़ी कंपनी की बीमारी को "संस्था" से रोकना: लू कियांगडोंग (जेडी.कॉम) द्वारा निर्धारित 8 कर्मचारी नियम - "एबीसी सिद्धांत" (अधीनस्थ के कार्मिकों पर सीधे पर्यवेक्षक और उनके ऊपर के पर्यवेक्षक दोनों मिलकर निर्णय लेते हैं, एक पर्यवेक्षक अकेले निर्णय नहीं ले सकता), "8150" (प्रबंधकों के पास कम से कम 8 सीधे अधीनस्थ होने चाहिए, 8 से कम हो तो उस पद को ही समाप्त करके स्तर कम करना। इसके विपरीत गोदाम, डिलीवरी जैसे नियमित कार्यों में एक प्रबंधक अधिकतम 150 लोगों की देखभाल कर सकता है), "बैकअप सिद्धांत" (नियुक्ति के 2 वर्ष में अपना उत्तराधिकारी तैयार न कर सके तो तुरंत निकाल दिया जाएगा। उत्तराधिकारी न हो तो स्वयं भी पदोन्नति नहीं पा सकता), "24 घंटे में उत्तर देने का सिद्धांत" (अधीनस्थों की पूछताछ या निर्णय के लिए हमेशा 24 घंटे में उत्तर देना चाहिए) आदि - पैमाने से आने वाली नौकरशाही को संस्थागत रूप से दबाने का प्रयास है। जगह खो चुके पुराने कर्मचारियों को स्टॉक पहले से ही नकद में बदलवाकर निकाल देने का फैसला भी शामिल है। (लू कियांगडोंग/जेडी.कॉम, 2016)

• बड़ी कंपनी की विफलता मूर्खता नहीं बल्कि अहंकार से आती है: भव्य प्लेटफॉर्म योजना रखते हुए विवरण की सुविधा को नजरअंदाज करने वाली नोकिया के उदाहरण से, झोऊ होंगजी (कीहू 360) संगठन के समतल करण, "छोटी लेकिन उत्कृष्ट" टीम, ग्राहक सहायता आदि मोर्चे के कर्मचारियों को नवाचार की वाहक बनाने की संस्कृति बताते हैं। सीईओ स्वयं हवाई अड्डे या दुकान में शुरुआती उपयोगकर्ता बने रहने की आदत भी इसका हिस्सा है। (झोऊ होंगजी/कीहू 360, 2014)

• दूसरी शुरुआत के लिए बाहरी परिवर्तन नेता और "भुलक्कड़पन" चाहिए: बैडु के एआई परिवर्तन का नेतृत्व करने वाले लू की (बैडु) ने कहा "परिपक्व उद्यम के रूपांतरण में नई विधि सीखने से पुरानी विधि भूलना कठिन है," और सीईओ की प्रतिबद्धता और शक्ति प्रत्यायोजन को पहली शर्त के रूप में सूचीबद्ध करते हैं। ली यानहोंग (बैडु) ने गहन शिक्षा अनुसंधान संस्थान के निदेशक के रूप में स्वयं को नियुक्त किया "क्योंकि वह सबसे अधिक जानता है" से नहीं, बल्कि "महत्व दिखाने के झंडे के रूप में," और वू एनदा, लू की जैसे प्रतिभा का चुंबकीय क्षेत्र बनाया। सभी कंपनियों में "मुख्य एआई अधिकारी (सीएओ)" रखने का सुझाव विद्युतीकरण के युग में "विद्युत अधिकारी" रखे जाने के इतिहास के समान है। (ली यानहोंग/बैडु, 2017)

• ठहरे अनुसंधान विकास में संस्थापन संरचना को फिर से डालना: शि युजू (जायंट ग्रुप) ने सूचीबद्ध होने के बाद अनुसंधान विकास टीम की संस्थापन जुनून खो जाता देख, परियोजना को स्वतंत्र कंपनी बनाया और विकासकर्ताओं को 49% अपने पैसों से रखना दिया, "बड़ा बर्तन भोजन (समान खराब समानता)" को समाप्त किया। परिपक्व कंपनी के भीतर जानबूझकर छोटी संस्थापन फिर से बनाई। (शि युजू/जायंट ग्रुप, 2013)

• संगठन के विचार को संस्था में बदलना: फेंग लून (वंटोन) ने हर साल 13 सितंबर को पूरी कंपनी का "विचार दिवस" बनाया, और उद्योग निकायों में 2 वर्षों के चुनाव में शीर्ष परिवर्तन की व्यवस्था बनाई। "शीर्ष को बदल सकने वाली कंपनी" होना स्वयं, जियांगहू से आधुनिक उद्यम के विकास का प्रमाण है। (फेंग लून/वंटोन, 2007)

सेवा

• परिपक्व उद्यम का हथियार है "व्यावहारिकता से प्रमाण": बैडु कृत्रिम बुद्धिमत्ता की क्षमता को वू की तरह दिखावे से नहीं बल्कि व्यावहारिकता से दिखाने की नीति लेते हैं, ध्वनि मान्यता 97%, चेहरे की पहचान 99.7% हासिल की, स्वायत्त ड्राइविंग 10 सेमी परिशुद्धि का उच्च परिभाषा मानचित्र और 0.2 सेकंड की आपातकालीन ब्रेकिंग (इंसान 1.2 सेकंड) तक परिष्कृत किया, फिर बाहर खोला। मौजूदा व्यवसाय (खोज) से चलाई गई "डेटा→ज्ञान→उपयोगकर्ता अनुभव→नया डेटा" की फ्लाईव्हील को एआई से जोड़ना बैडु की दूसरी शुरुआत है। (ली यानहोंग/बैडु, 2017)

• जनसंचार विज्ञापन भी इंटरनेट विचार से करना: शाओमी ने लाखों नेट उपयोगकर्ता जमा किए बाद ही पहली बार टेलीविजन विज्ञापन दिया (पुरानी चीनी नववर्ष का राष्ट्रीय कार्यक्रम "चुन वान" से पहले 1 मिनट की जगह, 60 मिलियन युआन), और भी उत्पाद न दिखाकर फैंस को समर्पित सामग्री दिया, प्रसारण से पहले नेट पर 4 मिलियन बार देखा गया। "करना हो तो बिल्कुल तोड़ना।" विज्ञापन को ख्याति का अनुसरण नहीं बल्कि जमा मुंह की बढ़ाने वाली मशीन के रूप में उपयोग किया। (ली वान्क्वांग/शाओमी, 2014)

• संकट प्रतिक्रिया "नाराज न होना" तकनीक है: 70% अनुकूल आवाज हो तो 30% बुरी राय को अकेला रखो। संगठित हमले पर तुरंत जवाबी कार्रवाई, गलतफहमी पर कारखाने या लॉजिस्टिक केंद्रों के दर्शन से जवाब दो। बिक्री पर संदेह पर तुरंत जमा स्क्रीन खोल दो। परिपक्व काल का जनसंपर्क भावनाओं से नहीं बल्कि प्रतिक्रिया के ढांचे से संचालित होता है। (ली वान्क्वांग/शाओमी, 2014)

• शुल्क मॉडल उपयोगकर्ताओं के बीच में रहकर खोजना: शि युजू (जायंट ग्रुप) ने ऑनलाइन खेल "झेंग तू" के विकास में 1 दिन 15 घंटे × 2 वर्ष खेल में रहे, "मुफ्त खिलाड़ी होने से ही शुल्क खिलाड़ी चमकते हैं" संरचना खोजी। 1000 युआन के रत्न को "10 युआन × 1% सफलता दर" में तोड़ा मनोवैज्ञानिक प्रतिरोध कम करने के लिए, कीमत डिज़ाइन उपभोक्ता मनोविज्ञान का डिज़ाइन है। (शि युजू/जायंट ग्रुप, 2013)

• पर्यावरण, नैतिकता लाभ से आगे आता है: काओ देवांग (फुयाओ ग्लास) को जब अपनी खान फ्लोराइन अवशेष निकालती पाया, तो 80 मिलियन युआन से ज्यादा निवेश खान को स्वयं बंद कर दिया। "पर्यावरण खो और लाभ का क्या मतलब है। मन की शांति से बड़ा मूल्य क्या है?" (काओ देवांग/फुयाओ ग्लास, 2015)

सिलिकॉन वैली के उद्यमी और चीन के उद्यमी: समानताएं और अंतर

अंत में, पहले संगठित सिलिकॉन वैली के उद्यमी (एरिक रीज़, पीटर थिएल, बेन होरोविट्ज़, स्टीव ब्लैंक, पॉल ग्रैहम, रीड हेस्टिंग्स, एरिक श्मिट आदि) के दृष्टिकोण और इस लेख के चीनी उद्यमियों के दृष्टिकोण की तुलना करते हैं।

समानताएं

• फोकस (ध्यान) और छोटे बाजार पर अधिपत्य: थिएल की "छोटे बाजार में एकाधिकार करो" और लेई जून (शाओमी) की "हिट उत्पाद रणनीति (एक ही बनाओ, उस श्रेणी में पहले बनो)," शि युजू (जायंट ग्रुप) की "फोकस, फोकस, और भी फोकस (जुजियाओ)" एक ही निष्कर्ष पर पहुंचे हैं। विविधीकरण से मृत्यु (जायंट ग्रुप, वंतोन) के उदाहरण, गुड टु ग्रेट के बाद से "अनुशासनहीन विस्तार पतन लाता है" के कथन के चीन के उदाहरण हैं।

• उपयोगकर्ताओं के साथ तीव्र सीखने की पाश: एमआईयूआई का "नारंगी शुक्रवार" (साप्ताहिक रिलीज़ + उपयोगकर्ता रिपोर्ट) रीज़ का बिल्ड-मेजर-लर्न और ब्लैंक का ग्राहक विकास लगभग स्वतंत्र रूप से लागू करता है। झोऊ होंगजी (कीहू 360) का "छोटा तेज़ी चलाना" विचार, शि युजू (जायंट ग्रुप) की परीक्षा बाजार शैली भी, विस्तार से पहले परिकल्पना सत्यापन चलाने के मामले में लीन स्टार्टअप जैसी ही सोच है।

• भर्ती में पूर्ण निवेश और प्रतिभा की घनत्व: "पहले कर्मचारी कंपनी को परिभाषित करते हैं" (Schmidt & Rosenberg) का दृष्टिकोण, लेई जून (Xiaomi) के "संस्थापन के पहले वर्ष का अधिकांश समय भर्ती में लगाएं। 10 घंटे का साक्षात्कार भी करने को तैयार रहें", लियू कियांगडोंग (JD.com) के प्रबंधकीय प्रतिभा विकास कार्यक्रम के साथ मेल खाता है। Netflix के "क्षमता घनत्व" के विचार के अनुरूप, लियू कियांगडोंग की "क्षमता × मूल्य बोध" मैट्रिक्स (उच्च क्षमता वाले परंतु असंगत मूल्य बोध वाले व्यक्तियों को सर्वोच्च प्राथमिकता से हटाना) है।

• विज्ञापन से अधिक मुंह की बात, उत्पाद-संचालित वृद्धि: Graham का "ऐसी कुछ बनाएं जो लोग चाहते हैं", बेजोस का मुंह की बात पर जोर और लेई वान्कियांग (Xiaomi) का "उत्पाद गुणवत्ता 1 है, विपणन उसके पीछे का 0" है, लेई जून (Xiaomi) का "शून्य विज्ञापन खर्च में 10 लाख उपयोगकर्ता" पूरी तरह से एक ही दर्शन है।

• कठिन समय का प्रबंधन (कठिन चीजें): Horowitz द्वारा वर्णित "कठिन निर्णय ही CEO का काम है" शि युबीज़ु (Giant Group) के "सफलता के समय किए गए सारांश विकृत होते हैं, विफलता के समय किए गए शिक्षा ही सत्य है", फेंग लुन (Vantone) के "संकट समाधान का एकमात्र रहस्य त्याग है" से मेल खाता है। विफलता से सीखना सबसे महत्वपूर्ण ज्ञान स्रोत माना जाता है यह बिंदु अमेरिका-चीन दोनों में समान है।

• संस्थापक का विदा लेना और संगठन की स्थायित्व: "बिना संस्थापक के भी चलने वाली कंपनी बनाना" (वांग शि/Vanke) सिलिकॉन वैली के संगठनात्मक सिद्धांत (Collins, Hastings आदि) में व्यावसायिक प्रबंधक के संक्रमण और उत्तराधिकार डिजाइन से एक जैसी समस्या-चेतना साझा करता है।

असमानताएं

• संस्थागत वातावरण · सरकार से संबंध सबसे महत्वपूर्ण प्रबंधन चर: यह सबसे बड़ा अंतर है। सिलिकॉन वैली की किताबें कानूनी व्यवस्था और सरकार को लगभग "दिए गए स्थिर पृष्ठभूमि" के रूप में मानती हैं, लेकिन चीन की ओर से फेंग लुन (Vantone) का "मूल पाप" सिद्धांत और "离不开、靠不住(सरकार से अलग नहीं हो सकते, लेकिन उस पर निर्भर भी नहीं रह सकते)", काओ डेवांग (Fuyao Glass) का "अधिकारियों और धन के आदान-प्रदान में न पड़ना", वांग शि (Vanke) का "रिश्वत न देना(行贿 न करना)" — "मैंने अपने आप को 'उद्यमी' या 'पर्वतारोही' नहीं चुना, बल्कि अपने लेबल पर 'रिश्वत न देना' चुना" — जैसे तरीकों में, संस्थागत अपरिपक्वता और सरकार से दूरी बनाने का तरीका ही जीवन और मृत्यु को विभाजित करने वाला प्रबंधन सिद्धांत के रूप में वर्णित है। अमेरिकी तरीके से कहें तो यह नियामक अनुपालन नहीं बल्कि जीवन रक्षा रणनीति के रूप में सरकार-व्यापार संबंध है।

• पूंजी दृष्टिकोण: इक्विटी वृद्धि बनाम नकद · ऋण अनुशासन: सिलिकॉन वैली की पूर्वधारणा "VC से बड़ी निधि खींचना → घाटा करके बाजार लेना (Blitzscaling)" है। चीन की पहली पीढ़ी (काओ डेवांग/Fuyao Glass, शि युबीज़ु/Giant Group, फेंग लुन/Vantone) इसके विपरीत, साहूकारी/अल्पकालीन उधार में दीर्घकालीन निवेश और उच्च ऋण से लगभग मारे जाने के अनुभव से "शून्य ऋण" "हार स्वीकार करके निकलना" "अच्छे समय में ब्रेक लगाना" जैसे नकद अनुशासन को केंद्र में रखते हैं। Xiaomi, JD.com, Qihoo 360 VC प्रकार की निधि को अपनाते हैं जो संकर है, लेकिन फिर भी "घाटे में भी प्रति इकाई सकल लाभ लें" (लियू कियांगडोंग/JD.com), "लागत मूल्य पर बेचें लेकिन घाटे पर न बेचें" (लेई जून/Xiaomi) जैसे लाभप्रदता प्रबंधन का अनुशासन सिलिकॉन वैली की उसी अवधि की कंपनियों से अधिक रूढ़िवादी है।

• लाभ दृष्टिकोण: एकाधिकार द्वारा उच्च लाभ बनाम पतला लाभ द्वारा मानव हृदय जीतना: Thiel "प्रतिस्पर्धा हारने वालों की है, एकाधिकार लाभ ही अच्छा है" सिखाते हैं, लेकिन लेई जून (Xiaomi) का "हार्डवेयर शुद्ध लाभ दर 5% सीमा", वांग शि (Vanke) का "25% से अधिक लाभ न लें", लियू कियांगडोंग (JD.com) का "9 माओ में बेचें" जानबूझकर लाभ दर त्यागकर विश्वास · पैमाना · दक्षता से जीतने का दर्शन है। लाभ का स्रोत "एकाधिकार" में नहीं बल्कि "दक्षता क्रांति" (मध्यवर्ती लागत को दबाकर उपभोक्ता को देना) में रखने का बिंदु संरचनात्मक रूप से भिन्न है।

• सॉफ्टवेयर का लाभ बनाम भारी संचालन: सिलिकॉन वैली सीमांत लागत शून्य सॉफ्टवेयर से पैमाना लेने वाले व्यवसाय को आदर्श मानता है, लेकिन चीन के लोग स्वयं की लॉजिस्टिक्स (JD.com), विनिर्माण · कारखाने (Fuyao, Xiaomi की स्मार्ट फैक्ट्री), भौतिक स्टोर (Xiaomi Home), डिलीवरी कर्मचारी का सीधा नियोग जैसे "भारी" निवेश को भेदभाव के केंद्र में रखते हैं। "नेट कनेक्शन से दूध नहीं बहता" (लियू कियांगडोंग/JD.com) इसका प्रतीक है।

• विपणन की स्थिति: सिलिकॉन वैली की किताबें उत्पाद और संगठन की तुलना में विज्ञापन · चैनल सिद्धांत में पतली हैं, जबकि चीन की ओर से उपभोक्ता मनोविज्ञान · विज्ञापन प्रतिलिपि · चैनल नियंत्रण · मूल्य मनोविज्ञान (शि युबीज़ु/Giant Group), सोशल मीडिया संचालन और भागीदारी डिजाइन (लेई वान्कियांग/Xiaomi) आदि में विपणन व्यावहारिक सिद्धांत बहुत मोटा है यह विशेषता है। विश्वास की बुनियाद अपरिपक्व और वितरण बहु-स्तरीय बाजार में, अच्छा उत्पाद ही पर्याप्त नहीं है।

• विफलता की व्यक्तिगतता: अमेरिका में स्टार्टअप की विफलता सीमित देयता से निपटाई जाती है और "तेजी से विफल हो" संस्कृति है, लेकिन चीन में शि युबीज़ु/Giant Group (व्यक्तिगत संपत्ति माइनस 250 मिलियन युआन का भुगतान), फेंग लुन/Vantone (गए साथियों का ऋण लेना और 10 साल में भुगतान) जैसे, संस्थापक व्यक्तिगत रूप से ऋण और क्रेडिट को पूरी तरह से कंधे पर लेना ही पुनरुत्थान की शर्त के रूप में बताया जाता है। "सहन करना (熬)" — फेंग लुन (Vantone) का "महानता सहन करने से जन्म लेती है(伟大是熬出来的)" — Blitzscaling जैसी गति के दर्शन के विरुद्ध सहनशीलता का दर्शन है।

• बौद्धिक मिट्टी: सिलिकॉन वैली के उद्यमी मिशन · नवाचार सिद्धांत · उदारवाद की बातें करते हैं, लेकिन चीन की ओर से काओ डेवांग/Fuyao Glass के बौद्ध कारणकार्य दृश्य, ईमानदारी और वास्तविक उद्यम के माध्यम से देश में योगदान जैसे कन्फ्यूशीवादी मूल्यबोध, आचरण के तरीके जैसे परंपरागत सोच से आधुनिक उद्यम में विकास (फेंग लुन/Vantone) जैसे पारंपरिक विचार के शब्दों से प्रबंधकीय नैतिकता का निर्माण किया जाता है। पहुंचने वाले बिंदु (ईमानदारी · दीर्घकालीन · परार्थ) समान हैं, लेकिन आधार भिन्न है।

• संदर्भ की दिशा एकतरफा है: झोऊ होंगजी (Qihoo 360) "सिलिकॉन वैली ज्वर" को "बाइबल" कहते हैं, लेई जून (Xiaomi) जॉब्स और Costco को, लेई वान्कियांग (Xiaomi) Google को नमूना के रूप में स्पष्ट करते हैं। चीनी उद्यमी सिलिकॉन वैली को शिक्षा सामग्री के रूप में लेते हैं और फिर चीनी बाजार के लिए पुनः आविष्कार करते हैं (निःशुल्क मॉडल, भागीदारी की भावना, JD.com का उल्टा त्रिकोण मॉडल), जबकि इसके विपरीत सिलिकॉन वैली की ओर से चीन के पद्धति को संदर्भित करने की विवरण इस पीढ़ी में लगभग नहीं देखी जाती। हालांकि "बुद्धिमान क्रांति"(2017) के समय में, AI में "शिक्षा सामग्री देने वाले पक्ष" से "समकालीन प्रतियोगी" में संबंध परिवर्तन का आत्म-जागरूकता दिखाई देता है।

सारांश

इस तरह से व्यवस्थित करने पर, बेहद तीव्र प्रतिस्पर्धा और सरकार की अचानक नीति परिवर्तन के जोखिम वाले माहौल में, चीनी उद्यमी जो कर रहे हैं वह यह है कि हमेशा उपयोगकर्ता-पहले रहते हुए, प्रतिक्रिया के आधार पर उत्पाद में सुधार करने के चक्र को तेजी से चलाते हैं। दुनिया में सबसे तीव्र प्रतिस्पर्धा वाली जगह में की जाने वाली यह पद्धति अन्य क्षेत्रों में भी कई उपयोगी बातें प्रदान करती है ऐसा प्रतीत होता है।