Hành động từng giai đoạn theo mức độ trưởng thành của sản phẩm và các mục tiêu cần đạt được

Dựa trên các tài liệu nổi tiếng trên toàn thế giới về khởi động công ty khởi nghiệp và phát triển sản phẩm, chúng tôi tổng hợp những việc cần làm theo từng giai đoạn trưởng thành của sản phẩm. Hy vọng điều này sẽ có ích cho công việc phát triển sản phẩm của các bạn.

Dưới đây, chúng tôi trình bày theo thứ tự của từng quy trình (Giai đoạn 1: Khám phá khách hàng và khám phá sản phẩm, Giai đoạn 2: Xác minh khách hàng, Giai đoạn 3: Mở rộng khách hàng, Giai đoạn 4: Xây dựng tổ chức).

Giai đoạn 1: Khám phá khách hàng và khám phá sản phẩm

Đây là giai đoạn xác định các vấn đề mà khách hàng thực sự đang gặp phải dựa trên tầm nhìn và ý tưởng của nhà sáng lập, và xác minh liệu khái niệm của công ty có phù hợp với những vấn đề đó hay không.

Trạng thái

• Mục tiêu: Xác định các vấn đề nghiêm trọng của khách hàng và tìm ra khả năng phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (sự phù hợp giữa vấn đề và giải pháp).
• Lợi nhuận: Không có. Đây là giai đoạn tiêu tốn tiền trong khi học hỏi và khám phá.
• Đối tượng mục tiêu: Chưa rõ ràng, nhưng chúng tôi đang tìm kiếm các ứng cử viên "người dùng truyền giáo" - những người nhận thức được các vấn đề và đang tự tìm kiếm các giải pháp.
• Trạng thái sản phẩm: Ở giai đoạn prototype như ý tưởng, mockup giấy, hoặc "MVP cấp thấp (chẳng hạn như trang web hoặc slide không có chức năng)" v.v. Chúng tôi chưa thực hiện phát triển chính thức.
• Trạng thái đội ngũ: Một đội nhỏ gồm những người sáng lập hoặc một vài thành viên cốt lõi (đội phát triển sản phẩm xuyên chức năng). Chưa có bộ phận bán hàng hoặc tiếp thị chính thức.

Hành động

• Chọn thị trường có doanh thu hàng năm từ 10 tỷ USD trở lên: Các nhà đầu tư mạo hiểm cần mang lại lợi tức cao (3 lần đầu tư trở lên, v.v.) cho những người cung cấp vốn của quỹ, vì vậy họ phụ thuộc vào một số ít các ví dụ thành công tạo ra lợi tức khổng lồ. Xem xét các khách hàng hoặc sản phẩm trở thành thị trường có doanh thu hàng năm từ 10 tỷ USD trở lên, đồng thời tính đến tiềm năng mở rộng thị trường.
• Bước ra khỏi văn phòng và tương tác với khách hàng: Thay vì tưởng tượng trong phòng họp, hãy thực sự đến thăm khách hàng để hiểu sâu về công việc hàng ngày và "nỗi đau (vấn đề)" mà họ đang gặp phải.
• Đặt ra giả thuyết mô hình kinh doanh: Sử dụng các công cụ như Canvas mô hình kinh doanh để diễn đạt các giả thuyết về người là khách hàng, giá trị cung cấp như thế nào, và cách tạo lợi nhuận.
• Xác minh thông qua nguyên mẫu: Trình bày MVP cấp thấp hoặc nguyên mẫu cho khách hàng và kiểm tra xem liệu nó có thể giải quyết vấn đề của họ (giá trị), họ có hiểu cách sử dụng (khả năng sử dụng), và liệu nó có khả năng xây dựng về mặt kỹ thuật hay không (tính khả thi).
• Quyết định pivot: Nếu phản ứng của khách hàng yếu, hãy thực hiện "pivot" - thay đổi lớn các yếu tố của mô hình kinh doanh (đối tượng mục tiêu, chức năng, v.v.) và lặp lại quá trình xác minh.

Những cột mốc để đạt được giai đoạn này

• Số lượng khách hàng tiềm năng được phát triển (trong trường hợp B2B): Có thể phát triển được ít nhất 5 công ty có khả năng cao sẽ đặt hàng thực tế cho sản phẩm.
• Chỉ số khuyến nghị khách hàng (NPS): Điểm Quảng cáo Ròng (NPS) hỏi về khả năng giới thiệu cho người khác là chỉ số để đo lường mức độ quan tâm của khách hàng đối với vấn đề hoặc nhu cầu, phải đạt 50 điểm trở lên (lý tưởng là số liệu cao hơn).
• Chỉ số hành vi Web/Mobile: Như các tiêu chí cụ thể về dữ liệu hành vi sau đây được đáp ứng hay không.
  • Tất cả các khách hàng mới mời 10 người bạn, trong đó một nửa đăng ký.
  • Một phần ba những người truy cập quay lại trang web trong vòng một tuần.
  • Một phần tư những người truy cập giới thiệu sản phẩm cho trung bình 1,5 người bạn trong vòng một tuần.
  • Phiên làm việc kéo dài trung bình 10 trang hoặc 10 phút mỗi lần truy cập.

Thời gian

• Từ xem xét ý tưởng đến chuẩn bị là từ vài tháng đến khoảng 1 năm: Khoảng 1 đến 6 tháng nghiên cứu, sau đó mất thêm 2 đến 12 tháng để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh và bài thuyết trình.
• Cho đến hết quá trình khám phá khách hàng là từ vài tuần đến khoảng 1 năm: Điều này khác nhau rất nhiều tùy thuộc vào loại thị trường.
  • Trong trường hợp thị trường hiện tại: Vì khách hàng và nhu cầu đã tồn tại, nên từ vài tuần đến vài tháng.
  • Trong trường hợp thị trường mới: Vì không ai biết câu trả lời, nên có thể mất hơn 1 năm.
• Tốc độ xác minh (lặp lại): Sử dụng các nguyên mẫu để kiểm tra ý tưởng (lặp lại) với tốc độ 10-20 lần mỗi tuần. Ngoài ra, phương pháp gọi là "khám phá sprint" hoàn thành vòng lặp học tập từ tạo nguyên mẫu đến kiểm tra người dùng trong 5 ngày.

Giai đoạn 2: Xác minh khách hàng

Đây là giai đoạn phát triển sản phẩm ban đầu dựa trên các giả thuyết đã được xác minh và chứng minh xem liệu bạn có thể bán thực tế cho khách hàng hay không (mô hình kinh doanh có khả thi hay không).

Trạng thái

• Mục tiêu: Đạt được PMF (Sự phù hợp sản phẩm-thị trường) và xây dựng "mô hình bán hàng và bán hàng" có thể lặp lại và có thể mở rộng quy mô.
• Lợi nhuận: Bắt đầu mua được một số đơn hàng khách hàng ban đầu, nhưng công ty nói chung vẫn chưa sinh lợi.
• Đối tượng mục tiêu: Những người dùng tiên phong và những người chấp nhận sớm (người dùng truyền giáo). Đây là những lớp người sẵn sàng mua một cách vui vẻ ngay cả khi có lỗi hoặc thiếu chức năng, vì họ đồng cảm với tầm nhìn của sản phẩm.
• Trạng thái sản phẩm: Về bản chất, đây là trạng thái "vận chuyển prototype" (V1). Đó là "MVP cấp cao" chỉ với các chức năng tối thiểu.
• Trạng thái đội ngũ: Vẫn còn một số ít người và tìm tòi. Tiếp thị, pháp lý, v.v. có thể được ngoài cuộc. Đôi khi "chuyên gia bán hàng" được thuê theo từng trường hợp để kết thúc các đơn hàng ban đầu.

Hành động

• Đưa ra quyết định dựa trên tầm nhìn và trực giác Ở giai đoạn V1, dữ liệu đáng tin cậy hoặc không tồn tại hoặc rất hạn chế. Vì vậy, "Tôi muốn tạo cái gì", "Tại sao tôi lại tạo nó", "Nó dành cho ai" - tầm nhìn được ưu tiên hàng đầu là công cụ ra quyết định. Ngoài ra, dựa trên thông tin thu được từ khảo sát khách hàng và trực giác, chúng tôi tìm tòi làm cách nào để giải quyết các vấn đề mà khách hàng đang gặp phải.
• Chứng minh rằng những người chấp nhận sớm sẽ mua (tính khả thi của thị trường) Thay vì theo đuổi sự hoàn hảo, hãy đưa ra thị trường những thứ ở mức "prototype thực tế", thậm chí ở mức đó, và xác minh xem "những người yêu thích cái mới" hay "những người chấp nhận sớm" có mua được hay không. Nếu bạn không thể chứng minh rằng họ sẽ mua, bạn phải quay lại giai đoạn thiết kế và làm lại.
• Tận dụng các nguồn lực bên ngoài (ngoài cuộc) để tiến hành nhanh chóng Ở giai đoạn khởi động, với số lượng thành viên đội ngũ ít, các chức năng khác nhau như tiếp thị, PR, nhân sự và pháp lý được ngoài cuộc để tiến hành một cách tìm tòi. Chi phí cao và không thể mở rộng quy mô, nhưng trước tiên chúng tôi sẽ nhờ sức mạnh bên ngoài để tiến hành công việc nhanh chóng.
• Đưa ra thị trường với các chức năng tối thiểu (MVP): Thay vì thêm các chức năng để theo đuổi một sản phẩm hoàn hảo, hãy loại bỏ các chức năng không cần thiết và cung cấp MVP cho khách hàng sớm nhất có thể chỉ để giải quyết vấn đề quan trọng nhất.
• Thực hiện bán hàng thử nghiệm có trả phí: Thay vì phân phối miễn phí, hãy kiểm tra xem liệu ngay cả một sản phẩm chưa hoàn thiện có được mua bằng tiền thực tế hay không, và hãy xác nhận tính chính xác của mô hình kinh doanh.
• Tạo lộ trình bán hàng: Hiểu được sơ đồ tổ chức khách hàng và quy trình mua hàng (ai là người ra quyết định và ai có ngân sách), và thiết lập một quy trình bán hàng có thể lặp lại.
• Giảm chi phí tiêu tốn: Cho đến khi PMF được đạt được, đừng đầu tư tiền vào một tổ chức bán hàng lớn hoặc các chiến dịch tiếp thị.

Những cột mốc để đạt được giai đoạn này

• Số lượng khách hàng có trả phí (trong trường hợp Enterprise/B2B): Có thể mua được 3-5 đơn hàng (hợp đồng mua hàng) từ những người dùng truyền giáo với giá niêm yết mà không giảm giá lớn. Nếu điều này được đạt được, có thể coi là bắt đầu tổ chức một bộ phận bán hàng và mở rộng quy mô.
• Sự có/không có của các đơn hàng lặp lại (B2C/trường hợp hàng tiêu dùng): Đối với các sản phẩm được bán qua các kênh dành cho người tiêu dùng, có đơn hàng lặp lại rõ ràng phát sinh, không phải là một lần mua duy nhất.
• Số lượng khách hàng tham khảo được mua: Có thể nhận được 6 khách hàng tham khảo - "khách hàng tham khảo" có thể được giới thiệu cho các công ty khác như các trường hợp thành công trong thị trường mục tiêu cụ thể. Nếu điều này được đạt được, thường có thể tuyên bố rằng bạn đã đạt được PMF trên thị trường đó.
• Chỉ số định lượng PMF (Kiểm tra Sean Ellis): Nếu sản phẩm không thể sử dụng được, **trên 40% người dùng trả lời "tôi sẽ rất tiếc"**.
• Unit Economics (LTV và CAQ): Giá trị suốt đời của khách hàng (LTV) chắc chắn vượt quá chi phí để mua và kích hoạt khách hàng (CAQ hoặc CAC) (LTV > CAQ). Nói cách khác, từ 1 đô la đầu tư vào mua khách hàng, bạn đang tạo ra giá trị hơn 1 đô la.

Thời gian

• Cho đến khi phát hành sản phẩm đầu tiên (V1) là 9-18 tháng: Cho dù đó là phần cứng hay phần mềm, điểm tối ưu cho bất kỳ dự án mới nào từ bây giờ cho đến khi vận chuyển là 9-18 tháng, với giới hạn là 24 tháng. Nếu vượt quá điều này, việc xem phản ứng của thị trường sẽ bị trì hoãn.
• Trong trường hợp Web/Mobile, là vài tuần: Đối với các công ty khởi nghiệp Web hoặc Mobile, có thể khởi động trong vài tuần thay vì vài năm. Lý tưởng nhất là nên chạy MVP cấp thấp (chẳng hạn như trang web không có chức năng) vào ngày thành lập.

Giai đoạn 3: Mở rộng khách hàng

Đây là giai đoạn mở rộng thị trường và tiến tới phía trước của đường cong áp dụng khách hàng.

Trạng thái

• Mục tiêu: Vượt qua khoảng trống (chasm) của thị trường, mua lại khách hàng chính dòng và mở rộng thị phần.
• Lợi nhuận: Tính xác thực về mặt lợi nhuận (tỷ lệ lợi nhuận gộp) cho từng sản phẩm bắt đầu tích cực, nhưng do đầu tư lớn vào việc khai thác nhu cầu, lợi nhuận cuối cùng của toàn công ty vẫn chưa xảy ra.
• Đối tượng mục tiêu: Những người dùng đầu tiên trong giai đoạn sau (những người định xu hướng và những người thực dụng). Họ quyết định mua dựa trên các đánh giá của những người chấp nhận sớm, và mong đợi sẽ không có lỗi và hỗ trợ hợp lý.
• Trạng thái sản phẩm: Sửa những thất bại và lỗi được phát hiện ở V1, cũng như các vấn đề bất ngờ dựa trên dữ liệu thực tế, và cải thiện đáng kể chức năng (V2).
• Trạng thái đội ngũ: Dựa trên kiến thức thu được từ nhà thầu ngoài ở V1, bắt đầu xây dựng các chức năng bên trong (nội bộ hóa), và quy mô và chuyên môn của đội ngũ tăng lên.

Hành động

• Sửa những thất bại và thỏa hiệp của V1 dựa trên dữ liệu thực tế Ở V2, dữ liệu và phản hồi thu được từ các khách hàng thực tế đã trả tiền trở thành công cụ ưu tiên hàng đầu để ra quyết định. Dựa trên điều này, hãy giải quyết tất cả các phần không thành công ở V1, các vấn đề bất ngờ phát sinh sau khi phát hành, thậm chí cả những vấn đề cố ý bỏ qua trong quá trình phát triển V1, và sửa chữa chúng. Vì bạn sẽ muốn phản ánh ngay những bài học từ V1, V2 nên xuất hiện không chậm trễ từ V1.
• Mở rộng thị trường cho "những người dùng đầu tiên" những người định xu hướng Dựa trên phản ứng của những người chấp nhận sớm, mở rộng phạm vi tiếp cận với những lớp người quyết định mua dựa trên phản ứng của những người chấp nhận sớm (những người mong đợi không có lỗi và hỗ trợ hợp lý) và tiến tới phía trước của đường cong áp dụng khách hàng.
• Tiến hành nội bộ hóa tổ chức và nâng cao chuyên môn Dựa trên những kiến thức học được từ bên thứ ba (nhà thầu ngoài) trong quá trình phát triển V1, công ty bắt đầu xây dựng cùng chức năng trong nội bộ. Thông qua đó, mở rộng quy mô đội ngũ và nâng cao chuyên môn.
• Sửa chữa và cải tiến các vấn đề của V1: Sử dụng dữ liệu khách hàng thực tế và phản hồi làm công cụ ưu tiên hàng đầu, sửa chữa các vấn đề bị bỏ qua và những lỗi phát sinh trong quá trình phát triển V1, tinh chỉnh sản phẩm.
• Đầu tư vào khám phá nhu cầu chính thức: Đưa nhiều vốn vào PR, quảng cáo, hội chợ, tiếp thị web, v.v. để kích thích nhu cầu của người dùng cuối và hướng họ tới các kênh bán hàng.
• Thiết lập vị trí định vị của công ty và sản phẩm: Xác định loại thị trường mà công ty tham gia (thị trường hiện có, thị trường mới, thị trường phân chia lại), làm rõ sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và lý do tại sao nên mua sản phẩm, gửi đi thông điệp.

Cột mốc để đạt được giai đoạn này

• Lợi nhuận gộp dương (khả năng sinh lời trên mỗi đơn vị): Mỗi khi bán một sản phẩm hoặc ký hợp đồng một dịch vụ, lợi nhuận gộp trở thành dương. Ở giai đoạn này, vì chi phí tiếp thị khám phá nhu cầu là rất lớn nên công ty toàn thể vẫn có thể chịu lỗ.
• Hệ số tăng trưởng lan tỏa：Đối với các sản phẩm web/di động, hệ số tăng trưởng lan tỏa (hệ số lan tỏa) thông qua giới thiệu từ người dùng hiện tại phải đạt 1,0 trở lên（trạng thái mà 1 người dùng kích hoạt 1 hoặc nhiều người dùng mới）。
• Phễu bán hàng có thể dự đoán: Bằng cách sử dụng cùng một chiến lược và chiến thuật như lộ trình bán hàng được thiết lập, khả năng mang lại một dòng chảy khách hàng có lợi nhuận thích hợp thông qua phễu bán hàng một cách vững chắc và có thể dự đoán được.

Khoảng thời gian

• 2 đến 3 năm cho đến khi đạt được khả năng sinh lời trên mỗi đơn vị: Mất 2 đến 3 năm cho đến khi được thị trường chấp nhận và đạt được khả năng sinh lời trên mỗi đơn vị

Giai đoạn 4: Xây dựng tổ chức

Giai đoạn mà sản phẩm được chứng minh là được thị trường chấp nhận, khám phá nhu cầu của người dùng cuối trên diện rộng và mở rộng kinh doanh.

Trạng thái

• Mục tiêu: Làm cho khả năng sinh lời của công ty (lợi nhuận ròng cuối cùng) trở thành dương và mở rộng kinh doanh lên quy mô bền vững.
• Khả năng sinh lợi: Doanh thu vượt quá chi phí hoạt động kinh doanh, quy mô bán hàng mở rộng và công ty toàn thể bắt đầu tạo ra lợi nhuận ròng.
• Đối tượng mục tiêu: Những người nhận dạng muộn và những người chậm nhận dạng. Đây là tầng khách hàng chung tìm kiếm một sản phẩm hoàn hảo và không chịu những rắc rối nhỏ.
• Trạng thái sản phẩm：Sản phẩm tuyệt vời đã được hoàn thiện hơn nữa. Nó được cung cấp không chỉ như một sản phẩm đơn lẻ mà như một "Toàn bộ Sản phẩm (Giải pháp Hoàn chỉnh)" bao gồm hỗ trợ triển khai và các dịch vụ liên quan.
• Trạng thái của đội ngũ: Chuyển từ một lực lượng không chính thức chuyên về học tập và khám phá sang các bộ phận chức năng để thực thi quy trình như bán hàng, tiếp thị, phát triển kinh doanh, v.v. (các bộ phận phản ứng nhanh). Số lượng nhân viên mở rộng đến hàng chục đến hàng ngàn người (quy mô bộ lạc đến thành phố).

Hành động

• Tập trung ý thức vào tối ưu hóa "toàn bộ kinh doanh" thay vì sản phẩm Vì chính sản phẩm đã trở thành đủ tuyệt vời, ở đây chúng tôi tập trung vào kinh doanh chính nó. Yêu cầu các đối tác bán hàng cải thiện điều kiện giao dịch, tối ưu hóa hỗ trợ khách hàng hoặc các kênh bán hàng, mở rộng các phương tiện quảng cáo, v.v. để nhằm mục đích mở rộng quy mô bán hàng và giảm chi phí (giá cả).
• Tinh chỉnh toàn bộ điểm tiếp xúc của khách hàng Mục tiêu của V3 là những người "nhận dạng muộn" hoặc "những người chậm nhận dạng" tìm kiếm một sản phẩm hoàn hảo và không chịu những rắc rối nhỏ. Để làm hài lòng họ, không chỉ cải thiện các chức năng của sản phẩm mà còn cải tiến và tinh chỉnh tất cả các điểm tiếp xúc trong vòng đời khách hàng (quảng cáo, bao bì, quy trình mua hàng, hỗ trợ, v.v.).
• Tích lũy chuyên môn trong công ty và sử dụng linh hoạt các dịch vụ ngoài Trong tổ chức, hãy tập trung các đội nội bộ vào những phần quan trọng nhất để phân biệt công ty như thương hiệu và pháp lý. Mặt khác, đối với những công việc nhỏ hơn, chúng tôi lại phụ thuộc vào nhà thầu ngoài, nhưng lần này không phải là thử tìm hiểu mà là với một cơ chế mà đội nội bộ giám sát chặt chẽ.
• Tối ưu hóa toàn bộ kinh doanh: Không chỉ phát triển chức năng sản phẩm mà còn tập trung vào cải tiến toàn bộ điểm tiếp xúc của khách hàng như hỗ trợ khách hàng, tối ưu hóa kênh bán hàng, cải thiện điều kiện giao dịch với các đối tác bán hàng.
• Xây dựng tổ chức theo chức năng và giới thiệu lớp quản lý: Để ngăn chặn các điểm phá vỡ xảy ra khi mở rộng đội ngũ (phân tách giao tiếp, v.v.), hãy bố trí quản lý cấp trung và soạn thảo nhiệm vụ của các bộ phận chính thức.
• Quản lý chiến lược và mục tiêu (OKR): Ban lãnh đạo trình bày tầm nhìn sản phẩm và chiến lược, cung cấp cho từng đội các vấn đề (mục tiêu) cần giải quyết và trao quyền hạn thông qua các cơ chế quản lý như OKR hoạt động hiệu quả.
• Nhà thầu ngoài có chọn lọc và tập trung vào sự khác biệt: Tập trung các tài nguyên nội bộ vào các yếu tố phân biệt quan trọng nhất đối với công ty như thương hiệu và pháp lý, xây dựng một cơ chế ngoài công việc nhỏ hơn dưới sự giám sát nội bộ.

Cột mốc để đạt được giai đoạn này

• Lợi nhuận ròng cuối cùng trở thành dương: Không chỉ sản phẩm đơn lẻ mà toàn bộ chi phí để vận hành công ty phải được vượt quá bởi doanh thu, và công ty lợi nhuận ròng (lợi nhuận thuần) trở thành dương.

Khoảng thời gian

• 2 đến 5 năm cho đến khi tạo ra lợi nhuận chính thức: Mất tổng cộng 2 đến 5 năm (đặc biệt là lâu hơn đối với thị trường mới) cho đến khi công ty toàn thể phát triển thành kinh doanh tạo ra lợi nhuận chính thức

Kết luận

Khi chia nhỏ sự khởi động phức tạp hoặc khởi đầu kinh doanh thành 4 giai đoạn, điều gì cần làm sẽ cảm thấy đơn giản hơn. Tôi hy vọng nó sẽ trở thành một hướng dẫn để đội ngũ tập trung vào những gì cần thực hiện hiện tại.

Tài liệu tham khảo

• Blank, S. G. (2006). The four steps to the epiphany. Steven G. Blank. 
• Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. K&S Ranch. 
• Cagan, M. (2018). Inspired: How to create tech products customers love (2nd ed.). John Wiley & Sons.
• Cagan, M., & Jones, C. (2021). Empowered: Ordinary people, extraordinary products. John Wiley & Sons.
• Fadell, T. (2022). Build: An unorthodox guide to making things worth making. Not Shakespeare LLC. 
• Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The lightning-fast path to building massively valuable companies. Currency.