中国代表性初创企业家的增长战略总结及与硅谷的差异对比

开篇

由于父母的工作，我在很小的时候就在中国（大连市和沈阳市、旧满州）度过。在我大约8岁的2000年左右，我对当时中国的印象是，与日本相比，在文化和技术等许多方面都落后很多。走在街上能闻到垃圾的味道，下大雨时道路会被水淹没，在坡道上总是像玩水滑梯一样。不过，我记得人们身上有很强的热情。而且，对我这个外国人，很多大人和孩子们虽然觉得新奇，但都非常亲切（地域方言说话方式很大声，一开始有点害怕）。

上大学的时候，大约在2015年左右，我回到原来住过的地方玩，看到从小孩到老年人都在用智能手机支付，我感到震撼，完全不知道他们何时以及如何付款。那时我还没有智能手机。

获得博士学位后不久，大约在2022年左右，我在北京大学深圳校区作为研究员停留期间，不仅看到了智能手机支付，还对所有事物都是世界最先端的感到震撼。前一年我访问了旧金山·硅谷，但我发现深圳的城市风貌和技术都更先进，人们的文化和行为举止与我小时候的印象相比也变得精致得多。

从2000年到2020年，全球GDP增长了2.5倍，而中国增长了10倍。中国平均年收入也同样增长了10倍。由于加入世界贸易组织（WTO），中国作为世界工厂实现了显著增长。

以小米和比亚迪为首，有许多在全球也高质量且低价格的服务，这些企业从创立到数年至十年左右就成为全球有数规模的企业，实现快速增长的过程与我之前整理过的硅谷初创企业的方法有共同之处，也有不同之处，我认为这对许多人来说都会有参考价值。

这里我针对代表中国的企业小米(Xiaomi)、京东(JD.com)、百度(Baidu)等由中国企业家自己撰写的9本书，按企业阶段（从创业前到IPO的各个阶段）整理了内容。

目标书籍

• 《参与感：小米口碑营销内部手册》黎万强（小米/Xiaomi 共同创业者），2014年。用户参与型的产品开发和口碑营销，粉丝社区"米粉"的培养方法。小米(Xiaomi)是2010年创立的智能手机·物联网设备大手，智能手机出货量排名世界前三左右(市场份额约14%)，2024年销售额约3,659亿元(约7.6万亿日元)，自2019年起进入财富全球500强(当时最年轻)，2024年还涉足电动汽车"SU7"，是中国硬件产业的代表企业。

• 《心若菩提》曹德旺（福耀玻璃/Fuyao Glass 创业者），2015年。从极端贫困的少年时代到创建世界性自动车玻璃企业的自传。诚实经营·海外扩展·慈善事业。福耀玻璃(Fuyao Glass)是自动车玻璃世界最大手(全球市场份额超过3成)，向丰田、大众、通用等世界主要汽车制造商几乎全部供应，其美国俄亥俄工厂是纪录片《美国工厂》(2019年获奥斯卡奖)的舞台，是中国制造业的象征性企业。

• 《小米创业思考》雷军 口述·徐洁云 整理（小米/Xiaomi 创业者），2022年。"专注·极致·口碑·快"、高效率模式、单品集中的畅销商品战略、生态系统战略的体系化。(关于小米的企业规模，请参照上述《参与感》项。本书是创业者本人对10年的总结。)

• 《史玉柱自述：我的营销心得》史玉柱 口述·优米网 编（巨人集团/Giant Group 创业者），2013年。巨大事业失败和债务后的东山再起，消费者心理和广告·渠道的实践论。巨人集团(Giant Group)是1990年代从中国民营企业的顶点跌落到破产边缘后，以健康食品"脑白金"长年独占中国保健品市场单品销售首位，在线游戏公司·巨人网络于2007年在纽约证交所上市(当时是美国上市的中国民营企业中最大级别的IPO)，是"失败和东山再起"的代名词性企业。

• 《野蛮生长》冯仑（万通集团/Vantone 共同创业者），2007年。在制度不完善的改革开放初期，民营企业如何生存、如何演进为现代企业。万通(Vantone)是1991年创立的房地产开发商，规模虽不及大型企业，但是1992年前后官员和研究者辞去公职创业的"92派"企业的代表，从创业六人组"万通六君子"中产生了潘石屹等担任中国房地产业的经营者，是讲述中国民营企业史不可或缺的存在。

• 《大道当然：我与万科（2000–2013）》王石（万科/Vanke 创业者），2014年。向专业经营者的权力转移、企业伦理、创业者与公司的分离。万科(Vanke)是1984年创立的中国最大开发商，2010年突破行业首个销售额1,000亿元，高峰期销售额超过7,000亿元，被称为"世界最大的住宅开发企业"，也是财富全球500强的常客，是中国住宅产业的盟主。

• 《周鸿祎自述：我的互联网方法论》周鸿祎（3721·奇虎360/Qihoo 360 创业者），2014年。通过免费模式破坏市场，小的改进高速积累的"微创新"、用户至上。奇虎360(Qihoo 360)以免费安全软件占据中国PC用户的大多数(自称用户超5亿)，是中国最大的安全软件企业，2011年在纽约证交所上市，2018年私有化回归A股(上海)，是免费增值模式在中国的体现者。

• 《刘强东自述：我的经营模式》刘强东（京东集团/JD.com 创业者），2016年。对自有物流的大规模投资、对正品的坚持、低成本高效率经营。京东(JD.com)与阿里巴巴并列中国电商双强之一，2024年销售额约1.16万亿元(约24万亿日元)是中国民营企业中最大级别，是财富全球500强前列的常客，拥有直接雇用数十万配送员的自有物流网，被称为"中国的亚马逊"。

• 《智能革命》李彦宏等（百度/Baidu 创业者。包括陆奇等共著），2017年。将AI定位为第四次产业革命，讨论大企业的AI转型。百度(Baidu)占据中国搜索市场的6-7成，是最大手，被称为BAT(百度·阿里巴巴·腾讯)的中国网络三大家之一。推进从搜索向AI的转变，自动驾驶"Apollo"和大规模语言模型"文心一言(ERNIE Bot)"等代表中国AI产业。

初创企业的创业前

融资

• 如果没有"用不完的资金"，就不是创业的时机：雷军(Xiaomi)在金山时代（以WPS Office闻名的中国老牌软件公司，雷军在创立小米前担任CEO）因盗版环境无法盈利，被迫"用WPS利润制造下一款产品"的自给自足，无法下决心专注于一项业务。小米将创业成功的三个条件定义为"大市场·最优秀的团队·用不完的资金"，并在初期确保了充分的资金。(黎万强/Xiaomi, 2014)(雷军/Xiaomi, 2022)

• 没有钱也能融资信用：史玉柱(Giant Group)用手里4000元直接和报社谈判"先登广告，一个月后付款"，电脑也是后付借来的创业。从首日的销售额开始循环支付，两个月就赚了超过100万元的利润。资金不足可以通过信用的设计来弥补。(史玉柱/Giant Group, 2013)

• 以借债为启动资金的创业会产生"必须赚取暴利的压力"：冯仑(Vantone)分析认为，中国民营企业必然从年利20-25%以上的高利贷开始，这就产生了高负债·高风险的赌博体质这一"原罪"。用什么资本开始会决定公司后来的性格。(冯仑/Vantone, 2007)

• 怀疑价格与价值差异很大的"好事"：曹德旺(Fuyao Glass)终身恪守的父亲教诲是"不要贪便宜。当价格远低于价值时，其中必有蹊跷"(工厂建设时，行情3元/立方米的土砂运输在0.8元时即刻同意的业者被这句话所质疑，他让推荐人镇长用持股作担保保证工程。果然该业者的实际成本是2.6元，是"以捣卖价格拿下合同，之后通过送礼和人脉改写合同"的伎俩)。(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

组织

• 创业前将前职·修行地的失败言语化：雷军(Xiaomi)从3年打磨的大作软件"盘古"销售不畅亲自站柜台的经验中获得了"研发一流，但没有理解产品和用户"的教训，这成为小米方法论的原点。从学生时代"什么都做的公司"三色公司的崩溃(从电脑组装、委托开发、零件倒卖到印刷什么都接，最后陷入困境，靠和食堂厨师长打牌赚取食票度困，最后解散)学到了"没有专注的创业必然失败"。(雷军/Xiaomi, 2022)

• 反面教材也是一流的教材：冯仑(Vantone)等万通创业六人组中的4人来自传奇性的(后来也破产的)企业家牟其中的南德集团。以这位经营者的无道德行为作为反面教材，他们学到了"企业家需要道德的力量"，另一方面也学到了"商业信用不是'实际持有多少'，而是'被认为持有多少'"这一信用的本质。(冯仑/Vantone, 2007)

• 顾客的批评塑造产品观：周鸿祎(Qihoo 360)在研究生期间为自己开发的病毒防护卡的问题处理忙得不可开交，用身体学到了"技术人员的自尊对顾客无关紧要，顾客只求问题解决"。在创业前拥有"直接被用户批评"的经验，成为后来用户至上主义的基础。(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

服务

• 趋势没有人能战胜。要随大流行动："企业能与任何强敌相战，唯一战胜不了的对手是趋势"(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)。雷军(Xiaomi)也因1998年以1000万元收购网易失败，2个月后估值增长数十倍的痛苦经历，而走到了"看准风口(台风的口)，像猪一样姿态低下准备"这样"顺势而为(随大流行动)"的思想。进入市场的选择比努力更先决定胜负。(雷军/Xiaomi, 2022)

• 原点是换位思考(站在对方立场)：曹德旺(Fuyao Glass)在大坝工程现场做炊事员时，观察并解决了劳动者的三大不满，他回顾说"比其他炊事员多做的只是换位思考"。顾客视角在开始事业前就可以得到锻炼。(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• 大制度变革本身就是机遇：史玉柱（巨人集团）受到"民营的'泥碗'比政府的'铁碗'更安全"这一讲话（四通集团总裁万润南在深圳大学的演讲标题。铁碗不会破，但工作机会被组织掌控，泥碗虽然会破，但可以自己重塑——安全的源泉来自市场能力而非组织）的启发，辞去统计局职务创业。在制度转折点，职业安全的定义本身会颠倒。（史玉柱/巨人集团，2013）

种子轮（创业至产品市场匹配）

融资

• 收入模式可以最后考虑，但用户价值验证要首先进行：周鸿祎（奇虎360）说"创业者最初讲收入模式最没意义。连谷歌都是在发现搜索关键词广告前无法变现"，他将商业模式重新定义为"产品、用户、传播、收入"四个模式的组合。应该首先积累的是用户价值。（周鸿祎/奇虎360，2014）

• 将零市场营销费作为自我约束：雷军（小米）在推出MIUI时给黎万强（小米）出的课题是"不花一分钱能否获得100万用户"。不能花钱的约束强制团队专注于仅凭产品和服务被推荐的状态（即口碑）。MIUI从其他公司论坛一个一个地寻找最初的100人开始，在广告费为零的情况下，1年后达到了50万用户。（黎万强/小米，2014）

• 价格是商业模式的宣言：小米1的成本从预期的1500元膨胀到2000元时，雷军（小米）思考了三个夜晚，判断亏本销售（交叉补贴）无法复制，选择了1999元的"成本定价"。这成为了"硬件按成本价出售，通过服务盈利"的小米模式的起点。（雷军/小米，2022）刘强东（京东）也说"别人一块钱卖，我们九毛钱卖。如果利润率太高，竞争者会蜂拥而入"，将薄利本身设计为进入壁垒。（刘强东/京东，2016）

• 股权和控制权的设计失误会在初期引发爆炸：史玉柱（巨人集团）因首个100万元利润的使用与两位共同创始人决裂，断言"五人各占1/5的公司十有八九会产生纠纷"。万通的6位创始人冯仑等人将股权平均分配，初期实现了"零金钱内讧"，但后来全员一致制的决策陷入了瘫痪（详见早期阶段）。控制权的归属应该从一开始就明确。（史玉柱/巨人集团，2013）（冯仑/万通，2007）

• 设备投资用"回收速度"来衡量：曹德旺（福耀玻璃）将芬兰制设备从190万美元砍价到108万美元再购买，6个月内全额收回。他说"获得的不是金钱，而是自信和银行的信任"。初期投资回收的实績成为下一轮融资的信用基础。（曹德旺/福耀玻璃，2015）

组织

• 创始人最重要的工作是招聘，需要投入常人难以想象的时间：雷军（小米）在创业初年将大部分时间用于招聘，与一位工程师花了两个月进行10次面试（核心团队总共17次），面试有时长达10小时。硬件负责人周光平博士仅凭"用最好的手机按成本价销售的革命"这一句话就在15分钟内决定加入。"一位优秀的工程师不是10人分，而是100人分。"（黎万强/小米，2014）（雷军/小米，2022）

• 人选错误会表现为产品缺陷：曹德旺（福耀玻璃）的第一家工厂三年间只能生产不合格品，但当从上海请来专业技师后，一夜的设备改造就出现了合格品。看似技术障碍的问题，很多实际上是人才问题。（曹德旺/福耀玻璃，2015）

• 招聘时坚决拒绝关系户，从一开始就要全力对抗：曹德旺（福耀玻璃）在招聘考试中坚持"有介绍信的无论成绩如何一律不录用"，甚至顶住了副县长的压力。他说"这场冲突迟早要发生，不如现在就做，斩断后患"。（曹德旺/福耀玻璃，2015）

服务

• 专注最小切口验证产品市场匹配：MIUI只保留了电话、短信、联系人、主屏四项功能，两个月推出初版，仅靠口碑实现周增长100人→200人→400人。周鸿祎（奇虎360）的360安全卫士虽然功能简洁，但牢牢抓住了"删除恶意软件"这一当时最迫切的痛点，获得了最初的5000万用户。"用户拒绝产品的唯一原因，是因为无法产生共鸣"。（雷军/小米，2022）（周鸿祎/奇虎360，2014）

• 将用户纳入开发团队（用户模式>所有工程模型）：小米通过每周五发布新版的"橙色星期五"和次周二用户提交的四格式体验报告，建立了由公司内100名工程师、1000名认证测试员和10万名开发版用户组成的"10万人开发团队"。相比微软精细的开发体制（3名工程师配1名策划和1名测试员），小米对此的评价是"用户数为零的模式"。（黎万强/小米，2014）

• 信任的实績成为产品市场匹配的催化剂：刘强东（京东）从中关村门店时代起就没卖过一件假货，所有商品都附带发票。2003年非典期间转向在线销售时，论坛管理员为他作证"三年来唯一没卖过假货的公司"，素未谋面的客户因此愿意先付款。（刘强东/京东，2016）

• 即使免费，劣质产品也不会被使用：周鸿祎（奇虎360）最初的免费杀毒软件因为"沉重、卡顿、迟钝"而失败，花了一年重新开发才成功。"仅仅因为免费就能卖出去，事情没那么简单"。（周鸿祎/奇虎360，2014）

• 创始人本人要疯狂般地打磨细节：史玉柱（巨人集团）花了16天反复改写最初的广告文案，改写的幅度大约是原稿用纸三分之一。"要改到自己感动为止，才能拿出去"。（史玉柱/巨人集团，2013）

• 上线前在公司内部进行"实弹测试"：小米在开设电商平台前，为员工运营了"大贬价部"，以定价十折的价格出售可乐，通过实际运营订单、收费、配送等环节来提前发现系统问题。（黎万强/小米，2014）

早期（初期增长阶段）

融资

• 即使融到资金，也不要逃往广告：小米手机发布时，黎万强（小米）制定的3000万元广告计划被雷军（小米）否决，理由是"MIUI没花一分钱，手机也能不能用同样的方式？"。被断了后路的团队死死抱住论坛和微博，通过零广告费的参与型活动"我是手机控"实现了100万人参与。（黎万强/小米，2014）

• 没有内部共识就进行的投资会双重亏损：万通在内部意见不一的情况下强行收购东北华联，7000万元投资损失了4000万元。比起损失本身，它成为共同创始人之间权威丧失的触发点，这才是致命的。（冯仑/万通，2007）

• 融资条件的讨价还价不如守住控制权这条不可退的底线：刘强东（京东）在融资时坚持"报价只说一次，不接受砍价谈判"，每次都让多家企业分散投资以确保控制权。"与其失去控制权，不如卖掉公司离开"。（刘强东/京东，2016）

• 为了守住质量标准，必要时也要舍得割舍：小米因未达质量标准而废弃了红米初代的开发机，对之前投入的约4000万元进行了损切。购入高通最新芯片15万个（600多万美元）后，新款芯片推出时，小米毫不犹豫地抛弃库存立即转换。为了守住质量标准而产生的损失，是对品牌的投资。（黎万强/小米，2014）（雷军/小米，2022）

组织

• 全员一致、一票否决制的决策必然陷入瘫痪：万通6人全员一致制导致投资会议纷糾整天，"谁也说服不了谁"，当办事处分散后产生信息差，派系随之形成。"股权第二，控制权第一"——这是向江湖型组织的退化。治理必须在增长之前进行设计。（冯仑/万通，2007）

• 管理层候选人在内部培养，不从外部购买：刘强东（京东）在首次融资后启动的"管理培生计划"，他后来评价说"这步棋比自建物流还重要"。5位副总裁从数万人中选拔，形成了80%管理层内部提升的原则。史玉柱（巨人集团）也遵循"不从外部挖角，而是给10年以上的心腹干部充分的权限"的做法。（刘强东/京东，2016）（史玉柱/巨人集团，2013）

• 用户的声音能激励团队：泰国洪水导致零件供应延迟，论坛里骂声一片，在深夜，一位早期用户给黎万强（小米）发来了全国米粉（小米粉丝）"小米加油！"的声援视频，黎万强为之落泪。小米刻意建立了使用户的称赞和批评能直接传达给工程师的机制（爆米花奖、论坛常驻），以用户的声音代替KPI成为工作的原动力。（黎万强/小米，2014）

服务

• 单品集中的爆款商品战略：产品线收窄，一个机型一个机型稳妥地打：小米前三年只推出5款产品，每一款都成为了大热销（小米1=790万台、红米=4460万台等）。爆款产品吸收了固定费用，流通费和广告费接近为零，这是高效模式的根本。"在产品规划阶段，要有胆量只做一件能成为该品类市场第一的产品"。（雷军/小米，2022）（黎万强/小米，2014）

• 品类扩张需要满足"前端有需求，后端有能力"两个条件：京东创立后7年只经营5个品类，进入图书时秘密入职一位副总裁，花了一年时间整理好供应链才对外宣布。即使有需求，也要等到供应能力准备好才能扩张。（刘强东/京东，2016）

• 用户体验的瓶颈用基础设施投资来弥补：「物流占用户体验的70%」。京东从最初融资起就决定自建物流，2009年启动「211限时达」(上午11点前下单当日送达)。费用的80%投向「最后一公里」配送员，这是业界相反的成本结构。(刘强东/JD.com, 2016)

• 小步快跑和「0.8法则」：「别先为1亿用户买服务器。先拿100人来试」。各功能完成度为0.8时，叠加3项功能的产品体验变成0.8×0.8×0.8=0.51。功能越多，失败越快。(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• 测试市场不可急，全国市场不可缓：史玉柱(巨人集团)必然先在3个富裕的地级市进行3至6个月的试销，依据数据判断后再全国推广。「试销市场快不得,全国市场慢不得」。广告审批通过投票制，50至60名高管投票需三分之二以上同意，他本人仅保留否决权。(史玉柱/巨人集团, 2013)

• 将销售活动本身设计成产品：小米的每周销售活动「红色星期二」从预约→限时争夺→社交媒体购买分享被设计成一个整体产品并持续改进，单纯的销售行为变成每周数百万人参与的社交事件。(黎万强/小米, 2014)

• 工厂建在客户身旁：曹德旺(福耀玻璃)强调「包装运输占原成本的约20%。应在汽车厂商身旁建厂」，在长春以视察4天→确定地址6天→开工10天的速度执行了客户相邻选址。B2B客户体验由立地与交期决定。(曹德旺/福耀玻璃, 2015)

中期·后期(快速扩张阶段)

财务

• 短期借款进行长期投资是走向毁灭之路(短债长投)：万通以年息约20%的短期资金为基础，层层出资给信托公司、证券公司、银行，陷入「粗利率必须达60%才不亏损」的结构，濒临崩溃。从1996年起逐个出售资产，持续缩小「直到无物可卖、无处可退」，最终得以生还。(冯仑/万通, 2007)

• 「承认失败」的决策能力决定生死：「解决危机的唯一秘密是牺牲」。万通在资产70亿时认输并缩小到16亿得以存活，而德隆持续押注到600亿后崩溃。撤退决策是快速扩张期最重要的能力。(冯仑/万通, 2007)

• 无利润的多元化和房地产冻结资金流：史玉柱(巨人集团)的巨人集团在2年内利润膨胀到3亿元后，突然全面扩张保健品12种、药品十多种、服饰、化妆品，自有建筑「巨人大厦」从18层→38层→64层设计不断扩大。负债率80%和债权债务的连锁(三角债)导致资金流完全断裂。个人资产亏损2.5亿元后重起，他将投资纪律定为「宁可错失百次机会，也不犯一次错误」。(史玉柱/巨人集团, 2013)

• 在繁荣顶点主动踩刹车：曹德旺(福耀玻璃)在2006年末下达「全面停止扩张投资、压缩应收账款、关闭低效工厂、全公司成本削减30%训练」四项指令，平安度过2008年金融危机(一叶落而知天下秋)。王石(万科)也在2007年12月公开认定「住宅市场面临转折点」前夕，将广州项目定价低于周边市场3000至4000元/平方米，将2008年开工计划最终削减38%，宣布「万科不参与地王竞争」。虽被业界骂为「叛徒」，但凭2008年负债率44.1%和市场份额上升领先市场。方针是「在不确定中做确定的事」。(曹德旺/福耀玻璃, 2015)(王石/万科, 2014)

• 放弃眼前收入换取用户资产：周鸿祎(Qihoo 360)全面转向免费杀毒软件，放弃年约2亿元既有收入，以「失地失人两皆失，失地存人两皆得」说服强烈反对的董事会。结果3个月市场份额第一，半年用户破亿，市场本身扩大100倍。(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• 亏损也要有纪律：京东自2007年后长期亏损，但坚守「每件商品必须有毛利、不参与低于成本的价格竞争」底线。同时践行「无需时才融资」，虽然账户持有约200亿元仍继续融资。原因是「让供应商能安心睡觉」。(刘强东/JD.com, 2016)

组织

• 高速增长掩盖了能力不足：雷军(小米)总结2015至16年小米低迷的内因为「骄傲」和组织能力缺陷(硬件研发人员300人左右 vs 竞争对手1至2万人)，2016年亲自执掌手机部门，担任品质委员会主席，以「品质一票否决制」重振。销售下滑的手机厂商在全球罕见复兴的案例。(雷军/小米, 2022)

• 制度越厚执行越差：史玉柱(巨人集团)说「MBA做的一尺厚制度形同虚设，困顿时做的两页制度最管用」。冯仑(万通)的数据显示，熟人互相审批的经费制度执行率40%，外人构成的董事会决策的投资制度执行率100%，由此引入「生人原则」，将内部亲缘比例控制在10%以下。「消除对经营者个人忠诚的最后一人，是民营企业进步的标志」。(史玉柱/巨人集团, 2013)(冯仑/万通, 2007)

• 与联合创始人的分手按「商人之道」处理：万通6人分裂以「以江湖方式进入,以商人方式退出」告终。离开者获现金，留下者承担全部债务，仅需律师1人和支票交割完成。承担的债务用10年偿清。能否将感情组织转变为契约组织，决定企业寿命。(冯仑/万通, 2007)

• 创始人要用实验证明「没有自己也能运转」：王石(万科)1999年卸任总经理，将经营权交给郁亮等职业经理人团队，登珠峰和哈佛游学期间长期缺席被定位为有意的「经营实验」。刘强东(JD.com)也在2013年留学半年，坚持「每周电话不超5通」，证明经营团队能独立完成大型改革，称之为「上市资格的证明」。(王石/万科, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• 一线员工的投资决定了体验的天花板：小米给1800名客户服务一线员工赋予无需上司批准直接向客户赠礼的决策权，薪资比业界高2至3成，半年后配授股票(「人比制度更重要」)。京东直接雇用全体配送员并提供社保外还有商保，3年后可获任故乡配送站运营的职业通道。(黎万强/小米, 2014)(刘强东/JD.com, 2016)

• 创始人失言成为企业危机：王石(万科)在汶川地震时因博客发言「员工捐款限10元」遭猛烈批评(「捐款门」事件)。他在电视上无条件道歉，提交股东大会追加捐赠1亿元获99.8%通过，并主动列举自己辞职的3项条件(仅自家股跌、销售不振、员工离职)来重建信任。企业家的言论已不属个人。(王石/万科, 2014)

• 制度比人才流失更重要：2000年万科进行北京和上海总经理轮换制度(定期或轮流互换职位的机制)时两人反对并辞职，王石(万科)坚持「宁可失去总经理也不能让制度形同虚设」。年底北京销售额翻倍增长。(王石/万科, 2014)

服务

• 渠道纪律用「杀鸡儆猴」和「现金」维护：史玉柱(巨人集团)对跨越地盘低价销售的代理商负责人背后挂「越界销售高手排行榜」黄旗示众，全部采用现金结算杜绝坏账。广告集中投放在春节、中秋等需求旺季，文案10年不变。「广告是对消费者大脑的投资，频繁改变就是放弃投资」。(史玉柱/巨人集团, 2013)

• 渠道快速扩张前要验证后复制：小米新零售战略因1店成功(月销1200万元)就自满，未充分验证的「安阳模式」全国推广导致14种销售渠道混乱。引进在印度验证的「分地区赋予独家代理权」方案，整理成直营店、认证零售店、运营商3大体系，2021年达到1万店。用「(毛利率−费用率)×年库存周转数」的投资回报率公式推翻「单品毛利率决定一切」的思维定式，正是这一时期的突破。(雷军/小米, 2022)

• 戳破同行「饭碗」的功能才获用户支持：360通过拒收医疗广告的搜索、删除预装应用等破坏行业收益惯例的功能赢得支持。「被骂是我该付的代价」。(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• 用价格破坏重建市场秩序本身：曹德旺(福耀玻璃)在原价销售泛滥的建筑玻璃市场通过「800元/吨宣言」让国企走上谈判桌，防止行业互相拖累。价格领导力不仅为自家利益，更能让市场可持续。(曹德旺/福耀玻璃, 2015)

• 质量通过工业化实现标准化：万科提出"像汽车一样建造住宅"的理念，2003年以美国住宅大厂Pulte为标杆移植客户服务模式，2005年建造实验楼，2006年建立东莞松山湖建筑研究基地，2007年在上海首次应用PC(预制)工法(部件化率30%)，分阶段推进住宅产业化。2008年因降价引发既购买者集体抗议，客户满意度跌至46%，但随后在同一客户群中恢复至83%。规模扩大只有通过工业化突破手工技艺的局限，才能与质量相协调。(王石/Vanke, 2014)

• 对销售目标也设置上限：万科在2010年销售额突破1000亿元后的次年，特意规定"上限不超过1400亿元"来宣布从数量向质量的转变(实际1200亿元)。6000余名员工中超过40%为工程师的"技术公司化"是其基础支撑。(王石/Vanke, 2014)

IPO后·成熟期

财务

• 对利润率设置自我上限并制度化：雷军(Xiaomi)在2018年IPO前夕，通过董事会决议将"硬件综合净利润率上限5%"永久化。面对反对的投资者，他的劝说词是"优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心"。王石(Vanke)据说在1990年代规定的"不超过25%的利润不取"(冯仑/Vantone, 2007年作为欲望管理的事例引用)也是同一类型的自律，在"大道当然"时期表现为"阳光下的利润""不取高价地块"等形式。断绝暴利能够产生长期信任和抗市场波动能力，这正是其哲学思想。(雷军/Xiaomi, 2022)(王石/Vanke, 2014)

• 主业入口采取免费·微利，将收益层级分离：奇虎360的免费杀毒软件单独运营时处于亏损状态，但搭载在浏览器这一平台上的搜索、导航、游戏每年创造数十亿元的收益。小米的"芯片模式"也是同样结构，硬件按成本价出售获取客户，然后通过服务获得对优质体验的打赏(2021年网络服务收入282亿元)。其样板是Costco(Costco将商品毛利率自我限制在约14%以下，利润不来自商品而是来自会员信任的对价——年会费)。(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)(雷军/Xiaomi, 2022)(黎万强/Xiaomi, 2014)

• 重整后的负债纪律越极端越好：史玉柱(Giant Group)定下自己的规则——负债率5%以内为绿灯，10%为黄灯，15%为红灯，此后以实质零负债方式经营。"被收监的知名民营企业家的共同点是高负债"。剩余资金置于"易兑现、不占用精力"的银行股，将事业与投资严格区分。(史玉柱/Giant Group, 2013)

• 对下一代技术范式进行"不核算总额"的长期投资：百度在2013年移动互联网投资热潮中反其道而行之，对AI进行大规模投资，李彦宏(Baidu)被问及研究预算时答道"根据需要拨款，所以不知道总额"。他提出应该将投资分为18个月以内、18～36个月、36个月以上三个时间轴来管理。小米也通过长江产业基金120亿元投资半导体、先进制造等100多家公司，并制定了5年研发投资1000亿元的计划。(李彦宏/Baidu, 2017)(雷军/Xiaomi, 2022)

• 将财富出口(慈善)方案化：曹德旺(Fuyao Glass)在2011年用福耀股票3亿股(当时35.49亿元)成立河仁慈善基金会，通过股票捐赠使基金本身能持续产生运营收益，实现了中国首创的这一机制。"分红除生活费外全部返还社会"。创业者财富的用途本身就是成熟期的经营课题。(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

组织

• 将创业者与公司分离：王石(Vanke)的结论是"创业者的最后一项工作是创建一个没有自己也能运转的公司"。他将董事长的工作局限于"战略、人事、承担责任"三项，与郁亮(Vanke)体制的分工定义为"我关心不确定的事，他关心确定的事"。2003年(52岁)和2010年(60岁)登顶珠穆朗玛峰、2011年起赴哈佛游学的长期缺席，是权限委譲的刻意实验证明。曹德旺(Fuyao Glass)也从在美国子公司基层培养长子曹晖，让他以总裁身份参与香港上市。(王石/Vanke, 2014)(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

• 用"制度"预防大企业病：刘强东(JD.com)制定的八项人事规则——"ABC原则"(下属人事由直属上司和其上级上司两人协议决定，任何一个上司不能独断)、"8150"(管理人员必须直接管理8人以上的下属，少于8人则该岗位本身被撤销以减少层级。相反，仓库、配送等常规业务现场，一个管理者最多可管理150人)、"后备原则"(任职2年内必须培养好后继者，否则即刻免职；没有后继者就无法晋升)、"24小时内回复原则"(对下属咨询或审批请求必须在24小时内回复)等——这些都是用制度来制约规模带来的官僚化的尝试。对失去位置的资深员工做出股票提前兑现让其退出的决断也包含在内。(刘强东/JD.com, 2016)

• 大企业的失败不来自愚蠢而是傲慢：周鸿祎(Qihoo 360)以提出宏大平台构想但忽视细节易用性的诺基亚为例，强调组织扁平化、"小而精"的团队，将客户服务等一线员工作为创新的主体。CEO自身始终保持作为初级用户的习惯，在机场、店头体验，这也是其中一部分。(周鸿祎/Qihoo 360, 2014)

• 第二次创业需要外部变革领导者和"遗忘"：领导百度AI转型的陆奇(Baidu)指出"成熟企业的转变中，忘却旧方法比学习新方法更困难"，将CEO本身的承诺和权限委譲列为首要条件。李彦宏(Baidu)自己担任深度学习研究院院长，理由不是"因为自己最了解，而是为了显示重视的旗帜"，并以此为磁场吸引吴恩达、陆奇等人才。他提出所有企业都应该设置"首席AI官(CAO)"的主张，类比于电气化时代设置"电力担当役员"的历史。(李彦宏/Baidu, 2017)

• 停滞的研发需要重新注入创业结构：史玉柱(Giant Group)发现上市后研发团队失去创业激情，便将项目独立公司化，让开发者以自有资金持股49%，消除了"大锅饭(平均主义)"。这是在成熟企业内部刻意重建小规模创业。(史玉柱/Giant Group, 2013)

• 将组织反思制度化：冯仑(Vantone)每年9月13日定为全公司的"反思日"，在行业组织中创设了两年轮换领导层的机制。"能够更换领导的组织"本身就是从江湖向现代企业进化的证明。(冯仑/Vantone, 2007)

服务

• 成熟企业的武器是"用实践证明"：百度采取用实践而非围棋对局等表演方式来展示AI实力的方针，实现了语音识别97%、人脸识别99.7%的准确率，自动驾驶精化到10厘米精度的高清地图和0.2秒紧急制动(人类为1.2秒)之后再向外部开放。百度将现有业务(搜索)中运转的"数据→知识→用户体验→新数据"的飞轮连接到AI上，这就是百度的第二次创业。(李彦宏/Baidu, 2017)

• 大众广告也用互联网思维来做：小米积累了数千万网络用户之后，才第一次投放电视广告(春节期间国民级节目"春晚"前的1分钟时段，6000万元)，而且内容不展示产品、而是献给粉丝，放映前已在网上获得400万次播放。"要做就彻底打透"。广告不是跟随知名度的后续行动，而是作为已积累口碑的放大器。(黎万强/Xiaomi, 2014)

• 危机应对是"不生气"的技术：如果七成是好评，三成恶评就放任不管。对于有组织的攻击立即反击，对于误解则通过邀请参观工厂、物流中心来回应。对销售额的质疑则立即公开当日入账画面。成熟期的公关不是情感驱动，而是以应对模式来运营。(黎万强/Xiaomi, 2014)

• 收费模式要在用户中浸泡发现：史玉柱(Giant Group)在开发网络游戏"征途"时，每天15小时×2年间浸泡在游戏内部，发现了"正是因为有免费玩家才能衬托出付费玩家的价值"这一结构。他将1000元宝石分解为"10元×成功率1%"来消除心理抵触等，价格设计本质上是消费者心理的设计。(史玉柱/Giant Group, 2013)

• 环保·伦理优先于利润：曹德旺(Fuyao Glass)得知自家矿山产生氟化物残留后，投入8000万元以上主动关闭了矿山。"失去环保有什么利润的意义呢？还有比心安理得更大的价值吗？"(曹德旺/Fuyao Glass, 2015)

硅谷创业家与中国创业家：共同点与差异

最后，将之前整理的硅谷创业家(Eric Ries、Peter Thiel、Ben Horowitz、Steve Blank、Paul Graham、Reed Hastings、Eric Schmidt等)的观点与本文中国创业家的观点进行比较。

共同点

• 专注与小市场的垄断：Thiel的"垄断小市场"与雷军(Xiaomi)的"爆品战略(只做一种，在该品类成为第一)"、史玉柱(Giant Group)的"专注、专注、再专注(聚焦)"得出了相同结论。多元化导致死亡的案例(巨人集团、万通)是自《从优秀到卓越》以来"无纪律的扩张导致衰退"论断的中国实例。

• 与用户的高速学习循环：MIUI的"橙色周五"(周度发布+用户反馈)基本独立地实现了Ries的Build-Measure-Learn和Blank的客户开发。周鸿祎(Qihoo 360)的"小快灵"思想、史玉柱(Giant Group)的试点市场主义，在从假设验证循环再扩大的意义上与精益创业思想是相同的。

• 对招聘的彻底投资与人才密度: 「最初的员工决定公司」(Schmidt & Rosenberg)的观点与雷军(小米)的「创业初年投入大量精力进行招聘。不惜进行10小时面试」、刘强东(京东)的经营干部候选人计划相一致。Netflix的「能力密度」思想对应刘强东的「能力×价值观」矩阵(优先淘汰能力强但价值观不符的人员)。

• 口碑胜于广告、产品驱动增长: Graham的「创造人们想要的东西」、贝佐斯的口碑重视与黎万强(小米)的「产品质量是1,营销是其后面的0」、雷军(小米)的「零广告费突破百万用户」完全遵循同一理念。

• 艰难的经营(Hard Things): Horowitz所说的「艰难决策才是CEO的工作」对应史玉柱(巨人集团)的「成功时总结的经验是扭曲的,失败时总结的教训才是真理」、冯仑(万通)的「危机解决的唯一秘诀是牺牲」。把失败学习视为最重要的知识源这一点在中美之间是共通的。

• 创业者的退出方式与组织的可持续性: 「没有创业者也能运转的公司」(王石/万科)与硅谷关于专业经理人过渡和继任设计的组织论(Collins、Hastings等)共享问题意识。

差异点

• 制度环境·与政府关系是最重要的经营变量: 这是最大的差异。硅谷书籍几乎把法律制度·政府当作「既定的稳定背景」处理,但中国方面则是冯仑(万通)的「原罪」论与「离不开、靠不住(无法远离政府,却也无法依赖)」、曹德旺(福耀玻璃)的「不与官员和金钱往来」、王石(万科)的「不行贿(不贿赂)」——「我没有选择做『企业家』或『登山家',而是选择『不行贿』」——这样,制度的不完善与与政府的距离把握本身成为生死攸关的经营论述。用美国的说法,这是作为生存战略的政商关系,而非监管合规。

• 资本观: 股权增长 vs 现金·债务规律:硅谷的前提是「从风险投资进行大额融资→通过赤字扩大市场(Blitzscaling)」。中国第一代(曹德旺/福耀玻璃、史玉柱/巨人集团、冯仑/万通)则相反,因为经历过高利贷·短期借贷进行长期投资·高债务而濒死的经历,将「零债务」「认输退出」「景气时刹车」等现金纪律作为核心。小米、京东、360引入了风险投资型融资的混合模式,但即使如此仍然「即使亏损也要保证每笔的毛利」(刘强东/京东)、「即使原价销售也不赔本销售」(雷军/小米),采算管理的纪律仍比同时期硅谷企业更为保守。

• 利润观: 垄断高利润 vs 薄利赢民心:Thiel教导「竞争是失败者的东西,垄断利润才是善」,但雷军(小米)的「硬件净利率上限5%」、王石(万科)的「不获取超过25%的利润」、刘强东(京东)的「以9毛出售」是主动放弃利润率而通过信任·规模·效率制胜的思想。将利润来源放在「垄断」而非「效率革命」(将中间成本压缩转化为消费者利益)这一点在结构上是不同的。

• 软件杠杆 vs 重资产运营: 硅谷以边际成本为零的软件来获取规模为理想,但中国企业将自有物流(京东)、制造·工厂(福耀、小米智能工厂)、实体店(小米之家)、快递员直接雇佣等「重型」投资作为差异化的核心。「互联网线路流不出牛奶」(刘强东/京东)就是其象征。

• 营销的定位: 硅谷书籍相比产品和组织论,广告·渠道论较为薄弱,而中国方面则具有消费者心理·广告文案·渠道控制·价格心理(史玉柱/巨人集团)、社交媒体运营与参与式设计(黎万强/小米)等营销实践论格外厚实的特点。在信任基础设施不成熟、流通多层的市场中,仅凭好产品是无法传播的。

• 失败的个人性: 美国创业失败通过有限责任处理,「快速失败」成为文化,但中国则是史玉柱/巨人集团(个人资产负债2.5亿元完全清偿)、冯仑/万通(承担离职同事的债务,用10年完全清偿)这样,创业者个人承担债务和信用成为重新崛起的条件。「熬」——冯仑(万通)所说的「伟大是熬出来的」——是与Blitzscaling式速度哲学相对照的耐力哲学。

• 思想土壤: 硅谷企业家谈论使命·创新理论·自由主义,而中国方面则用佛教因果观(曹德旺/福耀玻璃)、诚实与通过实业对国家的贡献这样的儒家价值观、任侠式伙伴内部秩序(江湖)向现代企业的进化(冯仑/万通)这样的传统思想语言来构建经营伦理。到达点(诚实·长期·利他)类似,但根据不同。

• 参考方向是单向的: 周鸿祎(奇虎360)称「硅谷热」为「圣经」,雷军(小米)把乔布斯和Costco、黎万强(小米)把谷歌作为明确的学习对象。中国创业家在参考硅谷作为教材的基础上为中国市场进行再发明(免费模式、参与感、京东的倒三角模式),而反过来硅谷一方参考中国方法论的记述在这一代几乎没有。但在《智能革命》(2017)时期,人工智能领域出现了从「教学对象」向「同时代竞争者」转变关系的自我认识。

总结

如此整理后可以看出,在竞争极其激烈且政府政策可能急剧转变的风险下,中国创业家所做的是始终坚持用户优先,根据反馈循环进行产品改进,并以高速完成这一周期。在世界上竞争最激烈的环境中采取的这种方法论,在其他地区也具有相当大的实用价值。