按产品成熟度分类的行动方案和应实现的里程碑

基于全球范围内关于初创企业建立和产品开发的著名文献，我们根据产品的成熟度整理了应该采取的行动。希望这能为产品开发提供参考。

以下按各流程顺序进行说明（阶段1：客户发现与产品发现、阶段2：客户验证、阶段3：客户开拓、阶段4：组织建设）。

阶段1：客户发现与产品发现

基于创始人的愿景和创意，识别客户真正面临的问题，并验证自身概念是否与之相符的阶段。

状态

• 目标：识别客户的迫切问题，发现产品与市场的契合点（问题与解决方案的配合度）的可能性。
• 收益性：无。这是一个在消耗资金的同时进行学习和发现的阶段。
• 目标对象：尚未确定，正在寻找意识到问题并自行寻求解决方案的"传道者用户"候选。
• 产品状态：创意、纸质原型，或"低保真MVP（无功能的网页或幻灯片等）"等原型阶段。尚未进行正式开发。
• 团队状态：由创始人或少数核心成员组成的小型团队（跨职能的产品开发团队）。不存在正式的销售和营销部门。

行动

• 选择年销售额100亿美元以上的市场：风险投资家需要向基金投资者提供高回报率（投资3倍以上等），因此依赖于为基金产生巨大回报的少数成功案例。在考虑市场扩张潜力的同时，审视年销售额100亿美元以上市场的客户和产品。
• 走出办公室与客户沟通：不是在会议室中想象，而是实际前往客户所在地，深入聆听客户日常工作和面临的"痛点（问题）"。
• 建立商业模式假设：使用商业模式画布等工具，将"谁是客户、提供什么价值、如何获利"等假设进行语言化。
• 通过原型进行验证：向客户展示低保真MVP或原型，测试是否能解决其问题（价值）、是否易于理解使用方式（可用性）、是否在技术上可实现（可实现性）。
• 做出转向决策：如果客户反应不足，进行"转向"，大幅改变商业模式要素（目标客户或功能等），重复进行验证。

实现此阶段的里程碑

• 潜在客户的开拓数量（B2B情况）：能够开拓至少5家有可能实际采购产品的客户。
• 客户推荐度（NPS）：作为衡量客户对问题或需求关注度的指标，询问向他人推荐的可能性的净推荐值（NPS）应达到50以上（理想情况下数值更高）。
• 网络/移动行为指标：作为具体行为数据，是否能达到以下标准。
  • 新客户全部邀请10位朋友，其中一半注册。
  • 三分之一的访问者在一周内回访网站。
  • 四分之一的访问者在一周内向平均1.5位朋友推荐。
  • 每次访问平均保持10个页面或10分钟的会话时长。

周期

• 从创意考量到准备阶段共需数月至1年左右：用1至6个月进行调研，再用2月至1年时间准备商业计划和演讲稿。
• 客户发现流程的周期共需数周至1年左右：因市场类型而异。
  • 现有市场的情况：已存在客户和需求，因此需数周至数月。
  • 全新市场的情况：无人知晓答案，可能需要1年以上。
• 验证速度（迭代）：使用原型，以每周10-20次的频率进行创意测试（迭代）。此外，被称为发现冲刺（Discovery Sprint）的方法在5天内完成从原型创建到用户测试的学习周期。

阶段2：客户验证

基于验证的假设开发初期产品，实证是否能实际销售给客户（商业模式是否可行）的阶段。

状态

• 目标：实现PMF（产品市场匹配），以及构建可重复执行且可扩展的"销售模式"。
• 收益性：开始从客户获得少量初始订单，但公司整体仍无任何利润。
• 目标对象：创新采用者和早期采用者（传道者用户）。即使存在漏洞或功能不足，也会因认同产品愿景而乐于购买的用户群体。
• 产品状态：本质上处于"原型"发货状态（V1）。具有最低必要功能的"高保真MVP"。
• 团队状态：仍然是少人数摸索状态。营销或法务等可能外包。有时会临时聘请"销售专业人员"来成交初期订单。

行动

• 基于愿景和直觉进行决策：在V1阶段，缺乏可信的数据或数据极其有限。因此，将"想要创建什么"、"为什么创建"、"为谁创建"这样的愿景作为决策的首要工具。除此之外，利用从客户调研获得的信息和直觉，探索如何解决客户面临的问题。
• 证明初期采用者是否会购买（市场性）：不追求完美，即使是"本质原型"级别的产品也推向市场，验证喜好新事物的"创新采用者"或"早期采用者"是否会购买。如果无法证明他们会购买，则需回溯到设计阶段重新开始。
• 利用外部资源（外包）快速推进：创业初期团队人数较少，营销、公关、人力资源、法务等各种职能可以外包，摸索前进。成本高且难以扩展，但首先要借助外部力量迅速开展工作。
• 以最小功能（MVP）推向市场：不是追求完美产品而添加功能，而是削减不必要的功能，仅保留解决最重要问题的MVP，尽快交付客户。
• 进行付费测试销售：不是免费发放，而是测试即使是未完成的产品客户是否也愿意付费购买，以验证商业模式的正确性。
• 创建销售路线图：掌握客户组织结构和采购流程（谁是决策者、谁掌握预算），建立可重复的销售程序。
• 控制资金消耗：在实现PMF之前，不应投入资金建立大规模销售组织或实施营销活动。

实现此阶段的里程碑

• 付费客户数（企业级/B2B情况）：不大幅折扣，以全价从传道者用户处获得3-5份订单书（订单），能够做到这一点则被判定为可以开始扩建销售部门。
• 是否有重复订单（B2C/消费品情况）：对于在消费者渠道销售的产品，应发生明确的重复订单，而非一次性购买。
• 获得参考客户的数量：在特定目标市场中，能够获得6家可作为其他公司成功案例推荐的"参考客户"。能够达成这一点后，通常可以宣布在该市场实现PMF。
• PMF 的定量指标（肖恩·埃利斯测试）：如果该产品无法使用，**超过 40% 的用户会回答"非常遗憾"**。
• 单位经济学（LTV和CAQ）：客户生命周期价值（LTV）确实超过获取和激活客户的成本（CAQ或CAC）（LTV > CAQ）。即从客户获取投入的每1美元产生1美元以上的价值。

周期

• 首个产品（V1）发布需时9-18个月：无论是硬件还是软件，任何新项目的发货甜蜜区都是9-18个月，上限为24个月。超过此期限会延迟观察市场反应。
• 网络/移动情况下需时数周：对于网络或移动初创公司，可能在数周而非数年内启动。理想情况下，如果是低保真MVP（无功能的网页等），应在创立首日就能正常运行。

阶段3：客户开拓

扩大市场，沿着客户采用曲线推进的阶段。

状态

• 目标：跨越市场的鸿沟（鸿沟），获得主流客户并扩大市场份额。
• 收益性：产品单位的盈利性（毛利）开始转正，但由于进行大额需求开拓投资，公司整体最终利润仍未产生。
• 目标对象：前期大众采用者（趋势引领者和实用主义者）。在查看初期采用者的评价后再决定购买，期望产品无漏洞且有应有的支持。
• 产品状态：基于实际数据修正V1中发现的失败、漏洞和意外问题，大幅提升功能性的状态（V2）。
• 团队状态：基于V1中从外包方学到的知识，开始在公司内部构建功能（内部化），团队规模和专业性提高。

行动

• 基于实际数据修正V1的失败和妥协点：在V2中，从支付费用的实际客户获得的数据和反馈成为决策的首要工具。基于这些，解决V1中失败的部分、发售后出现的意外问题，以及V1开发时故意忽视的所有问题。由于急切想要反映V1的学习，V2通常应在V1之后不久推出。
• 向决定趋势的"前期大众采用者"扩展市场：向在查看初期采用者反应后再决定购买的用户群体（期望产品无漏洞且有应有支持的用户）扩展接触范围，沿着客户采用曲线继续推进。
• 推进组织内部化和专业能力提升 在V1的开发过程中，我们基于从第三方（外包商）学到的知识，开始在内部构建相同的功能。通过这一方式扩大团队规模，提高专业能力。
• V1的问题修复和改进：将实际的客户数据和反馈作为首要工具，修复V1开发时忽略的问题和出现的缺陷，完善产品。
• 投资于正式的需求开拓：向公关、广告、展览会、网络营销等投入大量资金，激发最终用户的需求并将其引导至销售渠道。
• 确立企业和产品的定位：确定公司进入的市场类型（现有市场、新市场、重新细分市场），并发布明确说明与竞争对手差异和购买产品理由的信息。

此阶段达成的里程碑

• 毛利润（单位利润率）为正：每销售一个产品或签订一项服务时毛利润为正。在此阶段，需求开拓营销等需投入巨大费用，因此公司整体仍可处于亏损状态。
• 病毒式增长系数：在网络/移动产品的情况下，通过现有用户的推荐获得新用户的"病毒式增长系数（病毒系数）"应达到1.0或以上（一位用户激活至少一位新用户的状态）。
• 可预测的销售漏斗：通过采用既定的销售路线图和相同的战略战术，能够通过销售漏斗稳定、可预测地产生有适当利润的客户流的状态。

时间周期

• 单位利润达成需2至3年：从市场接受产品到实现单位利润的达成需要2至3年

阶段4：组织构建

产品被市场接受得到证实后，一举开拓最终用户需求，实现业务扩张的阶段。

状态

• 目标：使公司的采算性（最终利润）为正，将业务扩展至可持续的规模。
• 盈利性：销售收入超过业务成本，销售规模扩大，公司整体实现最终利润为正。
• 目标客户：后期多数采用者和采用滞后者。这是追求完美产品、不容许任何细微问题的普通消费者群体。
• 产品状态：已成为足够优秀的产品，并进一步得到打磨。不是单一产品，而是作为包括导入支持和周边服务在内的"完整产品（完整解决方案）"提供。
• 团队状态：从专注于学习和发现的非正式部队过渡到销售、营销、业务开发等执行流程的职能部门（高度响应的部门）。员工数量从数十人扩展至数千人（部落至城市规模）。

行动

• 将重点集中在"整体业务"优化而非产品本身 由于产品本身已经足够优秀，此阶段应关注业务本身。向销售合作伙伴争取改善交易条件，优化客户支持和销售渠道，扩展广告媒体，目标是扩大销售规模并降低成本（价格）。
• 打磨客户触点全流程 V3的目标是完美追求产品、不容许细微问题的"后期多数采用者"和"采用滞后者"。为满足他们，不仅要改进产品功能，还要改善和完善客户生命周期中的所有触点（广告、包装、购买流程、支持等）。
• 在组织内积累专业能力，选择性地利用外包 在组织内部，让内部团队专注于对公司差异化最为重要的部分，如品牌和法务。同时，对于较小规模的工作再次依赖外包，但这次采取内部团队进行严格监督的体制。
• 整体业务优化：不仅关注产品功能开发，还集中于客户支持、销售渠道优化、与销售合作伙伴的交易条件改善等客户触点全流程的改进。
• 职能部门组织构建和管理层导入：随着团队扩大而产生的断裂点（沟通中断等），通过配置中层管理人员和制定正式部门的使命来防止。
• 战略和目标（OKR）管理：经营层提供产品愿景和战略，通过OKR等管理体系向各团队分配需要解决的问题（目标）并赋予权能。
• 选择性外包和差异化集中：在品牌和法务等对公司最为重要的差异化要素上投入内部资源，小规模工作在内部监督下进行外包。

此阶段达成的里程碑

• 最终利润为正：不仅产品本身，公司整体运营的业务成本应低于销售收入，公司的最终利润（净利润）为正。

时间周期

• 产生真正利润需2至5年：公司整体发展成产生真正利润的业务需要总共2至5年（新市场情况下特别耗时）

总结

将复杂的创业或业务启动分解为4个阶段后，所需的行动会变得简单明了。希望这能成为团队当前应关注和聚焦于何种工作的指引。

参考文献

• Blank, S. G. (2006). The four steps to the epiphany. Steven G. Blank. 
• Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. K&S Ranch. 
• Cagan, M. (2018). Inspired: How to create tech products customers love (2nd ed.). John Wiley & Sons.
• Cagan, M., & Jones, C. (2021). Empowered: Ordinary people, extraordinary products. John Wiley & Sons.
• Fadell, T. (2022). Build: An unorthodox guide to making things worth making. Not Shakespeare LLC. 
• Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The lightning-fast path to building massively valuable companies. Currency.