Chiến lược là gì theo nghiên cứu mới nhất：Từ lý thuyết xuyên ngành kinh doanh、chiến tranh、trò chơi đến thiết kế chiến lược ở thời đại AI

1. Giới thiệu

Chiến lược thường bị nhầm lẫn với các thuật ngữ khác nhau như kế hoạch, mô hình kinh doanh, tầm nhìn, v.v. Chiến lược được đề cập không chỉ trong kinh doanh mà còn trong chiến tranh, trò chơi cờ bàn như cờ vua, v.v. Vậy chiến lược là gì?

Ở đây, chúng tôi sẽ sắp xếp toàn diện dựa trên các nghiên cứu mới nhất. Hơn nữa, chúng tôi cũng sẽ trình bày tác động của chiến lược trong kinh doanh ở thời đại AI.

Tính mới mẻ của bài báo này nằm ở 4 điểm sau đây.

• Trích xuất "lõi chung của chiến lược" qua các lĩnh vực：Bằng cách so sánh các lĩnh vực phát triển riêng biệt như quản lý kinh doanh, lý thuyết chiến tranh, trò chơi (cờ vây, cờ vua, poker), chúng tôi rút ra định nghĩa chung (giả thuyết có thể kiểm chứng được xác định những gì bị từ bỏ và những gì được đặt cược).

• Tích hợp các nghiên cứu mới nhất của thập kỷ 2020：Chiến lược như thực hành (Strategy as Practice), chiến lược như giả thuyết (theory-based view), chiến lược như khả năng (Dynamic Capabilities) - ba dòng chảy nghiên cứu gần đây sẽ được sắp xếp dưới một định nghĩa duy nhất. Hầu như không có giải thích tiếng Nhật xử lý ba dòng chảy này một cách liên ngành.

• Thể hiện toàn diện từ định nghĩa đến thiết kế và phương pháp：Không chỉ giới hạn ở định nghĩa "chiến lược là gì", chúng tôi cũng trình bày cách thiết kế 5 yếu tố thông qua kim cương chiến lược, cũng như các phương pháp cụ thể (hình thức) cho cả những người mạnh và kẻ yếu, được kết nối thành một hệ thống thống nhất.

• Trình bày ý nghĩa đối với thời đại tác nhân AI：Dựa trên các nghiên cứu sau AlphaGo, chúng tôi thảo luận cách AI thay đổi định nghĩa, 5 yếu tố và thực hành chiến lược, và trả lời câu hỏi "chiến lược ở thời đại tác nhân AI là gì".

2. Chiến lược là gì

2.1 Định nghĩa chiến lược

Về chiến lược là gì, trong nghiên cứu học thuật, nó đã được hiểu như sau tùy theo lĩnh vực:

• Chiến tranh

  • Cổ đại：Chiến thắng mà không cần chiến Tôn Tử, được coi là cuốn sách chiến lược cổ xưa nhất, nói rằng "thắng trăm trận không phải là điều tốt nhất; làm cho lực lượng của kẻ thù phục tùng mà không cần chiến là điều tốt nhất" và nhấn mạnh sự chuẩn bị trước khi chiến đấu (lựa chọn nơi đâu, với ai, trong điều kiện nào để chiến đấu) hơn là chính trận chiến (Tôn Tử, khoảng thế kỷ 5 trước Công nguyên). Ví dụ：Nếu bạn làm hỏng liên minh của kẻ thù và cô lập họ, kẻ thù sẽ tự đánh giá rằng "chiến đấu cũng không có cơ hội thắng" và nhượng bộ, vì vậy bạn có thể đạt được mục tiêu mà không chiến đấu.

  • Hiện đại：Nghệ thuật kết nối chiến đấu với mục tiêu Từ chiến lược có nguồn gốc từ từ tiếng Hy Lạp cổ đại strategia (nghệ thuật của tướng). Clausewitz, điểm bắt đầu của lý thuyết chiến lược hiện đại, phân biệt rõ ràng cách thực hiện từng trận chiến (chiến thuật) và cách kết nối trận chiến với mục tiêu của chiến tranh (chiến lược) (Clausewitz, 1832). Ví dụ：Ngay cả khi bạn tiếp tục thắng từng trận chiến, nếu nó không dẫn đến mục tiêu của chiến tranh (điều kiện hòa bình), đó là thất bại chiến lược.

  • Hiện đại：Nghệ thuật tạo ra lực lượng Các nhà nghiên cứu chiến lược đại diện hiện đại định nghĩa chiến lược là "nghệ thuật tạo ra lực lượng (the art of creating power)" (Freedman, 2013). Nếu chiến thắng hay thất bại chỉ được quyết định bởi tổng lượng tài nguyên (binh lực, vốn), thì bạn có thể biết kết quả chỉ bằng cách đếm con số trước khi chiến đấu, vì vậy chiến lược là không cần thiết. Nhưng trong thực tế, tùy theo lựa chọn khi nào, ở đâu và trong điều kiện nào để chiến đấu, bạn có thể rút ra những thành tựu lớn hơn từ cùng một tài nguyên. Công nghệ để tạo ra khoảng cách giữa "tổng lượng tài nguyên" và "lực lượng thực sự được phát huy" là chiến lược. Ví dụ：Ngay cả khi binh lực toàn thể thua 3 so với 10, nếu bạn chọn thời gian và địa điểm nơi kẻ thù bị phân tán để chiến đấu, bạn có thể có lợi thế 3 so với 2 chỉ trong một trận chiến đó. Tài nguyên không tăng, nhưng qua lựa chọn, lực lượng được "tạo ra". Trong kinh doanh, một công ty thiếu vốn tập trung toàn bộ tài nguyên vào một khoảng trống thị trường mà đối thủ yếu để chiếm vị trí số 1 cục bộ là cấu trúc giống nhau.

• Kinh doanh

  • Cổ điển：Quyết định mục tiêu dài hạn và phân bổ tài nguyên Định nghĩa đầu tiên về chiến lược trong quản lý kinh doanh là "xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, áp dụng hướng hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đó, và phân bổ tài nguyên" (Chandler, 1962).

  • Định vị：Lựa chọn những gì không làm Bản chất của chiến lược không phải là cải thiện hiệu quả các hoạt động mà là xây dựng vị trí độc đáo kèm theo những lựa chọn khác nhau, tức là "lựa chọn những gì không làm" (Porter, 1996). Ví dụ：Bằng cách quyết định "không làm" dịch vụ ăn uống trên máy bay, chỉ định ghế, sân bay trung tâm, các hãng hàng không giá rẻ tạo ra cơ cấu chi phí thấp mà các hãng lớn không thể bắt chước.

  • Xuất hiện：Mô hình được thực hiện Đã được chỉ ra rằng nhiều chiến lược được thực hiện tại các công ty thực tế không phải là kế hoạch được xây dựng trước mà xuất hiện sau đó như một "chiến lược xuất hiện" từ sự tích lũy các quyết định hàng ngày (Mintzberg & Waters, 1985). Ví dụ：Người ta biết rằng thành công của Honda ở thị trường hai bánh ở Mỹ không xuất phát từ kế hoạch ban đầu (xe máy lớn) mà từ việc ứng phó với Super Cub đã bắt đầu bán được ở thực địa.

  • Định nghĩa đa diện：5 P của chiến lược Quan sát nơi từ chiến lược thực sự được sử dụng, nó được sử dụng với 5 ý nghĩa khác nhau：kế hoạch (Plan), mưu kế (Ploy), mô hình (Pattern), vị trí (Position), cách nhìn (Perspective), và nó được sắp xếp rằng việc hạn chế nó chỉ ở một trong số đó là sai (Mintzberg, 1987). Ví dụ：Ngay cả trong cùng một công ty, đối với kế hoạch kinh doanh, chiến lược là "kế hoạch", đối với nhà đầu tư, nó là "vị trí", đối với hiện trường, nó xuất hiện như một "mô hình".

• Lý thuyết trò chơi

  • Chỉ định hoàn toàn hành động trong mọi tình huống có thể Trong lý thuyết trò chơi, chiến lược được định nghĩa một cách chặt chẽ nhất là "một kế hoạch chỉ định hoàn toàn cách bạn hành động trong mọi tình huống có thể xảy ra". Tính tốt hay xấu của chiến lược của bạn không được xác định duy nhất mà chỉ được quyết định bởi sự kết hợp với chiến lược của đối thủ (von Neumann & Morgenstern, 1944). Khái niệm cân bằng (trạng thái mà mỗi cái là phản ứng tối ưu của cái kia đối với chiến lược của cái kia) cũng được dựa trên định nghĩa này (Nash, 1950). Ví dụ：Ngay cả trong cờ vây, sự phân biệt giữa từng nước đi (chiến thuật) và "nhìn toàn cục" (chiến lược) để phán xét sự cân bằng giữa lãnh thổ và độ dày cũng như hướng toàn cục đã được thực hiện từ lâu.

Do đó, mặc dù lĩnh vực khác nhau, định nghĩa chiến lược được hiểu là bao gồm các yếu tố sau đây.

• Nó là logic kết nối mục tiêu và phương tiện

• Vì tài nguyên có hạn, nó liên quan đến sự lựa chọn và từ bỏ (những gì không làm)

• Nó giả định sự tương tác với một chủ thể thông minh biết phản ứng (kẻ thù, đối thủ, đối thủ cờ vây)

• Nó là phán đoán dưới sự không chắc chắn và được sửa đổi trong quá trình thực hiện

Tóm lại thành một định nghĩa, đó là "giả thuyết có thể kiểm chứng xác định những gì bị từ bỏ và những gì được đặt cược".

2.2 Những gì không phải là chiến lược

Hơn nữa, chiến lược cũng dễ bị nhầm lẫn với các khái niệm gần gũi.

• Sự khác biệt với chiến thuật：Bậc thay vì quy mô Chiến thuật là "cách chiến đấu ngay lập tức", chiến lược là "logic kết nối trận chiến đó với mục tiêu", và sự khác biệt giữa hai cái là bậc của mục tiêu-phương tiện chứ không phải quy mô (Clausewitz, 1832). Ví dụ：Trong cờ vây, chiến thuật là nước đi để bắt được quân đi ngay lập tức, chiến lược là phán đoán xem việc thắng trận chiến đó có dẫn đến chiến thắng toàn bộ hay không. Cách tiến hành từng giao dịch bán hàng là chiến thuật, tập trung nguồn lực bán hàng cho phân khúc khách hàng nào là chiến lược.

• Sự khác biệt với Sứ mệnh, Tầm nhìn：Lý do của chuyến đi, điểm đến, tuyến đường Sứ mệnh (lý do của chuyến đi) là "tại sao chúng ta tồn tại", Tầm nhìn (điểm đến) là "do đó chúng ta muốn đi đến đâu", Chiến lược (tuyến đường) là "làm cách nào để đi đến điểm đến đó, và chúng ta bỏ qua con đường nào" (Collins & Porras, 1996; Rumelt, 2011). Sứ mệnh (lý do của chuyến đi) và Tầm nhìn (điểm đến) cung cấp hướng đi, nhưng bản thân chúng không quyết định nơi tập trung tài nguyên và những gì bỏ qua. Vì có nhiều tuyến đường để đi đến cùng một điểm đến, và đặt cược vào một trong số chúng là chiến lược (tuyến đường). Ví dụ："Góp phần vào sức khỏe thông qua thực phẩm" là Sứ mệnh (lý do của chuyến đi), "Trở thành công ty thực phẩm hàng đầu châu Á" là Tầm nhìn (điểm đến), cả hai đều không phải là chiến lược. "Vì vậy, trước tiên, hãy tập trung vào dịch vụ giao hàng thực phẩm cho người cao tuổi, không làm kinh doanh ăn ngoài" định rõ tuyến đường để đi và tuyến đường để bỏ qua, chỉ khi đó nó trở thành chiến lược (tuyến đường). Nói cách khác, nếu tài liệu trình bày Sứ mệnh hoặc Tầm nhìn không có lựa chọn tuyến đường, đó là một dấu hiệu cho thấy chiến lược chưa được lập kế hoạch.

• Sự khác biệt với Kế hoạch：Kế hoạch là "sách hướng dẫn thực hiện", chiến lược là "lý do để thắng" Kế hoạch là sách hướng dẫn thực hiện được sắp xếp theo thứ tự thời gian với ai, khi nào, làm gì. Mặt khác, chiến lược là "logic của cược tại sao hành động đó lại có thể thắng", và hai cái có vai trò khác nhau. Lý tưởng nhất là trước tiên có chiến lược (lý do để thắng), sau đó chuyển nó thành thủ tục là kế hoạch. Nói cách khác, kế hoạch chỉ là một hình thức biểu hiện của chiến lược. Đã được chỉ ra rằng nhiều chiến lược được thực hiện không phải là tài liệu kế hoạch được lập trước mà xuất hiện sau đó như một mô hình như là kết quả của sự tích lũy các quyết định hàng ngày với tiêu chí phán đoán nhất quán (chiến lược xuất hiện) (Mintzberg & Waters, 1985). Ví dụ：Ngay cả khi không có tài liệu kế hoạch, nếu các quyết định nhất quán "luôn ưu tiên sâu sắc vào khách hàng hiện tại" tiếp tục, công ty đó có chiến lược thực chất.

• Sự khác biệt với Mục tiêu, KPI：Mục tiêu là sản lượng của chiến lược Mục tiêu là "chỉ số để đo lường xem chiến lược có thành công hay không", không phải chính chiến lược (Rumelt, 2011). Ví dụ："Giảm tỷ lệ hủy nợ 5%" là KPI, "tại sao và làm cách nào để giảm" là chiến lược.

• Sự khác biệt với Mô hình kinh doanh：Bản thiết kế của cơ chế và cược để thắng Mô hình kinh doanh là "sơ đồ thiết kế của cơ chế tạo giá trị và thu được giá trị" về "cho ai, giá trị gì, làm cách nào để cung cấp, ở đâu để lạm phát và thu hồi" (Zott & Amit, 2010). Sự khác biệt quyết định với chiến lược là mô hình kinh doanh không bao gồm chiều cạnh tranh. Liệu cơ chế có chạy hợp lý hay không có thể được xác minh ngay cả khi không có đối thủ, nhưng chiến lược xử lý "làm cách nào để thắng" với giả định là có sự tồn tại của đối thủ (Magretta, 2002). Mối quan hệ giữa hai cái được sắp xếp là chiến lược = lựa chọn mô hình kinh doanh nào và trên sân đấu nào để chiến đấu, mô hình kinh doanh = máy hoạt động như kết quả của lựa chọn đó, được sắp xếp (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Ví dụ：Freemium là một mô hình kinh doanh được sử dụng bởi hàng trăm công ty, nhưng chiến lược của từng công ty (phân khúc nào, tránh đối thủ nào, bỏ qua những gì) hoàn toàn khác nhau. Vì mô hình kinh doanh xuất sắc có thể được bắt chước, nó một mình không thể tiếp tục có lợi thế, và chỉ hoạt động khi được kết hợp với lựa chọn (chiến lược) để ngăn chặn bắt chước.

3. Các nghiên cứu gần đây về chiến lược

Các định nghĩa cổ điển đã được thiết lập hoàn toàn cho đến những năm 2010, nhưng trong quản lý kinh doanh thập kỷ 2020, ba dòng chảy làm thay đổi định nghĩa chiến lược đã trở nên rõ ràng.

3.1 Chiến lược như thực hành

Điều này được chú ý do sự thay đổi môi trường trong đó lập kế hoạch chiến lược không còn là độc quyền của phòng kế hoạch kinh doanh. Với sự tham gia của hiện trường và bên ngoài vào lập chiến lược thông qua công cụ và dữ liệu, câu hỏi "ai và ở đâu thực hiện chiến lược" đã trở nên thực tế.

• Chiến lược không phải là "thứ mà công ty sở hữu" mà là "những gì mọi người thực hiện hàng ngày" Xu hướng này nghiên cứu chiến lược không phải là tài liệu kế hoạch mà tồn tại trong các hoạt động hàng ngày (strategizing) như cuộc họp, lập tài liệu và xác định ưu tiên tại hiện trường. Ví dụ: Chuyện "đã lập chiến lược nhưng không thực hiện được" theo cách nhìn này là câu hỏi ngược lại—những gì được thực hiện hàng ngày chính là chiến lược thực tế của công ty.

• "Điều gì làm cho một hoạt động trở nên chiến lược" được định nghĩa lại Năm 2024, các bài báo được công bố để xem xét lại câu hỏi cơ bản này, và 4 cách nhìn được tổng hợp: (1) các hoạt động mang lại kết quả quan trọng cho tổ chức, (2) các hoạt động được dán nhãn "chiến lược" trong tổ chức, (3) các hoạt động được thực hiện bởi các nhà chiến lược như lãnh đạo, (4) các hoạt động hình thành các mô hình lặp lại quan trọng (Seidl, Ma & Splitter, 2024). Ví dụ: Ngay cả khi không được gọi là "dự án chiến lược" trong cuộc họp quản lý, việc lựa chọn khách hàng hàng ngày mà đội bán hàng thực hiện có thể thực chất quyết định chiến lược của công ty.

• Cách sử dụng trong thực tế: Thay đổi thực hành, không phải tài liệu Theo xu hướng này, khi muốn thay đổi chiến lược, cần thay đổi không phải tài liệu mà thực hành hàng ngày (chương trình nghị sự cuộc họp, tiêu chí phân bổ nguồn lực, xác định ưu tiên tại hiện trường). Ví dụ: Ngay cả khi đưa ra chiến lược "tập trung vào khách hàng trọng điểm", nếu cuộc họp bán hàng vẫn xác nhận tiến độ của tất cả khách hàng trong cùng thời gian, thì chiến lược thực tế không thay đổi. Việc giới hạn khách hàng được xử lý trong cuộc họp chính là thay đổi chiến lược.

3.2 Chiến lược như giả thuyết hoặc lý thuyết

Điều này được chú ý do sự thay đổi môi trường nhanh hơn chu kỳ lập chiến lược. Quan điểm chiến lược tĩnh "vị trí tốt được xác định một lần" không còn phù hợp với thực tế do thời kỳ duy trì lợi thế cạnh tranh ngắn hơn (McGrath, 2013). Ví dụ: Đại dịch COVID-19 năm 2020 đã cho thế giới thấy rằng những công ty sinh tồn không phải là những công ty có vị trí tốt mà là những công ty có thể nhanh chóng sắp xếp lại nguồn lực.

• Những nhà quản lý xuất sắc như nhà khoa học có "lý thuyết riêng của công ty" Lý thuyết riêng của nhà quản lý là thứ làm cho các cơ hội và giá trị nguồn lực mà các công ty khác không nhìn thấy trở nên có thể nhìn thấy (Felin & Zenger, 2017). Ví dụ: Lý thuyết của Apple "bán nhạc theo từng bài, những người không mua CD sẽ trả tiền cho nhạc" đã làm cho các cơ hội mà các công ty khác không nhìn thấy trở nên có thể nhìn thấy vào thời đó.

• "Chiến lược = giả thuyết" đã được xác nhận hiệu quả thông qua thực nghiệm Trong một thử nghiệm so sánh ngẫu nhiên (RCT) với 116 công ty khởi nghiệp Ý, những người khởi nghiệp được đào tạo trong "phương pháp tiếp cận khoa học" lập giả thuyết và xác nhận có hiệu suất cao hơn những người không được đào tạo, và cũng có khả năng đưa ra quyết định rút khỏi những doanh nghiệp không có triển vọng chính xác hơn (Camuffo et al., 2020). Kết quả này được tái hiện trong một cuộc thử nghiệm lớn hơn với 754 công ty (Camuffo et al., 2024). Ví dụ: "Doanh thu gấp đôi" không phải là giả thuyết, nhưng "tầng khách hàng này vì lý do này sẽ phải trả tiền cho giá trị này" là giả thuyết có thể xác nhận và xứng đáng được gọi là chiến lược.

• Cách sử dụng trong thực tế: Viết chiến lược ở dạng câu giả thuyết Cách đơn giản nhất để áp dụng xu hướng này là viết lại chiến lược của công ty ở dạng "(khách hàng) do (lý do) sẽ phải trả tiền cho (giá trị). Để xác nhận điều đó, chúng tôi sẽ thực hiện (phương pháp xác nhận)". Chiến lược không thể viết lại thành câu giả thuyết là chiến lược không thể xác nhận hay chỉnh sửa. Ví dụ: "Bộ phận kế toán của các công ty sản xuất vừa và nhỏ gặp khó khăn với tính chủ quan hóa của các báo cáo tài chính hàng tháng, và sẽ sẵn sàng trả tới 500,000 yen hàng tháng cho công cụ tự động hóa. Đầu tiên chúng tôi sẽ đề xuất PoC có trả phí cho 10 công ty để xác nhận".

3.3 Chiến lược như năng lực

Điều này được chú ý do chi phí thử nghiệm giảm xuống, làm cho "xác nhận" trở thành phương pháp có thể thực hiện được. Chi phí thử nghiệm (A/B test, xác nhận MVP) giảm mạnh mẽ trong môi trường kỹ thuật số, và các phương pháp suy luận nhân quả như RCT (thử nghiệm so sánh ngẫu nhiên) đã được đưa vào quản lý kinh doanh. Điều này làm cho "xác nhận chiến lược dưới dạng giả thuyết" trở thành phương pháp luận có thể đo lường hiệu quả thay vì chỉ là tư tưởng.

• Hơn vị trí tốt, "năng lực thay đổi liên tục" Trong tình huống môi trường thay đổi nhanh chóng, vị trí tốt tại một thời điểm sẽ nhanh chóng lỗi thời. Do đó, năng lực cảm nhận sự thay đổi môi trường (sensing), bắt lấy các cơ hội (seizing), và liên tục sắp xếp lại nguồn lực của tổ chức (transforming) được coi là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007). Ví dụ: Fujifilm cảm nhận được sự biến mất của thị trường phim ảnh, sắp xếp lại công nghệ được phát triển từ phim để áp dụng vào mỹ phẩm và dược phẩm, từ đó sinh tồn.

• Sự tích lũy của nghiên cứu thực nghiệm và sự thẩm thấu vào thực tế Gần đây, việc tích lũy bằng chứng đã tiến triển với việc tiến hành đánh giá hệ thống của khoảng 300 nghiên cứu (Schilke, Hu & Helfat, 2018), và ở Nhật Bản, Sách Trắng Sản xuất phiên bản 2020 đã áp dụng khái niệm này như nguyên tắc ứng phó với thời đại không chắc chắn (Bộ Công nghiệp và Thương mại, v.v., 2020).

• Cách sử dụng trong thực tế: Kiểm tra 3 năng lực Đối với công ty của bạn, hãy kiểm tra: (1) có cơ chế để cảm nhận sự thay đổi môi trường không (thay đổi về khách hàng, công nghệ, cạnh tranh được đưa lên quản lý định kỳ không), (2) có thể nhanh chóng đưa nguồn lực vào những cơ hội được cảm nhận không (cơ động của quyết định và ngân sách), (3) có thể sắp xếp lại nguồn lực và tổ chức hiện tại không (có thể rút khỏi và phân bổ lại không) (Teece, 2007). Ví dụ: Các báo cáo về thay đổi được đưa lên, nhưng ngân sách được xác định một lần trong năm và cố định, công ty này có sensing nhưng không có seizing.

4. Phương pháp thiết kế chiến lược

Những gì chúng tôi đã xử lý cho đến nay là định nghĩa "chiến lược là gì", và "cách thiết kế nội dung chiến lược" được trình bày từ đây. Để trả lời câu hỏi "làm cách nào để thiết kế nội dung chiến lược", 5 yếu tố của Chiếc khoá ngạc nhiên chiến lược (Hambrick & Fredrickson, 2001) trở thành câu trả lời tiêu chuẩn trong nghiên cứu học thuật. Hambrick là một trong những nhà nghiên cứu nổi tiếng nhất trong quản lý kinh doanh, từng giữ chức chủ tịch Hiệp hội Quản lý Kinh doanh Hoa Kỳ, và Chiếc khoá ngạc nhiên chiến lược được công bố trên tạp chí của Hiệp hội Quản lý Kinh doanh Hoa Kỳ, trở thành tài liệu giáo dục tiêu chuẩn của MBA.

• Chiến lược là tập hợp các câu trả lời cho 5 yếu tố Trong khung Chiếc khoá ngạc nhiên chiến lược, chỉ khi trả lời tất cả 5 yếu tố: (1) Arenas (sẽ chiến đấu ở đâu), (2) Vehicles (sẽ đạt tới bằng phương tiện nào), (3) Differentiators (sẽ thắng bằng cái gì), (4) Staging (theo thứ tự nào và với tốc độ nào), (5) Economic Logic (sẽ sinh lợi như thế nào) thì mới thiết kế được chiến lược (Hambrick & Fredrickson, 2001).

• Chiến lược là "sự nhất quán" giữa các yếu tố 5 yếu tố không nên được tối ưu hóa riêng lẻ mà nên được thiết kế như một hệ thống thống nhất hỗ trợ lẫn nhau. Càng cao độ kết hợp (fit) giữa các hoạt động, cạnh tranh sẽ càng khó có thể tái tạo toàn bộ kể cả khi bắt chước một phần (Porter, 1996). Ví dụ: Chiến lược của Southwest Airlines "chỉ các chuyến bay thẳng khoảng cách ngắn, máy bay cùng một loại, dịch vụ trên máy bay tối thiểu, quay vòng trong 15 phút" mỗi cái riêng lẻ đều có thể bắt chước, nhưng việc kết hợp toàn bộ tạo nên cấu trúc chi phí thấp, nên những hãng hàng không lớn không thể bắt chước mà không phá hủy hệ thống hiện tại của họ.

• Cách sử dụng trong thực tế: Trước tiên hãy viết ra 5 yếu tố trong 1 trang Cách đơn giản nhất để sử dụng Chiếc khoá ngạc nhiên chiến lược là viết lại chiến lược của công ty (hoặc doanh nghiệp) với mỗi yếu tố 1-2 dòng, tổng cộng 1 trang. Cả trong bài gốc cũng nói rằng chiến lược không thể trả lời rõ ràng 5 câu hỏi không phải là chiến lược (Hambrick & Fredrickson, 2001).

Dưới đây, 5 yếu tố được tổng hợp lần lượt.

4.1 Arenas: Sẽ chiến đấu ở đâu

Về việc chọn lựa thị trường, phân khúc, vùng địa lý, lĩnh vực công nghệ nào để chiến đấu, nghiên cứu cho thấy các quan điểm sau.

• Chọn dựa trên sức hấp dẫn cấu trúc của thị trường Tỷ suất lợi nhuận của ngành được quyết định một cách có cấu trúc bởi 5 lực lượng (Five Forces): mối thù địch giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại, mối đe dọa từ những người tham gia mới, mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, sức mạnh thương lượng của người mua, và sức mạnh thương lượng của người bán. Vì cấu trúc quyết định lợi nhuận chứ không phải nỗ lực của từng người chơi, trước tiên hãy xem "đây có phải là nơi có cấu trúc sinh lợi không" (Porter, 1980). Ví dụ: Trong ngành có rào cản gia nhập thấp và người mua mạnh (như nhiều phát triển được giao thầu), bất kể cố gắng bao nhiêu, giới hạn trên của tỷ suất lợi nhuận sẽ thấp.

• Chọn tại nơi tài nguyên của công ty có giá trị Ngay cả trong cùng một thị trường, những công ty có tài nguyên có giá trị, hiếm, khó bắt chước và có thể sử dụng được theo tổ chức (VRIO) có cơ hội thắng hoàn toàn khác so với những công ty không có (Barney, 1991). Nên chọn dựa trên sự phù hợp với tài nguyên của công ty cũng như sức hấp dẫn của thị trường. Ví dụ: Đối với công ty có mạng lưới hậu cần, tham gia EC không chỉ là "thị trường hấp dẫn" mà còn là "thị trường mà tài nguyên có giá trị".

• Tạo ra thị trường không cạnh tranh Một số nghiên cứu cho rằng thay vì cạnh tranh trong thị trường hiện tại (Đại dương Đỏ), có thể tạo ra một thị trường không có cạnh tranh (Đại dương Xanh) bằng cách "giảm, loại bỏ, tăng hoặc thêm" các yếu tố giá trị trở thành thông lệ ngành (Kim & Mauborgne, 2005). Ví dụ: Cirque du Soleil loại bỏ động vật và những ngôi sao hàng đầu khỏi xiếc, thêm các yếu tố kịch họat, từ đó tạo ra một thị trường không cạnh tranh với xiếc cũng như kịch họat.

• Cũng làm rõ "thị trường không chiến đấu" Thiết kế Arenas không chỉ là liệt kê các thị trường sẽ tham gia. Như nói ở phần trước, vì bản chất của chiến lược là lựa chọn và từ bỏ, chỉ khi làm rõ "những thị trường được gợi ý nhưng quyết định không chiến đấu" và lý do của chúng mới là hoàn thành thiết kế Arenas (Porter, 1996; Hambrick & Fredrickson, 2001). Ví dụ: Dòng "sẽ không tham gia thị trường của các công ty lớn trong thời gian này vì quá trình ra quyết định lâu dẫn tới lợi thế tốc độ của chúng tôi biến mất" xóa tan sự do dự ở hiện trường bán hàng.

• Thị trường trở nên "có thể nhìn thấy" do "lý thuyết của công ty" Nếu đứng trên quan điểm theory-based view được giới thiệu ở phần trước, thị trường nào có triển vọng không được quyết định một cách khách quan mà trở nên "có thể nhìn thấy" lần đầu tiên bởi lý thuyết riêng của công ty (giả thuyết) (Felin & Zenger, 2017). Ví dụ: Với lý thuyết "nhạc được bán theo từng bài", Apple có thể nhìn thấy thị trường mà các công ty khác không nhìn thấy. Lựa chọn Arenas không chỉ là kết luận của phân tích mà còn là tuyên bố giả thuyết.

• Arenas nên được chỉ định theo nhiều chiều độ, không chỉ thị trường Trong bài gốc của Chiếc khoá ngạc nhiên chiến lược, Arenas nên được chỉ định cụ thể theo nhiều chiều độ: danh mục sản phẩm, phân khúc khách hàng, vùng địa lý, công nghệ, và giai đoạn chuỗi giá trị (Hambrick & Fredrickson, 2001). Ví dụ: Thay vì "tham gia thị trường chăm sóc sức khỏe", hãy chỉ định chi tiết tới mức độ "đối với các bệnh viện vừa và nhỏ ở Nhật Bản (khách hàng, vùng địa lý), cung cấp SaaS quản lý lịch hẹn (sản phẩm, công nghệ), phát triển và bán bởi chúng tôi, hỗ trợ triển khai thông qua đối tác (giai đoạn chuỗi giá trị)", chỉ khi đó mới có thể thiết kế Staging và Vehicles tiếp theo.

• Cách sử dụng trong thực tế: Đánh giá theo 3 tiêu chí - sức hấp dẫn × phù hợp × lý thuyết Chúng tôi chấm điểm các lĩnh vực ứng cử dựa trên 3 tiêu chí: (1) Có cơ cấu kiếm tiền không (Five Forces), (2) Tài nguyên của công ty có phát huy tác dụng không (VRIO), (3) Công ty có giả thuyết mà chỉ mình thấy không (theory-based view). Tiêu chí thứ 3 là quan trọng nhất, vì những thị trường được chọn chỉ dựa trên (1) và (2) sẽ dẫn đến cùng một kết luận như các đối thủ cạnh tranh cũng thực hiện phân tích tương tự, do đó trở thành quá đông đúc. Ví dụ: "Thị trường mà tất cả mọi người đều có thể phân tích là hấp dẫn" là Red Ocean tại thời điểm đó.

4.2 Staging: Bắt đầu từ ngọn núi nào, theo thứ tự nào

Ngay cả khi chọn cùng một thị trường (ngọn núi), sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào điểm khởi hành. Kiến thức từ nghiên cứu và thực tế có thể được tổng hợp như sau:

• Từ đột phá tại một điểm đến mở rộng kế tiếp (nguyên lý chân cầu) Trong các chiến dịch quân sự, thay vì chiến đấu trên toàn mặt trận cùng lúc, quân đội sẽ bảo đảm một vị trí (chân cầu) trước, rồi mở rộng đến các khu vực kế tiếp. Chiến dịch đổ bộ Normandy là một ví dụ điển hình, trong đó một vị trí được bảo đảm trở thành nơi cung cấp và tiền đề để tấn công tiếp theo. Kinh doanh cũng có cấu trúc tương tự được định hình dưới dạng "Chiến lược Bowling Pin", giải thích rằng khi làm rơi chiếc pin đầu tiên (phân khúc thị trường hẹp), những thành tích, khách hàng và cải tiến sản phẩm thu được tại đó sẽ làm cho việc làm rơi chiếc pin kế tiếp dễ dàng hơn (Moore, 1991). Ví dụ: Facebook bắt đầu từ một điểm duy nhất là Đại học Harvard, rồi lần lượt chinh phục các phân khúc đại học trước khi mở công khai.

• Có một sự đứt gãy giữa thị trường ban đầu và thị trường chính Trong sự phổ biến của công nghệ mới, có một "khoảng cách sâu (chasm)" giữa những người chấp nhận sớm và khách hàng chính, và những gì thành công trên thị trường ban đầu không được áp dụng trên thị trường chính. Để vượt qua chasm, nên chọn một lĩnh vực nhỏ cụ thể trên mặt chính và độc quyền hóa nó, làm nó thành chân cầu (Moore, 1991). Ví dụ: Nhiều startup rơi vào chasm do tiếp thị theo tất cả hướng, và việc chọn "sẽ chiếm lĩnh bao nhiêu thị phần ở 1 phân khúc nào đó" trở thành mục tiêu thiết kế đầu tiên của Staging.

• Bắt đầu từ phân khúc thấp giá và không tiêu thụ (Đổi mới phá hủy) Thay vì đối đầu trực tiếp với những công ty lớn hiện có, việc tham gia từ những khách hàng phân khúc thấp mà những công ty lớn đang từ bỏ hoặc từ những người hoàn toàn không sử dụng sản phẩm (không tiêu thụ), rồi leo lên các phân khúc cao hơn cùng với sự cải tiến công nghệ đã được chứng minh là một con đường hiệu quả. Lợi thế của con đường này là những công ty lớn ít có động lực để bảo vệ phân khúc thấp, do đó không dễ bị phản công (Christensen, 1997). Ví dụ: Toyota tham gia thị trường Mỹ từ những chiếc ô tô nhỏ giá rẻ, rồi mất hàng chục năm để leo lên Lexus.

• Tỷ lệ thành công của sự mở rộng kế tiếp được quyết định bởi "khoảng cách từ lõi" Trong một nghiên cứu thực nghiệm về các công ty mở rộng sang các lĩnh vực kế tiếp nhằm tìm kiếm tăng trưởng, tỷ lệ thành công chỉ khoảng 1/4 và khá thấp, tỷ lệ thành công bị ảnh hưởng bởi chất lượng chia sẻ giữa kinh doanh cốt lõi và kinh doanh mở rộng về khách hàng, kênh, cơ cấu chi phí và khả năng tổ chức (mức độ gần gũi của sự kế tiếp). Ngoài ra, những công ty thành công giữ bước mở rộng kế tiếp chỉ ở mức một và có một "loại mô hình mở rộng có thể lặp lại" (Zook, 2004). Ví dụ: Amazon áp dụng loại mô hình logistik, thanh toán và đề xuất được xây dựng từ sách từ các danh mục kế tiếp gần nhất như CD và DVD. Thậm chí AWS cũng là việc bán ngoài một tài sản nội bộ, cơ sở tính toán hỗ trợ thương mại điện tử của riêng mình, không phải là một vùng đất cách biệt.

• Con đường tăng trưởng có thể được tổ chức theo 4 hướng Theo truyền thống, nó được tổ chức thành 4 vectơ tăng trưởng - thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm mới, khai thác thị trường mới, đa dạng hóa - trong ma trận sản phẩm cũ/mới × thị trường, và rủi ro càng cao khi đa dạng hóa càng xa từ lõi (Ansoff, 1957). Có thể nói rằng nghiên cứu thực nghiệm về sự mở rộng kế tiếp đã hỗ trợ bằng dữ liệu trực quan cổ điển này.

• Cách bố trí đá trong cờ vây cũng tuân theo nguyên lý giống nhau Trong cờ vây, do số lượng đá so với diện tích bàn cờ chỉ có thể được đặt từng bước một, hiệu quả của "nơi đặt đá" quyết định kết quả trận đấu. Nguyên lý bố trí là từ góc → cạnh → trung tâm, điều này là vì góc có hai cạnh được bảo đảm sẵn có thể bảo đảm vùng lãnh thổ với số lượng đá ít nhất (hiệu quả), và góc được bảo đảm và độ dày kế tiếp làm cho cuộc chiến trên cạnh kế tiếp có lợi (chân cầu). Cấu trúc "bắt đầu từ nơi có thể bảo đảm hiệu quả nhất, sử dụng tài sản đã bảo đảm làm chân cầu để mở rộng sang lĩnh vực kế tiếp" hoàn toàn giống hệt với chân cầu (một nhóm nhỏ những người tiên phong thực hiện các hoạt động tuyệt vọng để xây dựng một vị trí nhỏ ở bờ đối diện hoặc bờ biển, một điểm không thể thiếu để sau đó gửi vũ khí và quân đội lớn một cách an toàn) và chiến lược Bowling Pin (một kỹ thuật tiếp thị hoặc chiến lược kinh doanh để tập trung tấn công một điểm đầu tiên để thành công, rồi lan tỏa sang những điểm xung quanh bằng động lực đó).

• Phân khúc đầu tiên nên được chọn dựa trên "nhỏ, đau đớn mạnh, có liên kết truyền miệng" Tiêu chí lựa chọn phân khúc đầu tiên là chân cầu không phải là kích thước của thị trường. Các điều kiện là: (1) Nhỏ đến mức công ty có thể chiếm được thị phần độc quyền ngay cả với tài nguyên của mình, (2) Cảm giác đau đớn của vấn đề mạnh mẽ, và ngay cả với sản phẩm không hoàn hảo cũng có thể được mua, (3) Trong phân khúc, có liên kết truyền miệng và tham chiếu giữa các khách hàng, và thành công của một công ty sẽ dẫn đến đơn hàng tiếp theo (Moore, 1991). Ví dụ: PayPal không bắt đầu từ "tất cả mọi người sử dụng thanh toán trực tuyến" mà bắt đầu từ những người bán hàng quyền lực eBay (những người bán hàng thường xuyên bán một lượng lớn tại các phiên đấu giá). Tại thời điểm đó, thanh toán trên eBay chủ yếu là qua séc được gửi qua đường bưu điện, việc nhận tiền mất hơn 1 tuần, và những người bán quyền lực càng gặp phải vấn đề này là chết (= sức mạnh đau đớn). Khi họ hiển thị "Có thể sử dụng PayPal" trên trang niêm yết, người mua đăng ký PayPal, và người mua này khuyến khích những người bán khác cũng áp dụng, vì vậy tính chất áp dụng tự động bên trong nhóm (= chuỗi truyền miệng). Và vì nó là một nhóm có quy mô hàng chục nghìn người, một công ty khởi nghiệp thiếu vốn cũng có thể độc quyền hóa (= nhỏ). PayPal từ chân cầu này đã kiểm soát thanh toán cho toàn bộ eBay, và cuối cùng đã được chính eBay mua lại.

• Cùng với thứ tự, "tốc độ" cũng là một mục tiêu thiết kế Staging không chỉ bao gồm thứ tự mà còn cả tỷ lệ mở rộng (khi nào cần đầu tư hết sức). Trong thị trường có hiệu ứng mạng mạnh, những người tiên phong sẽ chiếm hết, vì vậy ưu tiên tốc độ là hợp lý, nhưng trong những thị trường khác, mở rộng nhanh chóng trước khi hoàn thành xác minh giả thuyết sẽ dẫn đến tái tạo lại thất bại (Hambrick & Fredrickson, 2001). Ví dụ: Tesla đã bảo đảm công nghệ, vốn và thương hiệu với Roadster giá cao số lượng nhỏ, mở rộng sang Model S/X cho tầng trung lưu, rồi Model 3 cho thị trường sản xuất hàng loạt, một cách từng bước có xác minh.

• Thời điểm chuyển sang phân khúc tiếp theo được xác định bằng "độc quyền" và "mô hình" Các điều kiện để chuyển sang phân khúc kế tiếp không phải là tăng doanh thu mà là: (1) Đã bảo đảm được vị trí thống trị trong phân khúc hiện tại (mức độ thị phần mà truyền miệng tự động chạy), (2) Có khả năng mô hình bán hàng và sản xuất được thiết lập trong phân khúc này có thể được tái sử dụng trong phân khúc kế tiếp (Moore, 1991; Zook, 2004). Ví dụ: Chuyển sang vùng kế tiếp với thị phần chỉ 10% là quá sớm, vì chân cầu không hoàn thiện, ngược lại, tiếp tục ở lại cùng một phân khúc ngay cả sau khi độc quyền là từ bỏ cơ hội tăng trưởng.

• Có 3 mô hình thất bại điển hình Thất bại của Staging có thể được chia thành: (1) Tham gia vùng đất cách biệt (mở rộng sang lĩnh vực không chia sẻ khách hàng, kênh, cơ cấu chi phí và khả năng với lõi; tỷ lệ thành công giảm đáng kể đã được chứng minh (Zook, 2004)), (2) Triển khai đa diện cùng lúc (tham gia vào nhiều phân khúc cùng lúc trước khi bảo đảm chân cầu, không tạo độc quyền ở bất kỳ nơi nào), (3) Mở rộng quá sớm (đầu tư quy mô trước khi xác minh giả thuyết). Ví dụ: Khi đơn hàng lần đầu tiên đến từ nhiều ngành khác nhau, dễ dàng bị hiểu lầm là "nhu cầu rộng rãi" và tiến hành triển khai đa diện cùng lúc, nhưng đây là từ bỏ chân cầu.

• Cách sử dụng trong thực tế: Viết tuyến đường leo núi dưới dạng một giả thuyết Thiết kế Staging có thể được viết dưới dạng chuỗi các câu văn giả thuyết: "Đầu tiên đạt được (điều kiện chiến thắng: thị phần hoặc số lượng khách hàng tham chiếu) tại (phân khúc A). Thông qua (tài sản: kết quả thực tế, dữ liệu, cải tiến sản phẩm, kênh) thu được ở đó, chi phí tấn công (phân khúc kế tiếp B) sẽ giảm". Nếu không thể viết được, nó không phải là tuyến đường leo núi mà chỉ là một danh sách thị trường. Như đã nêu ở phần đầu, "chiến lược = giả thuyết có thể kiểm chứng" có dạng cụ thể nhất trong Staging.

4.3 Differentiators: Làm cách nào để chiến thắng

Về cách thắng các đối thủ cạnh tranh trên lĩnh vực được chọn, có các nguyên lý thiết kế sau:

• Nguồn ưu thế được thiết kế bằng "lợi ích × rào cản bắt chước" Các nguồn ưu thế như lợi thế chi phí, thương hiệu, hiệu ứng mạng, chi phí chuyển đổi chỉ phát huy tác dụng khi thỏa mãn cả lợi ích cho khách hàng lẫn rào cản bắt chước. Nếu chỉ có lợi ích, đó chỉ là một điểm mạnh, và những phương pháp xuất sắc sẽ nhanh chóng trở thành tiêu chuẩn ngành và không có sự khác biệt (Porter, 1980; Barney, 1991; Helmer, 2016).

• Các loại đại diện là 5 hệ thống Nguồn ưu thế bao gồm: (1) Cấu trúc chi phí (quy mô kinh tế, đường cong học tập; ví dụ: Mạng logistik của Amazon và quy mô của AWS không thể được tái tạo bởi những người tham gia sau với cùng một giá cả và tốc độ), (2) Khóa cửa khách hàng (chi phí chuyển đổi, tích lũy dữ liệu; ví dụ: Hệ thống cốt lõi có rào cản là chính chi phí di chuyển), (3) Mạng / Nền tảng (khi số lượng người dùng tăng, giá trị tăng), (4) Tài sản vô hình (thương hiệu, bằng sáng chế, chấp thuận quy định), (5) Cấu trúc thị trường / Chiến lược (khi những công ty mạnh bắt chước, tự phá hủy kinh doanh hiện có của mình, vì vậy không thể bắt theo các loại định vị ngược lại) (Porter, 1980; Helmer, 2016).

• Nghiên cứu thực nghiệm: Tài sản vô hình và kiểu mạng có lợi nhuận bền vững hơn Một nghiên cứu phân tích dữ liệu từ hơn 25.000 công ty trong 60 năm từ 1963 đến 2023 cho thấy rằng các ngành có Moat kiểu tài sản vô hình và kiểu mạng có thể duy trì tỷ suất lợi nhuận trên vốn được đầu tư (ROIC) cao trong thời gian dài với ít đầu tư bổ sung. Ngoài ra, các công ty có nhiều Moat được xếp chồng có ưu thế bền vững hơn các công ty chỉ dựa vào một Moat duy nhất (Mauboussin & Callahan, 2024). Ví dụ: NVIDIA có "hệ sinh thái + công nghệ độc quyền + quy mô", Amazon có "quy mô + khóa cửa thành viên + kênh".

• Moat không tồn tại từ ngày đầu tiên Không có Moat vào thời điểm thành lập là bình thường, Moat không phải là thứ được chứng minh vào ngày đầu tiên mà được hình thành bằng những năm tháng tiếp tục giải quyết các vấn đề của khách hàng (Helmer, 2016). Do đó, trong những thị trường thay đổi nhanh chóng, không cần quá tìm kiếm Moat vào ngày đầu tiên, mà thiết kế trục thời gian để xếp chồng nhiều Moat từng bước trở thành một bản chất.

• Thời đại AI tạo sinh: Hiệu suất mô hình khó trở thành Moat Trong kinh doanh AI, hiệu suất của mô hình chính nó dễ bị công nghiệp hóa và khó trở thành Moat, vì vậy trung tâm của ưu thế chuyển sang vòng học tập dữ liệu riêng theo ngành, tích hợp sâu vào quy trình làm việc của khách hàng, tài sản bổ sung như tài nguyên tính toán và mạng lưới phân phối. Ví dụ: Ngay cả khi mô hình cơ sở được cập nhật, giá trị của việc phản ánh các quy trình kinh doanh và xử lý ngoại lệ riêng theo ngành vào sản phẩm sẽ không được bắt chước.

4.4 Vehicles: Bằng cách nào để đạt được

Về cách thức để đạt được thị trường được chọn - tự phát triển, mua lại hay hợp tác - các nghiên cứu tổ chức như sau:

• Chọn Build / Borrow / Buy dựa trên khoảng cách tài nguyên Khuôn khổ lựa chọn được trình bày như sau: nếu khoảng cách giữa tài nguyên cần thiết và tài nguyên của công ty nhỏ, hãy tự phát triển (Build); nếu tài nguyên có thể tách ra từ bên ngoài và mua lại, hãy hợp tác hoặc cấp phép (Borrow); nếu tài nguyên được nhúng sâu vào tổ chức và chỉ có thể có được toàn bộ, hãy mua lại (Buy). Lựa chọn sai phương tiện (đặc biệt là mua lại dễ dàng trong trường hợp hợp tác là đủ) được coi là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong tăng trưởng (Capron & Mitchell, 2012). Ví dụ: Google đã mua lại Android (Buy) để có được khả năng nhúng sâu như hệ điều hành di động, chứ không phải tự phát triển, và sự phổ biến sau đó được thực hiện thông qua mạng lưới hợp tác (Borrow) với các nhà sản xuất thiết bị.

• Mua lại không được là "phương tiện mặc định" Phân tích tổng hợp (meta-analysis) nghiên cứu thực nghiệm về M&A cho thấy rằng hiệu suất của công ty mua lại không được cải thiện sau khi mua lại, thậm chí có xu hướng thoái hóa nhẹ, được xác nhận lặp lại (King et al., 2004). Mua lại chỉ được chính đáng hóa khi tài nguyên cần thiết được nhúng sâu vào tổ chức và không thể có được bằng các phương tiện khác, và việc mua lại chỉ dựa trên tốc độ dễ mất giá trị do chi phí tích hợp. Ví dụ: mua lại công nghệ có thể được xác minh thông qua hợp tác hoặc cấp phép với giá cao vì sợ bị cạnh tranh lấy mất là một mô hình thất bại điển hình.

• Chiến đấu một mình hay chiến đấu trong hệ sinh thái? Trong các nghiên cứu gần đây, thiết kế và lãnh đạo hệ sinh thái (nền tảng và bộ sản phẩm bổ sung) bao gồm các bên bổ sung, chứ không phải công ty riêng lẻ, trở nên quan trọng như một phương tiện đạt được. Liệu công ty sẽ là trung tâm của nền tảng (người điều phối) hay là bên bổ sung của hệ sinh thái có ảnh hưởng là lựa chọn hiện đại của Vehicles (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018). Ví dụ: Apple đã tổ chức các nhà phát triển như những bên bổ sung thông qua App Store, và đã nhận ra tính toàn diện của các tính năng mà tự phát triển không thể đạt được.

• Lựa chọn phương tiện liên kết với Staging Trong giai đoạn xác minh (giả thuyết chưa được xác nhận), việc sử dụng các hợp tác hoặc cấp phép có khả năng rút lui cao là hợp lý, và sau khi giả thuyết được xác nhận, hãy cam kết sâu hơn với việc mua lại hoặc đầu tư nội bộ. Cách nhìn "chiến lược = giả thuyết có thể xác minh" được đề cập trước đó cũng cung cấp một trục thời gian cho việc lựa chọn Vehicles. Ví dụ: đầu tư vốn nhỏ (CVC) → phát triển chung → mua lại là một thiết kế Vehicles theo giai đoạn, "cam kết sâu hơn trong khi học hỏi" trong các lĩnh vực công nghệ mới có độ không chắc chắn cao.

4.5 Economic Logic: Làm thế nào để tạo ra lợi nhuận

Cuối cùng, chúng tôi thiết kế cách toàn bộ thiết kế trên đây được chuyển đổi thành lợi nhuận.

• Mô hình kinh doanh được thiết kế như một "hệ thống hoạt động" Cách tạo ra doanh thu không phải bằng cách tích lũy giá đơn vị hoặc chi phí, mà bằng thiết kế toàn bộ hệ thống hoạt động (nội dung, cấu trúc, quản trị) về ai thực hiện hoạt động nào và nơi tính phí. Bốn nguồn giá trị của thiết kế được trình bày: Tính mới lạ (Novelty), Khóa (Lock-in), Tính bổ sung (Complementarities), Hiệu quả (Efficiency) (Zott & Amit, 2010). Ví dụ: Costco sinh lợi từ phí thành viên chứ không phải từ lề lợi nhuận hàng hóa (chuyển dịch điểm tính phí), và là một hệ thống kinh tế khác với siêu thị mặc dù cùng trong bán lẻ.

• Sinh lợi từ quy mô hay từ giá cao? Trong nguồn gốc của chiến lược diamond, hai kiểu điển hình của logic kinh tế được liệt kê: "chi phí thấp do kinh tế quy mô" và "giá cao do giá trị độc đáo", và cần phải rõ ràng đó là logic nào để sinh lợi (Hambrick & Fredrickson, 2001). Ví dụ: trong ngành hàng không, hãng bay giá rẻ sinh lợi bằng logic quy mô và tỷ lệ chu chuyển, trong khi hãng bay cao cấp sinh lợi bằng logic giá đơn vị, và trộn lẫn không rõ ràng sẽ phá hủy cả hai logic.

• Điểm tính phí có thể được đặt ngoài sản phẩm Nơi sinh lợi không giới hạn ở tính phí cho chính sản phẩm. Có các thiết kế như: hạ giá lõi và tính phí hàng tiêu hóa, miễn phí sản phẩm và tính phí từ một phần người dùng (freemium), tính phí theo cách sử dụng chứ không phải theo quyền sở hữu (subscription), và bản thân thiết kế điểm tính phí có thể trở thành lợi thế cạnh tranh (Zott & Amit, 2010). Ví dụ: freemium là một thiết kế nơi người dùng miễn phí phụ trách hiệu ứng mạng và word-of-mouth (= đóng góp vào Staging và Differentiators), không chỉ là giảm giá.

• Giá được thiết kế từ "giá trị" Trong nghiên cứu và thực tế định giá, giá nên được thiết kế dựa trên giá trị kinh tế mà khách hàng nhận được, không phải bằng cách tích lũy chi phí (cost-plus) hoặc theo dõi giá cạnh tranh (Nagle & Holden, 2002). Ví dụ: cơ sở định giá cho một công cụ giảm 100 giờ thời gian làm việc hàng tháng không phải là chi phí phát triển, mà là giá trị 100 giờ đó đối với khách hàng. Giả thuyết chiến lược "khách hàng sẽ trả tiền cho giá trị này vì lý do này" được đề cập trước đó cũng là giả thuyết định giá.

• Logic kinh tế phải phù hợp với Differentiators và Arenas Logic giá cao được hỗ trợ bởi Differentiators (thương hiệu, công nghệ độc quyền) và Arenas (phân khúc) có độ nhạy giá thấp. Ví dụ: chọn phân khúc giá thấp (Arenas) nhưng thiết kế tính phí cao (Economic Logic) không phù hợp là không hiếm.

4.6 Kiểm tra tính nhất quán của 5 yếu tố

Những gì được nhấn mạnh trong nguồn gốc của chiến lược diamond là tính nhất quán tổng thể của 5 yếu tố, không phải hiệu suất của từng yếu tố (Hambrick & Fredrickson, 2001). Chiến lược được thiết kế có thể được kiểm tra bằng các câu hỏi sau.

• Arenas→Differentiators: Sân chơi được chọn có phải là nơi có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh (Moat) của công ty không? Ví dụ: hướng tới hiệu ứng mạng nhưng lựa chọn một thị trường nơi khách hàng không kết nối với nhau?

• Arenas→Staging: Phân khúc được leo trước tiên có giảm chi phí chinh phục phân khúc kế cận không (không phải là một khu vực tách biệt)? Ví dụ: có thể cụ thể nêu các thứ có thể tái sử dụng trong phân khúc tiếp theo từ những thứ thu được trong chứng chỉ bắt đầu (thành tích, dữ liệu, kênh) không?

• Staging→Vehicles: Phương tiện có phù hợp với giai đoạn xác minh giả thuyết không (không phải cam kết sâu bằng mua lại đối với giả thuyết chưa được xác minh)? Ví dụ: lĩnh vực trước xác minh sử dụng hợp tác, lĩnh vực đã xác minh sử dụng đầu tư nội bộ, phương tiện có tương ứng với giai đoạn không?

• Differentiators→Economic Logic: Logic sinh lợi (quy mô hay giá cao) có phù hợp với nguồn lợi thế không? Ví dụ: có sự khác biệt nhưng kế hoạch doanh thu được xây dựng theo logic quy mô (lợi nhuận thấp bán nhiều) không?

• Toàn bộ→Tài nguyên: Có thể thực hiện toàn bộ 5 yếu tố với tài nguyên và vốn của công ty không? Ngoài ra, có thể sắp xếp lại theo sự thay đổi môi trường không (Khả năng Động)? Ví dụ: nếu không có đủ vốn để bao quát tất cả 5 yếu tố, thì Arenas nên được cắt giảm rộng, không phải chất lượng của từng yếu tố.

Một ví dụ về thiết kế nhất quán, khi mô tả IKEA theo 5 yếu tố, như sau (Hambrick & Fredrickson, 2001).

• Arenas: Khách hàng trẻ và nhạy cảm với giá không có khả năng mua được đồ nội thất phong cách nhưng đắt tiền.

• Staging: Hoàn thành hình mẫu ở Bắc Âu, sau đó triển khai lặp lại cùng một hình mẫu tuần tự từ Châu Âu → Bắc Mỹ → Châu Á.

• Differentiators: Kết hợp tính thẩm mỹ và giá thấp, trải nghiệm khách hàng độc đáo của cửa hàng kho tổng hợp với việc mua lại cùng ngày.

• Vehicles: Mở rộng một cách hữu cơ thông qua trực tiếp quản lý các cửa hàng tiêu chuẩn hóa của công ty (không mua lại hoặc hợp tác).

• Economic Logic: Cấu trúc chi phí thấp dựa trên quy mô thông qua Flatpack (khách hàng mang về và lắp ráp) và mua hàng quy mô thế giới.

5. Phương pháp chiến lược

Năm yếu tố chiến lược đã sắp xếp ở trên không cần phải được suy nghĩ từ đầu. Giống như có định thức trong cờ tướng, có định thức trong cờ vây, và có học thuyết trong quân sự, năm quyết định chiến lược cũng có "câu trả lời đã được xác minh bởi những người tiền bối cho tình huống thường xuyên xuất hiện bất kể lĩnh vực", tức là có các kiểu. Và điều thú vị là, kiểu nào được chọn phụ thuộc rất nhiều vào việc công ty là người mạnh hay người yếu.

5.1 Tiền đề: Kiểu thay đổi giữa người mạnh và người yếu

Tùy thuộc vào việc công ty là người mạnh (thị phần hàng đầu) hay người yếu (khác) trong trường chiến đó, kiểu cần chọn sẽ hoàn toàn ngược lại. Luật Lanchester đã chỉ ra rõ ràng nhất tính không đối xứng này.

• Luật tuyến tính: Trong cuộc chiến một-một, sự khác biệt về số lượng chỉ tác động một cách tuyến tính Mô hình toán học quân sự ban đầu, trong chiến đấu địa phương một-một như chém chém từng cái, kết cục chiến đấu được quyết định bởi "hiệu suất vũ khí × số lượng quân", và sự khác biệt quân số chỉ tác động một cách tuyến tính (Lanchester, 1916). Ví dụ: nếu quân số là 3 so với 5, thì tỷ lệ tổn thất cũng chỉ ở mức 3 so với 5.

• Luật bình phương: Trong chiến đấu xác suất rộng, sự khác biệt về số lượng tác động theo bình phương Mặt khác, trong chiến đấu xác suất rộng như bắn súng lẫn nhau, sức chiến đấu được quyết định bởi "hiệu suất vũ khí × bình phương số lượng quân" (Lanchester, 1916). Nếu quân số là 3 so với 5, thì sức chiến đấu thực tế là 9 so với 25, người mạnh hơn về số lượng có lợi thế áp đảo. Nguyên tắc suy ra từ đây rõ ràng: người mạnh nên đưa cuộc chiến vào chiến đấu xác suất rộng (chiến đấu mà bình phương tác động), và người yếu nên đưa cuộc chiến vào chiến đấu địa phương một-một (chiến đấu mà chỉ tuyến tính tác động).

• Dịch sang tiếp thị: Kiểu của người lãnh đạo và kiểu của người thách thức Lý thuyết "Chiến tranh tiếp thị" dịch các mô hình chiến lược quân sự (tấn công, phòng thủ, tấn công bên hông, chiến tranh du kích) sang tiếp thị được phát triển vào những năm 1980, và kiểu của người lãnh đạo thị trường (phòng thủ rộng và khối lượng) và kiểu của người thách thức (tập trung địa phương, tấn công bên hông, chiến tranh du kích) được sắp xếp (Kotler & Singh, 1981; Ries & Trout, 1986). Hai luật Lanchester cung cấp cơ sở toán học cho tính không đối xứng này. Người mạnh nên chọn chiến đấu rộng mà sự khác biệt về số lượng tác động theo bình phương, và người yếu nên chọn chiến đấu địa phương mà sự khác biệt về số lượng chỉ tác động một cách tuyến tính.

• Người mạnh và người yếu được xác định theo đơn vị chiến trường, không phải theo đơn vị công ty Điểm quan trọng cần lưu ý là người lãnh đạo hay người thách thức được xác định bằng vị trí trong chiến trường được định nghĩa (Arenas), không phải theo quy mô công ty. Ví dụ: ngay cả công ty lớn cũng là người thách thức khi vào thị trường mới, và nên bắt đầu với kiểu của người yếu (chiến đấu địa phương, tập trung một điểm). Ngược lại, ngay cả công ty nhỏ, nếu đứng hàng đầu trong một vùng hoặc ứng dụng cụ thể, cũng có thể sử dụng kiểu của người mạnh (vô hiệu hóa bằng bắt chước) trong chiến trường đó.

• Cần chú ý đến vị trí học thuật Lưu ý rằng, trong khi nguyên bản của Lanchester là một mô hình toán học trong nghiên cứu quân sự được xác minh liên tục, cuộc thảo luận áp dụng nó cho cạnh tranh kinh doanh không có sự tích lũy thực nghiệm như lý thuyết của Porter hoặc Teece, và gần như là một sự so sánh cấu trúc. Trong bài này, chúng tôi sử dụng nó với vị trí là "mượn cái nhìn rằng loại tối ưu ngược nhau đối với người mạnh và người yếu".

Với trục "kiểu của người mạnh và kiểu của người yếu" này, các định thức của mỗi trong 5 quyết định được xem xét dưới đây.

5.2 Kiểu lựa chọn chiến trường (Arenas)

• Kiểu của người yếu

  • Chiến đấu địa phương (Chia nhỏ thị trường và chỉ chiến đấu ở khu vực có thể thắng) Kiểu căn bản nhất của người yếu là không chiến đấu trên toàn bộ thị trường, mà phân chia thị trường theo địa lý, tầng khách hàng, hoặc mục đích sử dụng, sau đó chọn khu vực mà nếu tập trung toàn bộ sức mạnh sẽ có thể đứng thứ nhất (định luật tuyến tính của Lanchester, 1916). Tiêu chí lựa chọn phân khúc "cầu đầu" là phân khúc nhỏ, tác động mạnh, và có hiệu ứng từ miệng (Moore, 1991) chính là phiên bản hiện đại của kiểu này. Ví dụ: khi một siêu thị khu vực cạnh tranh với chuỗi toàn quốc bằng cách tập trung toàn bộ tài nguyên vào độ tươi sống ở một vùng thương mại cụ thể, đó chính là kiểu này.

  • Thắng mà không chiến đấu (Chọn chiến trường rỗng) Tránh hoàn toàn xung đột với đối thủ là nguyên tắc chiến lược cổ xưa nhất (Tôn Tử, khoảng thế kỷ 5 TCN). Trong kinh doanh, chiến lược Biển Xanh, khi tái tổ hợp các yếu tố giá trị của ngành để tạo ra thị trường không có cạnh tranh (Kim & Mauborgne, 2005), thuộc dòng này. Ví dụ: Cirque du Soleil đã tạo ra một thị trường không chiến đấu trực tiếp với xà phòm hay kịch.

  • Tránh giai đoạn mà đối thủ có chuẩn bị dày đặc Trong cờ vua, định thức là không theo sát vào những mở đầu mà đối thủ đã nghiên cứu sâu, mà hướng tình huống về phạm vi nghiên cứu của chính mình. Cờ vây cũng có câm ngôn "đừng tiến gần vào bề dày", và nguyên tắc là không chiến đấu ở nơi sức mạnh của đối thủ được phát huy tối đa. Đối ứng trong kinh doanh là tránh những bàn cờ mà quy mô và thương hiệu của người mạnh có hiệu lực (đấu giá, phân phối toàn quốc), và chọn những bàn cờ mà những yếu tố này không phát huy được (tốc độ, chuyên môn, sự gần gũi với khách hàng).

• Kiểu của người mạnh

  • Chiến đấu rộng khắp (Mở rộng chiến trường để hiệu lực quân lực) Kiểu của người mạnh là ngược lại: mở rộng mặt trận, chiến đấu bằng tổng hợp toàn bộ sức mạnh ở tất cả sản phẩm, kênh phân phối và địa lý. Càng trở thành cuộc chiến rộng khắp và xác suất cao, hiệu lực chênh lệch quân lực sẽ bình phương (Lanchester, 1916). Ví dụ: khi công ty xếp hạng thứ nhất trong ngành xây dựng đầy đủ dòng sản phẩm để trở thành lựa chọn trong mọi so sánh, đó là kiểu này.

  • Phát triển toàn bộ thị trường Công ty xếp hạng thứ nhất về thị phần có thêm một nguyên tắc ngoài việc chiến đấu với đối thủ: mở rộng chính bản thân thị trường. Vì thị phần lớn nhất, nên chính công ty đó sẽ là người hưởng lợi tối đa từ sự tăng trưởng thị trường, do đó sẽ hợp lý khi đầu tư vào việc mở rộng nhận thức về danh mục hoặc phát triển các cách sử dụng (Kotler & Singh, 1981). Ví dụ: khi một thương hiệu thực phẩm chiếm lĩnh danh mục dùng ngân sách quảng cáo không phải cho chiến lược chống cạnh tranh mà cho các đề xuất công thức (phát triển những trường hợp sử dụng mới), đó là kiểu này.

5.3 Staging (Cách leo núi) – Các kiểu

• Kiểu của người yếu

  • Cầu đầu (Giữ vị trí một điểm rồi mở rộng sang bên cạnh) Kiểu này là giữ thị phần tuyệt đối trong phân khúc hẹp đầu tiên, sau đó sử dụng các tài sản có được (danh tiếng, dữ liệu, cải tiến sản phẩm, kênh phân phối) để lần lượt xâm chiếm các phân khúc liền kề. Chiến lược Bowling Pin (Moore, 1991), sự tham gia từ thấp cuối - những người không tiêu thụ (Christensen, 1997), và mở rộng liền kề (Zook, 2004) đều thuộc cùng một hệ thống, có cùng cấu trúc với sự tập trung một điểm của Lanchester. Nguyên tắc Staging của người yếu gần như tập trung vào hệ thống này.

• Kiểu chung

  • Bắt đầu từ nơi có thể giữ lại với chi phí thấp nhất Nguyên tắc bố trí trong cờ vây (góc → cạnh → trung tâm) là bắt đầu từ nơi có thể giữ lại lãnh thổ bằng số quân cờ ít nhất, rồi sử dụng bề dày đã giữ làm bàn đạp cho cuộc chiến tiếp theo – đây là một kiểu về hiệu quả. Nguyên lý "nguyên tắc để quyết định thứ tự leo lên được xác định bởi 'hiệu quả cao nhất + trở thành bàn đạp' không phụ thuộc vào lĩnh vực" hoàn toàn giống với kiểu cầu đầu.

  • "Chắc chắn phòng thủ trước khi tấn công" hay "không chắc chắn mà nhanh tấn công" Trong cờ vua, thông thường hoàn thành Castling (bảo vệ vua) trước khi bắt đầu tấn công, nhưng có sự lựa chọn tấn công bằng cách đặt an toàn của vua lên hàng thứ hai để giữ sáng kiến tức thời. Lựa chọn nào phụ thuộc vào tốc độ tấn công của đối thủ. Dịch sang kinh doanh, đó là sự lựa chọn thứ tự: xây dựng Moat (phòng thủ) trước hay ưu tiên tốc độ chiếm lĩnh thị trường (tấn công). Trên những thị trường mà sự tham gia của đối thủ chậm, sẽ hợp lý khi chắc chắn nền tảng lợi nhuận và rào cản gia nhập trước khi mở rộng; trên những thị trường có sự tham gia nhanh, sẽ hợp lý khi giành thị phần trước rồi xây dựng Moat sau. Ví dụ: ưu tiên nhanh tấn công trên thị trường có hiệu ứng mạng tương ứng với sự lựa chọn "tốc độ hơn an toàn của vua".

  • Điều kiện của người tiên phong, điều kiện của người đi sau Người tiên phong có lợi thế khi có tích lũy công nghệ dẫn trước, chiếm dụng tài nguyên hiếm, hoặc chi phí chuyển đổi của khách hàng phát huy tác dụng; ngược lại, khi tính không chắc chắn của thị trường hoặc công nghệ cao, người đi sau có thể tự do sử dụng đầu tư của người tiên phong và thường có lợi thế (Lieberman & Montgomery, 1988). Hơn nữa, trên những thị trường mới cấp tiến, không phải người tiên phong tạo ra thị trường mà là "tích hợp thứ hai" họ nắm bắt thị trường sau khi nó khởi động lại được chứng minh là những người chiến thắng cuối cùng (Markides & Geroski, 2005). Ví dụ: thị trường điện thoại thông minh được tạo ra bởi những người tiên phong, nhưng Apple và Samsung – những người đi sau – mới chiếm lĩnh thị trường. Lựa chọn giữa tiên phong hay "người đi sau nhanh" (ứng phó nhanh) không phải vấn đề ưu - nhược mà vấn đề điều kiện.

  • Quay vòng lặp ra quyết định nhanh hơn đối thủ Trong quân sự, vòng lặp Quan sát (Observe) - Định hướng (Orient) - Ra quyết định (Decide) - Hành động (Act) quay nhanh hơn kẻ thù sẽ làm cho quyết định của kẻ thù luôn muộn mất được định thức như OODA Loop (Osinga, 2007). Đối ứng trong kinh doanh là biến chính tốc độ của chu kỳ ra quyết định và chu kỳ kiểm chứng giả thuyết thành vũ khí. Ví dụ: startup quay vòng kiểm chứng giả thuyết hàng tuần so với công ty lớn hoạt động theo chu kỳ ngân sách hàng năm – startup tạo ra lợi thế bằng nhịp độ chứ không phải quy mô.

  • Tốc độ mở rộng được quyết định bởi đường cấp tế Trong lý thuyết quân sự cổ điển có khái niệm "giới hạn của cuộc tấn công". Cuộc tấn công sẽ mất đà khi đường cấp tế kéo dài tối đa, và nếu bị phản công lúc đó sẽ chịu tổn thất thảm khốc. Trong kinh doanh, đường cấp tế là nguồn cung vốn, tuyển dụng, vận hành và quản lý; thiết kế tốc độ Staging phải nằm trong phạm vi cung cấp này. Ví dụ: khi đơn hàng tăng nhưng chất lượng giao hàng bắt đầu suy giảm, đó là tín hiệu đường cấp tế kéo dài tối đa, và quyết định tạm dừng mở rộng là nguyên tắc thích hợp.

  • Từ ngọn núi không thể leo lên thì có trật tự rút lui Rút lui cũng có các nguyên tắc. Trong quân sự, chiến dịch rút lui trong khi phòng chỉ phủ cho lực lượng chính là một trong những chiến dịch khó nhất. Đối ứng trong kinh doanh là xác định trước tiêu chí rút lui. Quyết định trước khi tham gia rằng "chỉ số nào giảm xuống mức nào sẽ rút lui" sẽ ngăn chặn sự chậm trễ trong rút lui do chi phí chìm. Thử nghiệm so sánh ngẫu nhiên cũng cho thấy những nhà khởi nghiệp được đào tạo về quyết định dựa trên kiểm chứng giả thuyết sẽ đưa ra phán đoán rút lui từ những dự án vô vọng chính xác hơn (Camuffo et al., 2020).

5.4 Differentiators (Đường dẫn chiến thắng) – Các kiểu

• Kiểu của người yếu

  • Tấn công từ bên sườn và chiến tranh du kích (Tránh tấn công chính diện) Trong nghiên cứu dịch chiến lược quân sự sang tiếp thị, các kiểu của người thách thức được phân loại gồm: tấn công chính diện (toàn lực chiến với người mạnh trên cùng bàn cờ - nguyên tắc chỉ được khuyên dành cho nhà lãnh đạo lớn nhất), tấn công từ bên (xâm phạm các khu vực, phân khúc hoặc tầng giá mà người mạnh không đông), chiến tranh du kích (lặp lại các cuộc đột kích nhỏ mà không theo dõi quá xa và rút lui) được sắp xếp (Kotler & Singh, 1981). Nguyên tắc của người yếu là tấn công từ bên sườn và chiến tranh du kích; tấn công chính diện tuân theo kinh nghiệm từ quân sự cổ: "không nên khởi động nếu không có lực lượng gấp đôi".

  • Định vị phản tác (Sự khác biệt mà khi người mạnh bắt chước sẽ tự làm mình bị thương) Chiến lược mạnh nhất chống lại việc mô phỏng và vô hiệu hóa là thiết kế kinh doanh sao cho "nếu người mạnh bắt chước, họ sẽ tự phá hủy kinh doanh hiện có của mình" (Helmer, 2016). Vì người mạnh sẽ quyết định hợp lý nên họ không thể theo dõi. Ví dụ: Blockbuster có chi phí quá hạn là nguồn doanh thu chính, nên khi bắt chước mô hình định lượng của Netflix, họ sẽ tự phá hủy nguồn doanh thu của mình, do đó phản ứng lại chậm một cách chí mạng. Lý do tại sao Sáng tạo đơn phương (Christensen, 1997) có hiệu lực cũng có thể được giải thích bằng cấu trúc này.

• Kiểu của người mạnh

  • Vô hiệu hóa bằng cách bắt chước Nguyên tắc của người mạnh là trước khi sự khác biệt của người yếu trở thành mối đe dọa, hãy bắt chước ngay lập tức bằng khối lượng, làm cho sự khác biệt trở nên vô hiệu (Kotler & Singh, 1981). Khi người mạnh bắt chước, khách hàng sẽ chọn "nếu chức năng giống nhau thì mua từ công ty lớn", nên lợi thế của người yếu biến mất. Người yếu phải thiết kế đường dẫn chiến thắng với tiền đề rằng kiểu này sẽ xảy ra.

  • Phòng thủ yểm trở nên lúng túng hơn là phòng thủ chủ động Các kiểu phòng thủ được sắp xếp gồm: phòng thủ trận địa (nghiễm nhiên bảo vệ vị trí hiện có), phòng thủ chủ động (tự khởi động trước khi bị đe dọa), phản công (nếu bị tấn công, phản công vào thủ phủ của đối thủ), và phòng thủ trận địa đơn thuần được coi là kiểu dễ bị tổn thương nhất (Kotler & Singh, 1981). Ví dụ: "tự phá hủy" - thay thế kinh doanh chủ yếu của chính mình bằng sản phẩm mới (phòng thủ chủ động) - là tốt hơn bị đối thủ khác phá hủy, và đó là nguyên tắc.

• Kiểu chung

  • Chi phí, Sự khác biệt, Tập trung Các kiểu cơ bản của lợi thế cạnh tranh được phân loại thành: (1) lãnh đạo chi phí (sản phẩm giống nhau nhưng rẻ hơn), (2) sự khác biệt (sản phẩm khác được bán với giá cao hơn), (3) tập trung (chi phí hoặc sự khác biệt của chi phí hoặc sự khác biệt trong phân khúc cụ thể), và có cảnh báo rằng "trung lập (stuck in the middle)" khi không lựa chọn rõ ràng bất kỳ kiểu nào sẽ có doanh thu thấp nhất (Porter, 1980). Ví dụ: khi quy mô kém nhưng vẫn tiến hành cuộc chiến giá, đó là lỗi lựa chọn kiểu.

  • Đầu tư vào phòng thủ phải phù hợp với tốc độ tấn công Các cầu thủ cờ vua điều chỉnh số nước cờ dùng để bảo vệ an toàn vua tùy theo tốc độ tấn công của đối thủ. Nếu phòng thủ quá nhiều sẽ mất sáng kiến, nếu phòng thủ quá ít sẽ thua. Đối ứng trong kinh doanh là điều chỉnh độ sâu của đầu tư Moat phù hợp với tốc độ cạnh tranh. Phòng thủ mỏng (chỉ thương hiệu, chỉ bằng sáng chế) trên thị trường cạnh tranh chậm rãi là nguy hiểm; ngược lại, xây dựng phòng thủ nặng (tích hợp dọc sâu) trên thị trường thay đổi nhanh sẽ làm không thể di động khi môi trường thay đổi.

5.5 Vehicles (Phương tiện tiếp cận) – Các kiểu

• Kiểu của người yếu

  • Liên minh người yếu (Liên minh để chống lại người mạnh) Những người yếu không thể đối kháng một mình với người mạnh lập thành liên minh – kiểu này có nguồn gốc từ mô hình cân bằng lực lượng xuyên suốt lịch sử quân sự và ngoại giao, nơi những lực lượng yếu hơn lập liên minh chống lại những lực lượng chiếm ưu thế. Đối ứng trong kinh doanh là tạo phe nhóm xung quanh tiêu chuẩn hoặc quy cách ngành, hoặc hình thành liên minh thông qua mở cửa. Ví dụ: khi các nhà sản xuất thiết bị không thể một mình đối kháng với iPhone, họ tham gia vào phe Android mở của Google. Điểm yếu của kiểu này cũng giống lịch sử: khi lợi ích phân tách, liên minh sẽ tan rã. Những lực lượng chiếm ưu thế thường sử dụng chiêu thức kinh điển là đưa ra điều kiện có lợi cho từng bên để phá tan liên minh.

• Kiểu của người mạnh

  • Điều phối hệ sinh thái Nguyên tắc của người mạnh là tự mình làm trung tâm của nền tảng, tổ chức những người bổ sung, và chiến đấu bằng tổng khối lượng giá trị mà không ai có thể thực hiện được một mình (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018). Ví dụ: App Store của Apple và Marketplace của Amazon là những đại diện của kiểu này.

• Mô hình chung

  • Cách phân biệt Build / Borrow / Buy Nếu khoảng cách giữa tài nguyên cần thiết và tài nguyên nội bộ nhỏ thì tự phát triển (Build), nếu có thể tách riêng và mua tài nguyên thì hợp tác/cấp phép (Borrow), nếu tài nguyên được nhúng sâu vào tổ chức thì mua lại (Buy), đây là cách phân biệt theo định thức (Capron & Mitchell, 2012).

  • Cam kết từng bước Trong lĩnh vực có độ không chắc chắn cao, mô hình nâng cấp cam kết từng bước là đầu tư nhỏ → phát triển chung → mua lại, theo tiến độ xác minh, đây là định thức chung cho cả bên mạnh và bên yếu.

  • Tiếp cận "từ những cách khó thay đổi sau này" một cách thận trọng Tiêu chí thực tế khi lựa chọn loại Vehicles là khả năng đảo ngược. Cấp phép và hợp tác có thể hủy bỏ, nhưng thất bại trong mua lại để lại lỗ lãi bán lại và vết thương tổ chức, và meta-phân tích từ các nghiên cứu thực chứng M&A cũng cho thấy kết quả kinh doanh của công ty mua lại trung bình không cải thiện (King et al., 2004). Do đó, định thức là "xác minh bằng những phương tiện đảo ngược được, rồi sử dụng những phương tiện không đảo ngược được sau khi xác minh". Ví dụ: Trước khi tiến hành mua lại ngay lập tức trong lĩnh vực công nghệ mới, định thức là phải trước tiên đặt câu hỏi "liệu có thể xác minh được điều tương tự thông qua hợp tác không".

5.6 Mô hình Economic Logic (cách kiếm tiền)

Trong thiết kế tính phí và thu hồi, cũng có những định thức được sử dụng lặp lại.

• Mô hình lưỡi thay thế: kiếm tiền không phải từ sản phẩm chính, mà từ hàng tiêu hao Bán sản phẩm chính (dao cạo, máy in, máy chơi game) với giá rẻ để tạo cơ sở khách hàng, rồi thu hồi từ việc mua lặp lại hàng tiêu hao hoặc phụ kiện (lưỡi thay thế, mực, phần mềm). Loại này được thiết kế một cách toàn diện với Moat gọi là khóa (chi phí chuyển đổi).

• Freemium: người dùng miễn phí không phải chi phí mà là tài sản Cách thiết kế để tập hợp một lượng lớn người dùng bằng cách cung cấp chức năng cơ bản miễn phí, rồi thu hồi từ việc chuyển đổi một phần thành trả phí. Người dùng miễn phí đóng góp vào Differentiators và Staging dưới dạng hiệu ứng mạng, truyền miệng, dữ liệu, do đó khác với đơn thuần là giảm giá (Zott & Amit, 2010).

• Trợ cấp thị trường hai mặt: ưu tiên một bên, thu hồi từ bên kia Trong các nền tảng, định thức là tập hợp bên nhạy cảm với giá (người tiêu dùng) với giá miễn phí hoặc thấp, và thu hồi từ bên sẵn sàng trả tiền để có được sức hút đó (nhà bán lẻ, nhà quảng cáo). Chính thiết kế cấu trúc giá về việc bao nhiêu "trợ cấp" được đưa ra cho mỗi bên là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, được chứng minh về mặt lý thuyết trong kinh tế học thị trường hai mặt (Rochet & Tirole, 2003). Ví dụ: Thẻ tín dụng cung cấp cho người dùng miễn phí thường niên và điểm thưởng, rồi thu hồi từ phí nhà bán lẻ, đây là loại mô hình này.

• Subscription: tính phí dựa trên sử dụng chứ không phải sở hữu Loại mô hình chuyển đổi bán hàng một lần thành tính phí liên tục, nâng cao tính dự đoán được của doanh thu và giá trị sống của khách hàng, tuy nhiên vì phải liên tục cung cấp giá trị nên sẽ bị hủy bỏ, do đó về thực chất hoạt động như "giả thuyết được xác minh hàng tháng".

• Loss Leader: sử dụng mục tiêu để thu hút khách, thu hồi toàn thể Loại mô hình bán một số sản phẩm dưới giá vốn để tạo lưu lượng truy cập, rồi thu hồi thông qua mua kèm các sản phẩm khác. Ví dụ: Các sản phẩm nổi bật của siêu thị hoặc gà nướng ổ bánh mì nổi tiếng của Costco với giá thấp được thiết kế để thu hồi lỗ của sản phẩm đơn lẻ thông qua tổng thể mua hàng. Sự khác biệt với mô hình lưỡi thay thế là ở chỗ thu hồi thông qua "tạo cơ hội đến cửa hàng" thay vì khóa.

• Định thức lựa chọn: cách kiếm tiền phụ thuộc vào chiến thắng và sân đấu Lựa chọn loại mô hình nào không phải do sở thích mà quyết định bởi sự phù hợp (kiểm tra tính nhất quán của kim cương chiến lược). Ví dụ: Nếu không có Moat khóa mà thiết kế mô hình lưỡi thay thế, khách hàng sẽ chỉ chuyển sang công ty khác để mua hàng tiêu hao và không thể thu hồi.

5.7 Giới hạn của mô hình

Cuối cùng, hãy tổng hợp lưu ý quan trọng nhất khi sử dụng danh mục mô hình.

• Mô hình chỉ là "giải pháp được xác minh trong quá khứ" trong môi trường quá khứ Có một chỉ ra rằng trong các thị trường nơi kỳ hạn giữ lợi thế cạnh tranh ngắn lại, các định thức trong quá khứ (đầu tư nặng nề dựa trên giả định lợi thế bền vững) có thể trở thành nước cờ sai (McGrath, 2013). Mô hình là hàm số của môi trường, và khi môi trường thay đổi thì giải pháp cũng thay đổi. Ví dụ: Mô hình "ưu tiên thị phần" dựa trên kinh tế học quy mô, trong phần mềm nơi chi phí biên gần như bằng không và lợi thế ngắn hạn, không nhất thiết trở thành định thức.

• AlphaGo đã lật đổ định thức hàng trăm năm Ví dụ tốt nhất về điểm này là cờ vây. Sau AlphaGo, các AI đã chứng minh rằng những ý tưởng mà con người đã dành hàng trăm năm kết luận là nước cờ xấu (chẳng hạn như thế kỷ sơ khai) thực ra có giá trị, và định thức bước khai của các huyền thoại đã bị thay thế chỉ trong vài năm (Silver et al., 2017). Định thức không phải "sự thật" mà là "giả thuyết được xác minh tại thời điểm đó".

• Sử dụng sai mô hình xuất phát từ việc bỏ qua điều kiện thành lập Mô hình chiến thuật địa phương của bên yếu có điều kiện thành lập là "có một phân khu có thể trở thành hạng 1 địa phương", và trong trường hợp hiệu ứng mạng làm cho toàn bộ thị trường trở thành một sân đấu duy nhất, thì bản thân chiến thuật địa phương trở nên khó thành lập. Tương tự, mô hình lợi thế người tiên phong có điều kiện là sự tồn tại chi phí chuyển đổi (Lieberman & Montgomery, 1988). Trước khi áp dụng mô hình, phải luôn luôn xác nhận điều kiện thành lập — không phải ghi nhớ mô hình mà là hiểu khi nào nó thành lập, và chuẩn bị từ bỏ nó khi nó không thành lập.

• Mô hình không phải từng cái mà là "bộ" kết hợp với nhau Năm loại quyết định mô hình không độc lập, và giống như kiểm tra tính nhất quán của kim cương chiến lược, chỉ khi kết hợp để phù hợp trong một bộ mới có thể hoạt động. Ví dụ: Bộ đầy đủ của bên yếu có thể được xếp chồng lên nhau như "chiến thuật địa phương (Arenas) × cầu đầu (Staging) × định vị ngược (Differentiators) × liên minh bên yếu (Vehicles) × Freemium hoặc thị trường hai mặt (Economic Logic)". Ngược lại, việc lẫn lộn mô hình như chọn chiến thuật địa phương nhưng lại đầu tư lớn cho phạm vi rộng, sẽ làm cho điều kiện thành lập của cả hai loại không được đáp ứng.

6. Chiến lược trong thời đại AI

6.1 AI có thể suy nghĩ về chiến lược không

Hiện tại, AI có thể đảm nhận phần nào trong việc xây dựng chiến lược? Các kiến thức nghiên cứu về AI và chiến lược có thể được tổng hợp như sau.

• Cờ vây: lĩnh vực đầu tiên mà chiến lược được rút gọn thành tính toán AlphaGo (Silver et al., 2016) đã đánh bại vận động viên cờ vây hàng đầu thế giới Lee Sedol vào năm 2016. Điều quan trọng không phải thắng thua mà ở chỗ đã chứng minh rằng trực giác chiến lược mà con người gọi là "cảm nhận tổng quát" (nhận thức về hình dáng toàn bộ bàn cờ và giá trị dày đặc) có thể tái hiện được như một hàm đánh giá thông qua học sâu. Hơn nữa, AlphaGo Zero vào năm sau đó, chỉ bằng cách học từ tự đấu mà không sử dụng bất kỳ ván cờ vây của con người nào, đã vượt qua định thức và quan điểm chiến lược mà con người tích lũy trong khoảng 3,000 năm (Silver et al., 2017).

• Poker: thậm chí khi không nhìn thấy bài của đối thủ cũng có thể tính toán Cờ vây là trò chơi thông tin hoàn toàn nơi cả hai bên đều thấy tất cả, nhưng sau đó AI cũng đã vượt qua các huyền thoại trong poker, trò chơi thông tin không hoàn toàn nơi bài của đối thủ không nhìn thấy và chiến thuật là cốt lõi (Brown & Sandholm, 2018). Nó đã chứng minh rằng ngay cả trong cấu trúc gần gũi với kinh doanh, "chiến thuật khi không thể đọc được phản ứng của đối thủ", miễn là quy tắc và điều kiện thắng được định nghĩa, chiến lược vẫn có thể được tính toán.

• Chiến lược của con người cũng được cập nhật bởi AI Điều thú vị là sau AlphaGo, quan điểm chiến lược của các huyền thoại cờ vây thực sự đã thay đổi. Con người nghiên cứu ý tưởng mới mà AI đã chỉ ra (chẳng hạn như thế kỷ sơ khai sớm được cho là nước cờ xấu), và thông lệ bước khai của các huyền thoại đã bị thay thế chỉ trong vài năm. Chiến lược của máy không kết thúc chiến lược của con người, mà trở thành tài liệu học tập để mở rộng không gian giả thuyết của con người, mối quan hệ này có thể được coi là một ví dụ sớm về khai thác AI trong kinh doanh.

• LLM có thể đánh giá ý tưởng kinh doanh ở mức độ ngang bằng nhà đầu tư Đã được chứng minh rằng đánh giá ý tưởng kinh doanh bằng LLM (GPT-4) có thể đạt đến mức ngang bằng các nhà đầu tư giàu kinh nghiệm hoặc những người khởi nghiệp (Csaszar, Ketkar & Kim, 2024).

• Thậm chí trong mô phỏng chiến lược cũng có thể ngang bằng con người Trong các bài đánh giá sử dụng mô phỏng cạnh tranh thị trường được sử dụng tại các trường kinh doanh, đã có báo cáo rằng LLM đạt được kết quả ngang bằng những người tham gia con người (Allen & McDonald, 2025). Tạp chí chuyên ngành về nghiên cứu chiến lược Strategy Science đã lên kế hoạch một số đặc biệt có tên "Can AI Do Strategy?" vào năm 2026, và câu hỏi này đã là một điểm trung tâm trong nghiên cứu chiến lược.

• Cách sử dụng trong thực tế: phục vụ AI để "mở rộng" và "bác bỏ" Theo các kiến thức nghiên cứu hiện tại, vai trò phù hợp của AI trong lập kế hoạch chiến lược là (1) tạo ra toàn bộ các lựa chọn thay thế (mở rộng các động thái hoặc hình thức tham gia vào thị trường mà con người không nghĩ ra), (2) tạo ra sự phản đối đối với chiến lược của mình ("giả thuyết này sẽ thất bại ở đâu", phát hiện độ lệch xác nhận), (3) mô phỏng từ góc độ đối thủ cạnh tranh ("nếu là đối thủ thì sẽ đối phó như thế nào"). Ví dụ: Chuyển giả thuyết chiến lược của mình cho LLM và hỏi "nếu giả thuyết này sai, năm lý do khả năng cao nhất là gì", đây là cách sử dụng để tăng tốc độ cách tiếp cận khoa học của Camuffo và các nhà nghiên cứu khác bằng AI.

Vậy thì, khi phân tích và tạo ra các động thái được cơ khí hóa, công việc chiến lược còn lại cho con người là gì? Khi so sánh lại với ba xu hướng chính của Chương 3, có thể tổng hợp thành 3 điểm sau.

• Định nghĩa vấn đề và định nghĩa điều kiện thắng AI chơi cờ vây giỏi là vì điều kiện thắng đã được định nghĩa. Trong kinh doanh, chính việc định nghĩa "trò chơi nào để chơi, thắng là gì" là một phần của chiến lược (=lĩnh vực chiến lược của chiến lược như giả thuyết). Ví dụ: "Thắng bằng thị phần, hay thắng bằng tỷ lệ lợi nhuận, hay định nghĩa lại thị trường khác", đây là câu hỏi mà con người phải quyết định trước khi đưa vào AI, và thay đổi thiết lập này sẽ làm cho tất cả các động thái tối ưu thay đổi.

• Cam kết Chiến lược kèm theo quyết định đầu tư tài nguyên và cắt đứt đường lui, và trách nhiệm với kết quả chỉ có thể do con người trong tổ chức chấp nhận. Ví dụ: Ngay cả khi AI đánh giá "tham gia thị trường này là hứa hẹn nhất", thực hiện khoản đầu tư hàng chục tỷ đồng và chịu trách nhiệm giải thích trong trường hợp thất bại là nhiệm vụ của giám đốc điều hành.

• Thực hiện là thực hành Khi chiến lược tồn tại trong các hoạt động hàng ngày, nếu mọi người trong tổ chức không thực sự thay đổi hành động của họ, thì dù phân tích tốt đến mấy cũng không trở thành chiến lược (=lĩnh vực chiến lược của chiến lược như thực hành). Ví dụ: Ngay cả các tài liệu chiến lược tuyệt vời do AI tạo ra, nếu cuộc họp hiện trường, phân bổ tài nguyên, ưu tiên không thay đổi, sẽ gặp cùng số phận như một kế hoạch kinh doanh trung hạn không được thực hiện.

6.2 Ảnh hưởng của AI đối với chiến lược

Hiện tại, các tác nhân AI tự động lập kế hoạch và thực hiện nhiều bước đã được đưa vào thực tế, và sự thay đổi này không chỉ cơ khí hóa phân tích mà còn phần thực hiện. Có thể tổng hợp rằng sự thay đổi này có các ảnh hưởng sau đây đối với định nghĩa chiến lược và năm yếu tố.

• Lợi thế thực hiện trở thành hàng hóa thông dụng, và giá trị của "cuộc cờ" tăng lên (sự thay đổi định nghĩa) Chỉ dẫn cổ điển rằng tối ưu hóa quy trình kinh doanh không phải là chiến lược, sẽ càng mạnh hơn nữa trong thời đại tác nhân. Bởi vì hàng loạt công ty đều có thể mua được thực hiện chất lượng cao với giá rẻ, sự khác biệt giữa các công ty sẽ tập trung hơn vào chất lượng của lựa chọn "cái gì để lại và cái gì để cửa" (Porter, 1996). Ví dụ: Khi hai công ty đều tự động hóa bán hàng, phát triển, phân tích bằng tác nhân, thắng thua được quyết định không phải bởi kỹ năng tự động hóa mà bởi quyết định đặt cược trên thị trường và giả thuyết nào.

• Siêu ngách hẹp trở thành sân chơi cạnh tranh（Sự thay đổi của Arenas） Khi các tác nhân AI giảm chi phí biên tế của các hoạt động kinh doanh, những phân khúc mà trước đây "thị trường quá nhỏ để có thể thành lập doanh nghiệp" sẽ trở thành khả năng cung cấp dịch vụ. Ngay cả đối với những tầng khách hàng mà việc thuê người sẽ gây lỗ, nếu cung cấp chủ yếu bởi các tác nhân AI thì vẫn có lợi nhuận. Đơn vị tối thiểu của sân chơi cạnh tranh trở nên chi tiết hơn, và các lựa chọn cho chiến tranh địa phương thực chất là mở rộng. Ví dụ: Dịch vụ tư vấn chuyên môn dành cho chủ doanh nghiệp nhỏ - những nơi trước đây không thể thuê tư vấn viên - giờ đây trở thành Arenas đạt được thành tố kinh tế thông qua các tác nhân AI.

• Chu kỳ xác minh nhanh hơn theo hàng cấp độ（Sự thay đổi của Staging） Các tác nhân AI có thể thực hiện xác minh giả thuyết từ phương pháp tiếp cận khoa học (3.2) song song và nhanh chóng. Nếu phân tích nghiên cứu thị trường, tạo mô hình và phỏng vấn khách hàng thay đổi từ theo tuần thành theo ngày, thì việc chia nhỏ Staging sẽ chi tiết hơn và đơn vị cược sẽ giảm bớt. Tuy nhiên, càng xác minh nhanh thì khâu hạn chế càng chuyển sang chất lượng lý thuyết - "nên xác minh giả thuyết nào" (Felin & Zenger, 2017; Camuffo et al., 2020). Ví dụ: Ngay cả khi có thể xác minh nhanh 100 giả thuyết, nếu cả 100 đều là giả thuyết tầm thường, kết quả thu được cũng chỉ là kết luận tầm thường.

• Moat chuyển sang vòng lặp dữ liệu và quy trình công việc（Sự thay đổi của Differentiators） Vì hiệu suất của chính bản thân mô hình hóa nhanh chóng trở thành hàng hóa phổ thông, nguồn gốc ưu thế chuyển sang vòng lặp học tập dữ liệu riêng cho ngành, tích hợp sâu vào quy trình làm việc của khách hàng, và tài sản bổ sung. Khi việc triển khai các tác nhân AI tiến triển, xu hướng này sẽ gia tốc.

• Biên giới của doanh nghiệp thay đổi（Sự thay đổi của Vehicles） Quay lại lý thuyết cổ điển rằng biên giới doanh nghiệp được xác định bằng cách so sánh chi phí giao dịch thị trường với chi phí tự làm (Coase, 1937), các tác nhân AI giảm đáng kể chi phí điều phối và giao dịch, di chuyển chính đường ranh giới "tự làm hay giao cho bên ngoài" (California Management Review, 2025). Một phương thức tiếp cận thứ tư được bổ sung vào Build / Borrow / Buy là "soạn thảo khả năng cần thiết theo yêu cầu dưới dạng các tác nhân AI". Ví dụ: Nếu một phần khả năng chuyên môn mà trước đây chỉ có thể thu được thông qua mua lại hoặc tuyển dụng giờ đây có thể được thay thế bằng cách cấu hình các tác nhân AI, thì giải pháp tối ưu cho Vehicles sẽ thay đổi.

• Định giá nhân-tháng sụp đổ và hướng tới tính phí theo kết quả（Sự thay đổi của Economic Logic） Khi thực thi chuyển sang các tác nhân AI, cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp dịch vụ chuyển từ lao động được đông đảo sang cấu trúc phần mềm (chi phí biên gần như bằng không). Khi đó, logic kinh tế dựa trên "tính phí theo thời gian đã sử dụng" theo đơn vị nhân-tháng mất cơ sở, và áp lực chuyển sang thiết kế "tính phí theo kết quả được tạo ra" tăng lên. Ví dụ: Định giá nhân-tháng không thể thành lập được cho các công việc mà các tác nhân AI hoàn thành trong vài phút. Thiết kế lại điểm tính phí - cách đo lường và tính phí cái gì như thế nào dưới dạng kết quả - trở thành vấn đề trung tâm của Economic Logic trong thời đại này.

• Vai trò của con người chuyển từ thực thi viên sang nhà thiết kế và người giám sát các tác nhân AI（Sự thay đổi trong thực hành） Trong các tổ chức mà các tác nhân AI thực hiện các nhiệm vụ, công việc của con người chuyển từ thực thi sang thiết kế các mục tiêu, ràng buộc và giám sát đối với nhóm tác nhân AI (MIT Sloan Management Review, 2025). Thực hành như một chiến lược không biến mất mà xuất hiện dưới dạng những quyết định thiết kế hàng ngày: "giao cho tác nhân AI nào và nhiệm vụ gì, và không giao cái gì" cũng như "cho tác nhân AI những điều kiện chiến thắng và ràng buộc nào". Ví dụ: Nếu chỉ hướng dẫn tác nhân AI "tối đa hóa doanh số bán hàng", nó có thể thực hiện những hành động phá hủy thương hiệu và mối quan hệ khách hàng dài hạn (các yếu tố khác trong một bộ). Việc dịch sự nhất quán của năm yếu tố (4.6) thành ràng buộc và cấp cho tác nhân AI là strategizing mới.

Chiến lược trong thời đại AI là, trong một môi trường mà phân tích, thực thi và xác minh trở nên nhanh chóng và rẻ bởi máy móc, công việc quyết định mà con người vẫn còn lại - tức là định nghĩa trò chơi nào để chơi, lấy cái gì làm chiến thắng, chọn giả thuyết nào để xác minh, cam kết tài nguyên và chịu trách nhiệm về kết quả.

7. Kết luận

Ở đây, chúng tôi đã sắp xếp toàn diện chiến lược là gì và cách chiến lược sẽ thay đổi như thế nào trong thời đại AI. Mặc dù năm yếu tố của kim cương chiến lược là phổ quát, nhưng dự kiến sẽ bị ảnh hưởng bởi AI, vì vậy có thể thấy rằng cách thức hoạt động của doanh nghiệp cũng yêu cầu thay đổi lớn.

Tài liệu tham khảo

• Allen, R., & McDonald, R. (2025). How Well Can AI Do Strategy? Empirical Benchmarking Using Strategy Simulations. Strategy Science.：Nghiên cứu đánh giá hiệu suất khả năng lập kế hoạch chiến lược của LLM bằng cách sử dụng mô phỏng chiến lược quản lý kinh doanh.

• Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.：Tác phẩm kinh điển sắp xếp bốn vectơ tăng trưởng thông qua ma trận sản phẩm × thị trường.

• Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.：Tài liệu nền tảng của quan điểm chiến lược dựa trên tài nguyên (RBV). Các tài nguyên đáp ứng điều kiện VRIO mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.

• Brown, N., & Sandholm, T. (2018). Superhuman AI for heads-up no-limit poker: Libratus beats top professionals. Science, 359(6374), 418–424.：Nghiên cứu chứng minh AI vượt trội so với các chuyên gia hàng đầu trong các trò chơi thông tin không đầy đủ (Poker).

• California Management Review (2025). From Coase to AI Agents: Why the Economics of the Firm Still Matters in the Age of Automation.：Một bài viết luận về tác động của các tác nhân AI đối với chi phí giao dịch và biên giới doanh nghiệp.

• Camuffo, A., Cordova, A., Gambardella, A., & Spina, C. (2020). A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial. Management Science, 66(2), 564–586.：Một nghiên cứu RCT chứng minh rằng đào tạo ra quyết định dựa trên giả thuyết cải thiện hiệu suất khởi nghiệp và quyết định rút lui.

• Camuffo, A., Gambardella, A., Messinese, D., Novelli, E., Paolucci, E., & Spina, C. (2024). A scientific approach to entrepreneurial decision-making: Large-scale replication and extension. Strategic Management Journal, 45(6), 1209–1237.：Một cuộc tái kiểm định quy mô lớn (754 công ty) của RCT nêu trên.

• Capron, L., & Mitchell, W. (2012). Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma. Harvard Business Review Press.：Một khung công tác chọn các phương tiện tăng trưởng (phát triển nội bộ, hợp tác, mua lại) dựa trên khoảng cách tài nguyên.

• Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.：Sắp xếp mối quan hệ ba tầng: chiến lược = lựa chọn mô hình kinh doanh, mô hình kinh doanh = cơ chế hoạt động do lựa chọn, chiến thuật = các hành động trong phạm vi đó.

• Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. MIT Press.：Trình bày định nghĩa chiến lược cổ điển trong quản lý (quyết định mục tiêu dài hạn, áp dụng chính sách hành động, phân bổ tài nguyên).

• Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press.（Bản dịch tiếng Việt: 「Thế khó xử của người đổi mới」, nhà xuất bản Shoeisha）：Làm sáng tỏ cấu trúc khó bị phản công từ các công ty lớn khi tham gia từ thị trường ở cuối chuỗi giá trị hoặc từ những nhu cầu chưa được đáp ứng.

• Clausewitz, C. von (1832). Vom Kriege.（Dịch từ "戦争論"）：Tác phẩm kinh điển của lý thuyết chiến lược hiện đại phân biệt chiến thuật và chiến lược, định vị chiến tranh như một phương tiện để đạt mục tiêu chính trị.

• Coase, R. H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4(16), 386–405.：Tác phẩm kinh điển chứng minh biên giới doanh nghiệp được xác định bởi chi phí giao dịch. Điểm xuất phát để suy nghĩ về sự thay đổi biên giới bởi các tác nhân AI.

• Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Company's Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.：Một bài báo tiêu chuẩn phân biệt và định nghĩa sứ mệnh (lý do tồn tại cơ bản) và tầm nhìn (hình ảnh được phấn đấu).

• Csaszar, F. A., Ketkar, H., & Kim, H. (2024). Artificial Intelligence and Strategic Decision-Making: Evidence from Entrepreneurs and Investors. Strategy Science, 9(4).：Một nghiên cứu chứng minh rằng đánh giá ý tưởng kinh doanh bởi LLM có thể tương đương với nhà đầu tư và doanh nhân có kinh nghiệm.

• Felin, T., & Zenger, T. R. (2017). The Theory-Based View: Economic Actors as Theorists. Strategy Science, 2(4), 258–271.：Tài liệu nền tảng của quan điểm dựa trên lý thuyết coi các nhà quản lý là những nhà xây dựng lý thuyết.

• Freedman, L. (2013). Strategy: A History. Oxford University Press.（Dịch từ "戦略の世界史" Nippon Keizai Shimbun）：Một lịch sử toàn diện chiến lược xuyên suốt quân sự, chính trị và kinh doanh. Định nghĩa chiến lược là "kỹ thuật tạo ra sức mạnh".

• Hambrick, D. C., & Fredrickson, J. W. (2001). Are You Sure You Have a Strategy? Academy of Management Executive, 15(4), 48–59.：Tác phẩm gốc của "chiếc kim cương chiến lược" phân tích nội dung chiến lược thành 5 yếu tố (Arenas / Vehicles / Differentiators / Staging / Economic Logic). Xem tính nhất quán của 5 yếu tố là nội dung cốt lõi của chiến lược.

• Helmer, H. (2016). 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Deep Strategy LLC.：Định nghĩa Moat (Power) là sự kết hợp giữa lợi ích và rào cản. Trình bày 7 loại hình bao gồm cả Counterpositionng.

• Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (2018). Towards a Theory of Ecosystems. Strategic Management Journal, 39(8), 2255–2276.：Bài báo trình bày nền tảng lý thuyết cho chiến lược hệ sinh thái.

• 경제産業省・厚生労働省・文部科学省（2020）『2020年版ものづくり白書』：Bộ Công Thương, Bộ Lao động - Phúc lợi Xã hội, Bộ Giáo dục và Khoa học (2020) "Sách Trắng Sản xuất Phiên bản 2020": Áp dụng Dynamic Capability làm nguyên tắc ứng phó trong thời đại bất định.

• Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press.（Bản dịch tiếng Việt『Chiến lược Đại Dương Xanh』）：Hệ thống hóa việc tạo ra các thị trường không có sự cạnh tranh.

• King, D. R., Dalton, D. R., Daily, C. M., & Covin, J. G. (2004). Meta-analyses of Post-acquisition Performance. Strategic Management Journal, 25(2), 187–200.：Phân tích tổng hợp cho thấy hiệu suất của công ty mua lại sau M&A không cải thiện trung bình.

• Kotler, P., & Singh, R. (1981). Marketing Warfare in the 1980s. Journal of Business Strategy, 1(3), 30–41.：Bài báo dịch các cuộc tấn công quân sự, phòng thủ, tấn công bên sườn và chiến tranh du kích thành chiến lược tiếp thị.

• Lanchester, F. W. (1916). Aircraft in Warfare: The Dawn of the Fourth Arm. Constable.：Tác phẩm gốc của mô hình toán học trong chiến đấu (luật tuyến tính và luật bình phương). Phân biệt các trận chiến mà chênh lệch số lượng ảnh hưởng tuyến tính và những trận mà ảnh hưởng theo bình phương.

• Lieberman, M. B., & Montgomery, D. B. (1988). First-Mover Advantages. Strategic Management Journal, 9(S1), 41–58.：Tài liệu cơ bản sắp xếp các điều kiện mà lợi thế người tiên phong được thành lập và các điều kiện mà người đi sau có lợi.

• Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review, 80(5), 86–92.：Bài báo chuẩn mực phân biệt mô hình kinh doanh (cách hệ thống hoạt động) và chiến lược (làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh).

• Markides, C., & Geroski, P. (2005). Fast Second. Jossey-Bass.：Nghiên cứu cho thấy trong những thị trường mới chủng tính, người đứng thứ hai - người tích hợp - thường thắng hơn là người tiên phong tạo thị trường.

• Mauboussin, M. J., & Callahan, D. (2024). Measuring the Moat. Morgan Stanley Counterpoint Global.：Báo cáo phân tích mối quan hệ giữa các loại Moat và tính bền vững của ROIC dựa trên dữ liệu của hơn 25.000 công ty trong 60 năm.

• McGrath, R. G. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.（邦訳『競争優位の終焉』日本経済新聞出版）：Đề xuất chiến lược kế thừa lợi thế tạm thời thay vì giả định lợi thế bền vững.

• Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review, 30(1), 11–24.：Sắp xếp rằng chiến lược được sử dụng với 5 ý nghĩa khác nhau (Plan / Ploy / Pattern / Position / Perspective).

• Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272.：Bài báo phân biệt chiến lược được lên kế hoạch và chiến lược nổi hiện.

• MIT Sloan Management Review (2025). The Emerging Agentic Enterprise: How Leaders Must Navigate a New Age of AI.：Bản đặc biệt xử lý sự thay đổi vai trò của con người trong các tổ chức nơi các agent thực hiện công việc.

• Moore, G. A. (1991). Crossing the Chasm. HarperBusiness.（邦訳『キャズム』翔泳社）：Trình bày sự gián đoạn giữa thị trường ban đầu và thị trường chính (Chasm) và chiến lược Bowling Pin mở rộng từ độc quyền thị trường ngách.

• Nagle, T. T., & Holden, R. K. (2002). The Strategy and Tactics of Pricing (3rd ed.). Prentice Hall.（邦訳『価格戦略論』ピアソン・エデュケーション）：価値基準の価格設計（バリューベース・プライシング）の標準的教科書。

• Nash, J. (1950). Equilibrium Points in n-Person Games. Proceedings of the National Academy of Sciences, 36(1), 48–49.：Trình bày khái niệm cân bằng là những phản ứng tối ưu lẫn nhau.

• Osinga, F. P. B. (2007). Science, Strategy and War: The Strategic Theory of John Boyd. Routledge.：Nghiên cứu hệ thống lý thuyết chiến lược của Boyd, người thiết kế OODA Loop.

• Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.（Bản dịch tiếng Việt "Chiến lược Cạnh tranh" do Diamond Publishing）：Trình bày khung phân tích sức hấp dẫn cấu trúc của ngành công nghiệp thông qua năm lực lượng.

• Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.：Bài báo tìm thấy bản chất của chiến lược trong việc xây dựng vị trí độc đáo có kèm theo tính cân bằng (lựa chọn những gì không làm).

• Ries, A., & Trout, J. (1986). Marketing Warfare. McGraw-Hill.（邦訳『マーケティング戦争』）：Trình bày 4 loại hình: chiến tranh phòng thủ, chiến tranh tấn công, chiến tranh bên sườn và chiến tranh du kích - bán chạy nhất toàn cầu về lý thuyết chiến tranh tiếp thị.

• Rochet, J.-C., & Tirole, J. (2003). Platform Competition in Two-Sided Markets. Journal of the European Economic Association, 1(4), 990–1029.：Nền tảng lý thuyết cho cấu trúc giá trong thị trường hai bên (phía nào để cấp trợ cấp).

• Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.（邦訳『良い戦略、悪い戦略』日本経済新聞出版）：Trình bày 4 đặc điểm của chiến lược tồi tệ và cốt lõi của chiến lược tốt (chẩn đoán, nguyên tắc cơ bản, hành động nhất quán).

• Schilke, O., Hu, S., & Helfat, C. E. (2018). Quo Vadis, Dynamic Capabilities? Academy of Management Annals, 12(1), 390–439.：Đánh giá hệ thống 298 bài báo về nghiên cứu Dynamic Capability.

• Seidl, D., Ma, S., & Splitter, V. (2024). What makes activities strategic: Toward a new framework for strategy-as-practice research. Strategic Management Journal, 45(12), 2395–2419.：Tái xem xét "những gì làm cho các hoạt động trở nên chiến lược" và trình bày khung mới cho nghiên cứu Strategy as Practice.

• Silver, D., et al. (2016). Mastering the game of Go with deep neural networks and tree search. Nature, 529, 484–489.：Bài báo AlphaGo. Học hàm đánh giá cờ vây (nhãn quan toàn cục) thông qua học sâu và tìm kiếm cây.

• Silver, D., et al. (2017). Mastering the game of Go without human knowledge. Nature, 550, 354–359.：Bài báo AlphaGo Zero. Vượt quá mức kiến thức con người thông qua học tự chiến đấu mà không cần partita con người.

• 孫子（紀元前5世紀頃）『孫子』（邦訳：岩波文庫ほか）：Sách chiến lược lâu đời nhất. Dạy rằng chiến thắng mà không chiến đấu, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng tư thế trước khi chiến đấu.

• Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.：Mở rộng thành 3 yếu tố: sensing / seizing / transforming.

• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.：Tài liệu cơ bản của khái niệm Dynamic Capability.

• von Neumann, J., & Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior. Princeton University Press.：Sáng lập lý thuyết trò chơi. Định nghĩa chiến lược là "quy định hoàn chỉnh hành động trong tất cả các tình huống".

• Zook, C. (2004). Beyond the Core. Harvard Business School Press.（Bản dịch tiếng Nhật: 『Chiến lược tái tăng cường kinh doanh cốt lõi』Nihon Keizai Shimbun）：Chứng minh qua dữ liệu quy mô lớn mối quan hệ giữa tỷ lệ thành công mở rộng vào các lĩnh vực liền kề và khoảng cách từ cốt lõi, cũng như các mô hình có thể lặp lại.

• Zott, C., & Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43(2–3), 216–226.：Trình bày khung thiết kế mô hình kinh doanh như một hệ thống hoạt động (NICE: Novelty / Lock-in / Complementarities / Efficiency).