नवीनतम शोध द्वारा रणनीति क्या है: प्रबंधन, युद्ध, गेम में क्रॉस-डिसिप्लिनरी सिद्धांत से AI युग की रणनीति डिज़ाइन तक

1. परिचय

रणनीति को अक्सर योजना, व्यावसायिक मॉडल, दृष्टिकोण और अन्य विभिन्न शर्तों के साथ भ्रमित किया जाता है। न केवल व्यावसायिक क्षेत्र में, बल्कि युद्ध और शतरंज जैसे बोर्ड गेम में भी रणनीति का उल्लेख किया जाता है। मूलतः रणनीति क्या है?

यहां हम नवीनतम शोध के केंद्र पर एक व्यापक सारांश प्रदान करते हैं। इसके अतिरिक्त, AI युग में व्यावसायिक रणनीति पर क्या प्रभाव पड़ता है, इस बारे में भी विवरण दिया गया है।

इस पत्र की नवीनता निम्नलिखित 4 बिंदुओं में है:

• क्षेत्र जुड़ी हुई है "रणनीति का सामान्य कोर" निकालना: प्रबंधन विज्ञान, युद्ध सिद्धांत, और खेल (गो, शतरंज, पोकर) जैसे अलग-अलग विकसित क्षेत्रों की तुलना करके, हम एक सामान्य परिभाषा (जो त्यागना है और किस पर दांव लगाना है इसे परिभाषित करने वाली सत्यापनीय परिकल्पना) प्राप्त करते हैं।

• 2020 के दशक के नवीनतम शोध को एकीकृत करना: प्रथा के रूप में रणनीति (Strategy as Practice), परिकल्पना के रूप में रणनीति (theory-based view), और क्षमता के रूप में रणनीति (Dynamic Capabilities) - ये तीन हाल के शोध प्रवाह एक परिभाषा के तहत व्यवस्थित किए जाते हैं। इन तीन प्रवाहों को अनुप्रस्थ रूप से संभालने वाली हिंदी व्याख्या लगभग मौजूद नहीं है।

• परिभाषा से डिज़ाइन और पद्धति तक निर्बाध प्रणालीकरण: "रणनीति क्या है" की परिभाषा तक सीमित नहीं रहते हुए, रणनीति हीरे द्वारा 5 तत्वों की डिज़ाइन पद्धति, और आगे के मजबूत और कमजोर खिलाड़ियों के लिए विशिष्ट पद्धति (पैटर्न) को एक प्रणाली के रूप में जोड़कर समझाया जाता है।

• AI एजेंट युग के लिए निहितार्थ प्रस्तुत करना: AlphaGo के बाद के शोध को ध्यान में रखते हुए, हम चर्चा करते हैं कि AI रणनीति की परिभाषा, 5 तत्वों, और व्यवहार को कैसे बदलता है, और "AI एजेंट युग में रणनीति क्या है?" प्रश्न का उत्तर देते हैं।

2. रणनीति क्या है

2.1 रणनीति की परिभाषा

रणनीति क्या है, इस बारे में शैक्षणिक अनुसंधान में विभिन्न क्षेत्रों के अनुसार इस प्रकार समझा गया है:

• युद्ध

  • प्राचीन काल: बिना लड़े जीतना सबसे पुरानी रणनीति की किताब माना जाने वाली सन त्ज़ु कहती है, "सौ लड़ाइयों में सौ बार जीतना सर्वश्रेष्ठ नहीं है। बिना लड़े शत्रु के सैनिकों को झुकाना ही सर्वश्रेष्ठ है," और युद्ध के पहले की तैयारी (कहां, किसके साथ और किन परिस्थितियों में लड़ना है इसका चयन) को लड़ाई से ज्यादा महत्वपूर्ण माना जाता है (सन त्ज़ु, लगभग 5वीं शताब्दी ईसा पूर्व)। उदाहरण: शत्रु के सहयोगी संबंधों को तोड़कर उसे अलग-थलग कर दें, तो शत्रु को यह महसूस होता है कि 'लड़ने का कोई फायदा नहीं है', और वह खुद समझौता कर देता है, इस प्रकार बिना लड़े लक्ष्य प्राप्त हो जाता है।

  • आधुनिक काल: लड़ाई को युद्ध के लक्ष्य से जोड़ने की कला रणनीति शब्द की व्युत्पत्ति प्राचीन ग्रीक शब्द strategia (जनरल की कला) से हुई है। आधुनिक रणनीति सिद्धांत के संस्थापक क्लॉज़विट्ज़ ने व्यक्तिगत लड़ाई को कैसे संचालित किया जाए (रणनीति) और लड़ाई को युद्ध के लक्ष्य से कैसे जोड़ा जाए (रणनीति) को स्पष्ट रूप से अलग किया (Clausewitz, 1832)। उदाहरण: यदि आप लड़ाई दर लड़ाई जीतते रहें, लेकिन यह युद्ध के उद्देश्य (शांति की शर्तें) की ओर न ले जाए, तो यह रणनीति की विफलता है।

  • वर्तमान काल: शक्ति सृजन की कला आधुनिक प्रतिनिधि रणनीति शोधकर्ता रणनीति को "शक्ति सृजन की कला (the art of creating power)" के रूप में परिभाषित करते हैं (Freedman, 2013)। यदि जीत-हार पूरी तरह से संसाधनों की कुल मात्रा (सैनिक, धन) पर निर्भर करती है, तो युद्ध से पहले संख्या गिन लेने से परिणाम का पता चल जाता है और रणनीति की आवश्यकता नहीं रहती। लेकिन वास्तविकता में, कब, कहां और किन परिस्थितियों में लड़ना है इसके चयन के आधार पर, समान संसाधन से अधिक बड़ा परिणाम प्राप्त किया जा सकता है। "कुल संसाधन" और "वास्तव में प्रदर्शित शक्ति" के बीच का अंतर पैदा करना ही रणनीति है। उदाहरण: भले ही कुल सैनिकों में 3:10 का अनुपात हो (हीन स्थिति में), लेकिन अगर शत्रु जहां बिखरा हुआ है, उस समय और स्थान में लड़ा जाए, तो उस एक लड़ाई में 3:2 का लाभ प्राप्त हो सकता है। संसाधन नहीं बढ़ा, लेकिन चयन से शक्ति "सृजित" हुई। व्यावसायिक क्षेत्र में भी, जहां कम पूंजी वाली कंपनी प्रतिस्पर्धी की खाली जगह (निचे) में सभी संसाधन केंद्रित करके स्थानीय बाज़ार में पहली स्थान प्राप्त करती है, यह वही संरचना है।

• व्यावसायिक

  • शास्त्रीय परिभाषा: दीर्घकालीन लक्ष्य निर्धारण और संसाधन वितरण प्रबंधन विज्ञान में रणनीति की पहली परिभाषा यह है कि "कंपनी के दीर्घकालीन मौलिक उद्देश्यों को निर्धारित करना, उन उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्य नीतियों को अपनाना, और संसाधन वितरित करना" (Chandler, 1962)।

  • स्थितिजन्य निर्धारण: क्या न करें का चयन रणनीति का सार कार्य दक्षता नहीं, बल्कि अद्वितीय स्थिति का निर्माण जिसमें व्यापार-संबंधी विकल्प हों - यानी "क्या न करें का चयन" माना जाता है (Porter, 1996)। उदाहरण: बजट एयरलाइन जब "आहार सेवा, सीट आरक्षण, हब हवाई अड्डा" को "न करने" का निर्णय लेती है, तो कम लागत की संरचना बड़ी एयरलाइनों द्वारा नकल न कर सकने योग्य बन जाती है।

  • उद्भव: वास्तविक पैटर्न वास्तविक कंपनियों में वास्तविकृत रणनीति अक्सर पहले से रूपांकित योजना नहीं होती, बल्कि दैनिक निर्णय लेने के संचय से बाद में उभरने वाली "उद्भवशील रणनीति" होती है (Mintzberg & Waters, 1985)। उदाहरण: होंडा की अमेरिकी दुपहिया बाजार में सफलता मूल योजना (बड़ी बाइक) से नहीं, बल्कि बाजार में बेचने लगी Super Cub के प्रति प्रतिक्रिया से जन्मी, यह प्रसिद्ध है।

  • बहुआयामी परिभाषा: रणनीति के 5 P जहां "रणनीति" शब्द वास्तव में प्रयोग किया जाता है, वहां योजना (Plan), चाल (Ploy), पैटर्न (Pattern), स्थिति (Position), और दृष्टिकोण (Perspective) ये 5 विभिन्न अर्थों में प्रयोग होता है, और किसी एक को चुनना ही गलती है (Mintzberg, 1987)। उदाहरण: एक ही कंपनी में, व्यावसायिक योजना विभाग के लिए रणनीति "योजना" है, निवेशक के लिए "स्थिति" है, और कार्यक्षेत्र के लिए "पैटर्न" है।

• गेम सिद्धांत

  • सभी संभावित स्थितियों में कार्य की पूर्ण विशेषता गेम सिद्धांत में, रणनीति को सबसे कठोर रूप से "सभी संभावित स्थितियों में अपनी कार्यप्रणाली को पूरी तरह निर्दिष्ट करने वाली योजना" के रूप में परिभाषित किया जाता है। अपनी रणनीति की अच्छाई या बुराई स्वतंत्र रूप से तय नहीं होती, बल्कि केवल प्रतिद्वंद्वी की रणनीति के साथ संयोजन में तय होती है (von Neumann & Morgenstern, 1944)। संतुलन की अवधारणा (ऐसी स्थिति जहां एक दूसरे की रणनीति का सर्वोत्तम प्रतिक्रिया हो) इसी परिभाषा पर आधारित है (Nash, 1950)। उदाहरण: गो में भी, व्यक्तिगत कदम (रणनीति) और क्षेत्र तथा मजबूती के संतुलन, साथ ही पूरे खेल की दिशा का निर्धारण करने वाला "बड़ी दृष्टि" (रणनीति) को प्राचीन काल से ही अलग किया जाता है।

अतः, चाहे क्षेत्र कोई भी हो, रणनीति की परिभाषा निम्नलिखित तत्वों को शामिल करती है:

• उद्देश्य और साधन को जोड़ने वाला तर्क होना

• क्योंकि संसाधन सीमित हैं, चयन और त्याग (क्या न करें) शामिल होना

• अपनी कार्यप्रणाली से प्रतिक्रिया करने वाले बुद्धिमान अन्य (शत्रु, प्रतिद्वंद्वी, प्रतिद्वंद्वी) के साथ पारस्परिक क्रिया को पूर्वशर्त मानना

• अनिश्चितता में निर्णय होना, और कार्यान्वयन के दौरान संशोधित होना

एक शब्द में परिभाषा को समेटते हुए, "क्या त्यागना है और किस पर दांव लगाना है यह निर्धारित करने वाली सत्यापनीय परिकल्पना"

2.2 रणनीति नहीं है वह क्या

इसके अतिरिक्त, रणनीति को समीपवर्ती संकल्पनाओं के साथ भी भ्रमित किया जाता है।

• रणनीति से अंतर: आकार नहीं, पदानुक्रम रणनीति "सामने की लड़ाई की विधि" है, रणनीति "उस लड़ाई को युद्ध के लक्ष्य से जोड़ने का तर्क" है, और दोनों का अंतर बड़ा-छोटा नहीं, बल्कि उद्देश्य-साधन की पदानुक्रमता है (Clausewitz, 1832)। उदाहरण: गो में सामने का पत्थर लेना रणनीति है, वह लड़ाई जीतना संपूर्ण खेल की जीत में योगदान देता है या नहीं यह निर्धारण रणनीति है। किसी ग्राहक के साथ बातचीत की विधि रणनीति है, किस ग्राहक खंड के साथ बातचीत में बिक्री संसाधन केंद्रित करें यह रणनीति है।

• मिशन, दृष्टिकोण से अंतर: यात्रा का कारण, गंतव्य, मार्ग मिशन (यात्रा का कारण) "हम क्यों अस्तित्व में हैं", दृष्टिकोण (गंतव्य) "इसके परिणाम में हम कहां जाना चाहते हैं", रणनीति (मार्ग) "गंतव्य तक हम कैसे जाएंगे, और कौन सा मार्ग छोड़ेंगे" (Collins & Porras, 1996; Rumelt, 2011)। मिशन (यात्रा का कारण) और दृष्टिकोण (गंतव्य) दिशा प्रदान करते हैं, लेकिन उससे अकेले यह निर्धारित नहीं होता कि संसाधन कहां केंद्रित करें और क्या छोड़ें। समान गंतव्य तक पहुंचने के कई मार्ग हैं, और उनमें से एक को चुनना ही रणनीति (मार्ग) है। उदाहरण: "खाद्य के माध्यम से स्वास्थ्य में योगदान" मिशन (यात्रा का कारण) है, "एशिया का No.1 खाद्य कंपनी बनना" दृष्टिकोण (गंतव्य) है, दोनों ही रणनीति नहीं हैं। "इसके लिए, पहले वरिष्ठ नागरिकों के लिए डिलीवरी भोजन पर ध्यान केंद्रित करें, और बाहर खाने का व्यवसाय न करें," यह कहते हुए आगे बढ़ने का और छोड़ने का मार्ग निर्धारित करने के बाद ही यह रणनीति (मार्ग) बनता है। विपरीत अर्थ में, यदि मिशन या दृष्टिकोण का दस्तावेज़ मार्ग के चयन के बिना है, तो यह संकेत है कि रणनीति अभी तक रूपांकित नहीं हुई है।

• योजना से अंतर: योजना "निर्देश पुस्तिका" है, रणनीति "जीतने का कारण" है योजना वह है जो "कौन, कब, क्या करे" को समय के क्रम में व्यवस्थित करती है - कार्यान्वयन का निर्देश पुस्तिका है। दूसरी ओर, रणनीति "उस कार्य से जीत कैसे मिलेगी" का दांव का तर्क है, दोनों की भूमिका अलग-अलग है। आदर्श रूप से, पहले रणनीति (जीतने का कारण) होनी चाहिए, और फिर उसे निर्देश में बदलना चाहिए। अर्थात, योजना रणनीति की अभिव्यक्ति का एक रूप मात्र है। वास्तविक कंपनियों में वास्तविकृत रणनीति में से अधिकांश पहले से निर्धारित योजना दस्तावेज़ नहीं होती, बल्कि दैनिक निर्णय लेने के निरंतर संचय से परिणामी एक सुसंगत निर्णय मानदंड के परिणामस्वरूप, एक पैटर्न के रूप में बाद में प्रकट होती है (उद्भवशील रणनीति) (Mintzberg & Waters, 1985)। उदाहरण: भले ही योजना का दस्तावेज़ न हो, लेकिन "संदेह के समय हमेशा पहले से ही ग्राहकों को गहराई से खोजना" यह निरंतर निर्णय जारी है, तो उस कंपनी के पास वास्तविक अर्थ में रणनीति है।

• लक्ष्य, KPI से अंतर: लक्ष्य रणनीति की आउटपुट है लक्ष्य "रणनीति सफल हुई या नहीं इसे मापने का संकेतक" है, रणनीति स्वयं नहीं है (Rumelt, 2011)। उदाहरण: "रद्दीकरण दर को 5% कम करें" यह KPI है, "क्यों और कैसे कम किया जा सकता है" इसकी परिकल्पना रणनीति है।

• व्यावसायिक मॉडल से अंतर: प्रणाली का डिज़ाइन ब्लूप्रिंट और जीतने का दांव व्यावसायिक मॉडल वह है जो "किसे, कौन सा मूल्य, कैसे पहुंचाएं, कहां से मूल्य निकालें और वापस लें" - यह मूल्य सृजन और मूल्य अधिग्रहण की प्रणाली का डिज़ाइन ब्लूप्रिंट है (Zott & Amit, 2010)। रणनीति से निर्णायक अंतर यह है कि व्यावसायिक मॉडल में प्रतिद्वंद्विता का आयाम नहीं है। प्रणाली तार्किक रूप से काम करती है या नहीं यह प्रतिद्वंद्वी के बिना भी सत्यापित किया जा सकता है, लेकिन रणनीति प्रतिद्वंद्वी की मौजूदगी को पूर्वशर्त मानकर "कैसे जीतें" को संभालती है (Magretta, 2002)। दोनों का संबंध इस प्रकार व्यवस्थित है - रणनीति = कौन सा व्यावसायिक मॉडल चुनें, किस मंच पर लड़ें का चयन, व्यावसायिक मॉडल = उस चयन के परिणाम से काम करने वाली मशीन (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)। उदाहरण: Freemium व्यावसायिक मॉडल सैकड़ों कंपनियों द्वारा प्रयोग किया जाता है, लेकिन प्रत्येक कंपनी की रणनीति (किस खंड में, किस प्रतिद्वंद्वी को कैसे टालें, क्या छोड़ें) पूरी तरह अलग है। उत्कृष्ट व्यावसायिक मॉडल की नकल की जा सकती है, इसलिए अकेले यह दीर्घकालीन लाभ नहीं दे सकता, नकल रोकने के चयन (रणनीति) के साथ संयोजन से ही यह काम करता है।

3. रणनीति से संबंधित नवीनतम अनुसंधान

शास्त्रीय परिभाषा 2010 के दशक तक लगभग स्थापित हो गई थी, लेकिन 2020 के दशक के प्रबंधन विज्ञान में, रणनीति की परिभाषा को और आगे बढ़ाने वाली 3 स्पष्ट प्रवृत्तियां सामने आई हैं।

3.1 प्रथा के रूप में रणनीति

यह रणनीति निर्धारण के प्रबंधन योजना कक्ष के एकाधिकार के अंत के कारण ध्यान केंद्रित हुआ। उपकरणों और डेटा के माध्यम से कार्यक्षेत्र और बाहर वाले रणनीति निर्माण में भाग लेने लगे, और "रणनीति कौन, कहां बना रहा है" यह प्रश्न वास्तविकता बन गया।

• रणनीति "कंपनी के पास होने वाली चीज़" नहीं बल्कि "लोग दैनिक रूप से जो करते हैं" यह प्रवृत्ति रणनीति को नियोजन दस्तावेज़ के रूप में नहीं, बल्कि बैठकों, सामग्री तैयारी और कार्यक्षेत्र में प्राथमिकता निर्धारण जैसी दैनिक गतिविधियों (strategizing) में मौजूद के रूप में अध्ययन करती है। उदाहरण: "रणनीति तैयार की गई लेकिन कार्यान्वित नहीं हुई" की चिंता इस दृष्टिकोण से उलटी है - दैनिक रूप से जो कार्यान्वित हो रहा है वही कंपनी की वास्तविक रणनीति है।

• "गतिविधि को रणनीतिक क्या बनाता है" की पुनर्परिभाषा 2024 में, इस मौलिक प्रश्न की समीक्षा करने वाले शोधपत्र प्रकाशित किए गए, और (1) संगठन के लिए महत्वपूर्ण परिणाम लाने वाली गतिविधियाँ, (2) संगठन के भीतर "रणनीतिक" के रूप में लेबल की गई गतिविधियाँ, (3) प्रबंधन स्तर जैसे रणनीतिकारों द्वारा की गई गतिविधियाँ, (4) महत्वपूर्ण पुनरावृत्ति पैटर्न बनाने वाली गतिविधियाँ, इन चार दृष्टिकोणों को व्यवस्थित किया गया (Seidl, Ma & Splitter, 2024)। उदाहरण: प्रबंधन बैठक में "रणनीतिक परियोजना" के रूप में नहीं कहे जाने के बावजूद, कार्यक्षेत्र के विक्रय कर्मचारी द्वारा दैनिक रूप से किया जाने वाला ग्राहक चयन व्यावहारिक रूप से कंपनी की रणनीति तय कर सकता है।

• व्यावहारिक उपयोग: दस्तावेज़ नहीं बल्कि अभ्यास को बदलना इस प्रवृत्ति के अनुसार, रणनीति बदलनी हो तो बदलना चाहिए दस्तावेज़ को नहीं, बल्कि दैनिक प्रथाओं (बैठक की एजेंडा, संसाधन आवंटन के निर्णय मानदंड, कार्यक्षेत्र में प्राथमिकता निर्धारण) को। उदाहरण: "प्रमुख ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करना" की रणनीति रखने के बावजूद, यदि बिक्रय बैठक में सभी ग्राहकों की प्रगति समान समय से सत्यापित की जाती रहती है, तो वास्तविक रणनीति नहीं बदली है। बैठक में संभाले जाने वाले ग्राहकों को सीमित करना ही रणनीति परिवर्तन है।

3.2 अनुमान या सिद्धांत के रूप में रणनीति

यह पर्यावरण परिवर्तन की गति रणनीति निर्माण चक्र से तेज़ हो जाने के कारण मान्यता प्राप्त है। "एक बार निर्धारित अच्छी स्थिति" का स्थिर रणनीति दृष्टिकोण, प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की स्थायित्व अवधि में कमी के कारण वास्तविकता से मेल नहीं खाता (McGrath, 2013)। उदाहरण: 2020 की कोविड महामारी ने विश्व स्तर पर दिखाया कि जीवित रहने वाली कंपनी वह है जिसके पास अच्छी स्थिति है नहीं बल्कि जो संसाधनों को तेज़ी से पुनः व्यवस्थित कर सकती है।

• उत्कृष्ट प्रबंधक वैज्ञानिकों की तरह "अपनी कंपनी का अद्वितीय सिद्धांत" रखते हैं प्रबंधकों का अद्वितीय सिद्धांत ही वह है जो अन्य कंपनियों को दिखाई न देने वाले अवसरों और संसाधनों के मूल्य को दिखाता है, यह दृष्टिकोण है (Felin & Zenger, 2017)। उदाहरण: "संगीत को एक-एक गीत बेचें, तो CD न खरीदने वाली परत संगीत के लिए भुगतान करेगी" Apple का सिद्धांत उस समय अन्य कंपनियों को दिखाई न देने वाले अवसर को दिखाता था।

• "रणनीति = अनुमान" प्रयोग से प्रभावकारिता पुष्ट है इटली की 116 स्टार्टअप कंपनियों पर यादृच्छिकीकृत नियंत्रण परीक्षण (RCT) से पता चला कि "वैज्ञानिक दृष्टिकोण" प्रशिक्षण प्राप्त उद्यमी जिन्होंने अनुमान और सत्यापन किया, वे उन उद्यमियों से बेहतर प्रदर्शन करते हैं जिन्हें प्रशिक्षण नहीं मिला, और आशाविहीन व्यवसाय से अलग होने के निर्णय भी अधिक सटीक थे (Camuffo et al., 2020)। यह परिणाम 754 कंपनियों के विस्तृत पुनरावृत्ति अध्ययन में भी दोहराया गया है (Camuffo et al., 2024)। उदाहरण: "बिक्रय 2 गुना" अनुमान नहीं है, लेकिन "यह ग्राहक परत, इस कारण से, इस मूल्य के लिए मूल्य का भुगतान करेगी" एक सत्यापन योग्य अनुमान है और रणनीति का नाम रखने के लायक है।

• व्यावहारिक उपयोग: रणनीति को अनुमान कथन के रूप में लिखना अपनी कंपनी की रणनीति को "(ग्राहक) (कारण) से (मूल्य) के लिए मूल्य का भुगतान करेगा। इसे पुष्ट करने के लिए (सत्यापन विधि) को पूरा करेंगे" के रूप में फिर से लिखने का प्रयास करना इस प्रवृत्ति का सबसे सरल अनुप्रयोग है। अनुमान कथन में फिर से लिखी न जाने वाली रणनीति को समझा जा सकता है कि उसे सत्यापित और संशोधित नहीं किया जा सकता। उदाहरण: "मध्यम आकार के विनिर्माण व्यवसाय के लेखा विभाग को मासिक निपटान के व्यक्तिगत पक्षपात से परेशानी है, और 5 लाख रुपये तक स्वचालन उपकरण के लिए भुगतान करेंगे। पहले 10 कंपनियों को सशुल्क PoC प्रस्ताव दे कर पुष्ट करेंगे"।

3.3 क्षमता के रूप में रणनीति

यह प्रयोग की लागत में कमी के कारण मान्यता प्राप्त है, जहाँ "सत्यापन" एक व्यवहार्य तरीका बन गया है। डिजिटल पर्यावरण में प्रयोग (A/B परीक्षण, MVP सत्यापन) की लागत में नाटकीय कमी आई है, और प्रबंधन अध्ययन में भी RCT (यादृच्छिकीकृत नियंत्रण परीक्षण) जैसी कार्य-कारण निष्कर्षण विधियाँ लाई गई हैं। इससे, "रणनीति को अनुमान के रूप में सत्यापित करना" विचार नहीं बल्कि प्रभाव मापने योग्य तरीका बन गया है।

• अच्छी स्थिति से ज़्यादा "परिवर्तन करने की क्षमता" तेज़ी से बदलते पर्यावरण में, किसी समय बिंदु पर अच्छी स्थिति जल्दी पुरानी हो जाती है। इसलिए, पर्यावरण परिवर्तन को महसूस करने (sensing), अवसरों को पकड़ने (seizing) और संगठन के संसाधनों को लगातार पुनः व्यवस्थित करने (transforming) की क्षमता ही टिकाऊ प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का स्रोत है, ऐसा तर्क दिया जाता है (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007)। उदाहरण: फुजीफिल्म ने फोटोग्राफी फिल्म बाज़ार का विनाश महसूस किया, फिल्म में विकसित तकनीक को सौंदर्य और दवा उत्पादों में पुनः व्यवस्थित करके जीवित रहे।

• आनुभविक अनुसंधान का संचय और व्यावहारिक प्रवेश हाल के वर्षों में लगभग 300 अध्ययनों की व्यवस्थित समीक्षा की गई है आदि आनुभविक संचय में प्रगति हुई है (Schilke, Hu & Helfat, 2018), और जापान में भी 2020 संस्करण मैनुफैक्चरिंग व्हाइट पेपर ने अनिश्चितता के युग के लिए प्रतिक्रिया सिद्धांत के रूप में इस अवधारणा को अपनाया है (आर्थिक व्यवसा मंत्रालय आदि, 2020)।

• व्यावहारिक उपयोग: 3 क्षमताओं की जाँच करना अपनी कंपनी के बारे में, (1) पर्यावरण परिवर्तन को महसूस करने की व्यवस्था है (क्या ग्राहक, तकनीकी, प्रतिद्वंद्वी परिवर्तन नियमित रूप से प्रबंधन को ऊपर आते हैं), (2) महसूस किए गए अवसरों में संसाधन तेज़ी से लगा सकते हैं (निर्णय और बजट की गतिशीलता), (3) मौजूदा संसाधन या संगठन को पुनः व्यवस्थित कर सकते हैं (क्या बंदी करना और पुनः स्थापित करना संभव है) की जाँच करें (Teece, 2007)। उदाहरण: परिवर्तन की रिपोर्ट तो ऊपर आती है, लेकिन बजट वर्ष में एक बार तैयारी में स्थिर रहता है, तो कंपनी में sensing तो है लेकिन seizing नहीं है।

4. रणनीति का डिज़ाइन विधि

यहाँ तक जो संबोधित किया गया है वह "रणनीति क्या है" की परिभाषा है, और "रणनीति का सामग्री कैसे डिज़ाइन करें" यहाँ से बताया जाएगा। रणनीति सामग्री के डिज़ाइन को कैसे आगे बढ़ाएँ इस सवाल का जवाब है, रणनीति हीरा (Hambrick & Fredrickson, 2001) के 5 तत्व जो शैक्षणिक अनुसंधान में मानक उत्तर बन गए हैं। Hambrick अमेरिकी प्रबंधन अध्ययन संघ का अध्यक्ष भी रहे हैं और प्रबंधन अध्ययन के सबसे प्रसिद्ध शोधकर्ताओं में से एक हैं, और रणनीति हीरा अमेरिकी प्रबंधन अध्ययन संघ की पत्रिका में प्रकाशित किया गया है, MBA शिक्षा का मानक पाठ्यक्रम ढांचा है।

• रणनीति 5 तत्वों के उत्तरों का समुच्चय है रणनीति हीरा ढांचे में, (1) Arenas (कहाँ लड़ेंगे), (2) Vehicles (कौन सा साधन अपनाएँगे), (3) Differentiators (क्या से जीतेंगे), (4) Staging (किस क्रम और गति से), (5) Economic Logic (लाभ कैसे उत्पन्न होगा) इन सभी 5 की पूरी तरह जवाब देकर ही रणनीति डिज़ाइन की जाती है (Hambrick & Fredrickson, 2001)।

• रणनीति तत्वों की "एकरूपता" है 5 तत्वों को व्यक्तिगत रूप से अनुकूलित नहीं किया जाता बल्कि एक दूसरे को समर्थित करने वाली एक प्रणाली के रूप में डिज़ाइन किया जाता है। गतिविधियाँ जितनी अधिक एक दूसरे से मेल खाती हैं (फिट करती हैं), प्रतियोगी एक हिस्से को नकल करने के बावजूद संपूर्ण को दोहरा नहीं सकते (Porter, 1996)। उदाहरण: साउथवेस्ट एयरलाइन्स के "छोटी दूरी के सीधे उड़ानें केवल, एकल विमान प्रकार, न्यूनतम इन-फ्लाइट सेवा, 15 मिनट का टर्नअराउंड" प्रत्येक अलग से नकल योग्य हैं, लेकिन संपूर्ण का फिट कम लागत संरचना तैयार करता है, इसलिए बड़ी एयरलाइन्स अपनी मौजूदा प्रणाली को तोड़े बिना नकल नहीं कर सकते।

• व्यावहारिक उपयोग: पहले 1 पेज पर 5 तत्वों को लिखना रणनीति हीरा का सबसे सरल उपयोग अपनी कंपनी (या अपने व्यवसाय) की रणनीति को 5 तत्वों में से प्रत्येक 1-2 पंक्तियाँ, कुल 1 पेज में लिखने का प्रयास करना है। मूल लेख में भी, 5 सवालों का स्पष्ट उत्तर न दे सकने वाली रणनीति रणनीति नहीं है ऐसा कहा जाता है (Hambrick & Fredrickson, 2001)।

इसके बाद, 5 तत्वों को क्रम से व्यवस्थित किया जाता है।

4.1 Arenas: कहाँ लड़ेंगे

कौन सा बाज़ार, सेगमेंट, क्षेत्र, तकनीकी क्षेत्र चुनेंगे इसके बारे में, शोध में निम्नलिखित दृष्टिकोण दिखाए गए हैं।

• बाज़ार की संरचनात्मक आकर्षकता से चुनना उद्योग का लाभ दर, मौजूदा प्रतिद्वंद्वी का शत्रुता, नए प्रवेशकों का खतरा, प्रतिस्थापन पण्यों का खतरा, क्रेता की सौदेबाज़ी शक्ति, विक्रेता की सौदेबाज़ी शक्ति इन 5 शक्तियों (Five Forces) से संरचनात्मक रूप से निर्धारित होता है। व्यक्तिगत खिलाड़ियों का प्रयास नहीं संरचना लाभ निर्धारित करती है, इसलिए पहले "संरचनात्मक रूप से लाभदायक स्थान है या नहीं" देखते हैं (Porter, 1980)। उदाहरण: कम प्रवेश बाधा और मज़बूत क्रेता वाले उद्योग (अधिकतर ठेका विकास आदि) में चाहे कितना भी प्रयास करो, लाभ दर की ऊपरी सीमा कम रहेगी।

• अपनी कंपनी के संसाधन सक्रिय होने वाली जगह से चुनना एक ही बाज़ार में भी, जिस कंपनी के पास मूल्यवान, दुर्लभ, नकल कठिन और संगठनात्मक रूप से सक्रिय (VRIO) संसाधन हैं और जिसके पास नहीं है, उनके जीतने की सहजता बिलकुल अलग है। बाज़ार की आकर्षकता के साथ अपनी कंपनी के संसाधन का सामंजस्य भी देख कर चुनना चाहिए (Barney, 1991)। उदाहरण: लॉजिस्टिक नेटवर्क संसाधन रखने वाली कंपनी के लिए, ई-कॉमर्स प्रवेश "आकर्षक बाज़ार" होने से पहले "संसाधन सक्रिय होने वाला बाज़ार" है।

• प्रतिस्पर्धा-मुक्त बाज़ार बनाना मौजूदा बाज़ार में प्रतिस्पर्धा (लाल महासागर) के बजाय, उद्योग के प्रथागत मूल्य तत्वों को "घटाना, हटाना, बढ़ाना, जोड़ना" करके प्रतिस्पर्धा रहित बाज़ार (नीला महासागर) बना सकते हैं, ऐसे शोध भी हैं (Kim & Mauborgne, 2005)। उदाहरण: सर्क पर कला ने, सर्क से जानवर और बड़े सितारों को हटाया और नाटक तत्व जोड़ कर, सर्क या नाटक से प्रतिस्पर्धा न करने वाला बाज़ार बनाया।

• "न लड़ने वाले बाज़ार" को भी स्पष्ट करना Arenas का डिज़ाइन, प्रवेश करने वाले बाज़ार की सूची बनाने से पूरा नहीं होता। पहली आधी में कहा गया है, रणनीति का सार चयन और त्याग है, इसलिए "उम्मीदवार के रूप में ऊपर आए लेकिन न लड़ने का फैसला किया" और उसके कारण को स्पष्ट करके ही Arenas को डिज़ाइन किया माना जाता है (Porter, 1996; Hambrick & Fredrickson, 2001)। उदाहरण: "बड़ी कंपनियों के लिए, निर्णय लंबा खिंचता है और अपनी गति का लाभ ख़त्म हो जाता है, इसलिए अभी के लिए प्रवेश नहीं करेंगे" की एक पंक्ति बिक्रय क्षेत्र की जिझक को ख़त्म करती है।

• बाज़ार "अपनी कंपनी के सिद्धांत" से दिखाई देता है पहली आधी में बताए गए theory-based view को अपनाएँ तो, कौन सा बाज़ार आशाजनक है यह वस्तुनिष्ठ रूप से निर्धारित नहीं है, अपनी कंपनी का अद्वितीय सिद्धांत (अनुमान) से ही "दिखाई देता" है (Felin & Zenger, 2017)। उदाहरण: "संगीत 1 गीत के हिसाब से बिकता है" सिद्धांत रखने वाले Apple को, अन्य कंपनियों को न दिखाई देने वाला बाज़ार दिखाई देता था। Arenas का चयन, विश्लेषण का निष्कर्ष होने से ऊपर, अनुमान की घोषणा है।

• Arenas बाज़ार के अलावे बहु-आयामी रूप से निर्दिष्ट होते हैं रणनीति हीरा के मूल लेख में, Arenas को उत्पाद श्रेणी, ग्राहक सेगमेंट, क्षेत्र, तकनीक, मूल्य श्रृंखला के चरण जैसे कई आयामों में विशेष रूप से निर्दिष्ट करना चाहिए (Hambrick & Fredrickson, 2001)। उदाहरण: "स्वास्थ्य सेवा बाज़ार में प्रवेश" नहीं, बल्कि "जापान की मझोली अस्पतालों के लिए (ग्राहक, क्षेत्र), बुकिंग प्रबंधन SaaS से (उत्पाद, तकनीक), विकास और बिक्री अपनी तरफ से, कार्यान्वयन सहायता साथी के माध्यम से (मूल्य श्रृंखला चरण)" इस स्तर तक निर्दिष्ट करके ही अगला Staging और Vehicles डिज़ाइन किया जा सकता है।

• व्यावहारिक उपयोग: आकर्षण × अनुकूलता × सिद्धांत के 3 बिंदुओं पर मूल्यांकन करें संभावित क्षेत्रों का मूल्यांकन (1) क्या संरचनात्मक रूप से लाभदायक है (Five Forces), (2) क्या हमारे संसाधन प्रभावी हैं (VRIO), (3) क्या हमारे पास कोई अनूठी परिकल्पना है जो दूसरों को दिखाई नहीं देती (theory-based view) इन 3 बिंदुओं पर स्कोर करें। तीसरा सबसे महत्वपूर्ण है, क्योंकि केवल (1)(2) से चुने गए बाजार में प्रतिद्वंद्वी भी समान विश्लेषण करके समान निष्कर्ष पर पहुंचते हैं, जिससे भीड़ बढ़ जाती है। उदाहरण: "जिस बाजार को सभी आकर्षक मानते हैं" वह उसी समय Red Ocean है।

4.2 Staging: कौन सा पर्वत, किस क्रम में चढ़ना है

एक ही बाजार (पर्वत) चुनने पर भी, कहाँ से चढ़ें इससे सफलता-असफलता तय होती है। शोध और व्यावहारिक ज्ञान को इस तरह व्यवस्थित किया जा सकता है:

• एक बिंदु से돌파, फिर आसन्न विस्तार (Bridgehead का सिद्धांत) सैन्य अभियानों में सभी मोर्चों पर एक साथ युद्ध नहीं किया जाता, बल्कि एक बिंदु (Bridgehead) सुरक्षित करने के बाद आसन्न क्षेत्रों में विस्तार किया जाता है। नॉर्मेंडी लैंडिंग इसका विशिष्ट उदाहरण है, जहाँ सुरक्षित बिंदु आपूर्ति और अगले हमले का आधार बन जाता है। व्यवसाय में भी यही संरचना "Bowling Pin Strategy" के रूप में परिभाषित है - पहला 1 पिन (Niche Segment) गिरने से, वहाँ मिली साख, ग्राहक, और उत्पाद सुधार अगला पिन गिराना आसान बनाते हैं (Moore, 1991)। उदाहरण: Facebook ने Harvard University के एक बिंदु से शुरुआत की, क्रमिक रूप से विश्वविद्यालय सेगमेंट को संभाला, फिर सार्वजनिक रूप से आगे बढ़ा।

• प्रारंभिक बाजार और मुख्यधारा बाजार के बीच असंबंधता है नई प्रौद्योगिकी के प्रसार में, प्रारंभिक अपनाने वाले और मुख्यधारा ग्राहकों के बीच "Chasm (गहरी खाई)" होती है, और प्रारंभिक बाजार की सफलता का पैटर्न मुख्यधारा बाजार में काम नहीं करता। खाई पार करने के लिए, मुख्यधारा पक्ष के किसी विशेष niche को चुनकर उसे मजबूत बनाना और उसे Bridgehead बनाना चाहिए (Moore, 1991)। उदाहरण: सभी दिशाओं से मार्केटिंग करने वाली स्टार्टअप अक्सर खाई में गिरती हैं, इसलिए "पहले किस 1 सेगमेंट में बिल्कुल अलग हिस्सेदारी लेनी है" यह Staging के पहले डिजाइन आइटम बन जाता है।

• Low-end या No-consumption से शुरुआत करना (Disruptive Innovation) मौजूदा बड़ी कंपनियों से सीधे टकराव न लेकर, जिन Low-end ग्राहकों को बड़ी कंपनियां छोड़ देती हैं या जो बिल्कुल उत्पाद नहीं उपयोग करते हैं (No-consumption), वहाँ से प्रवेश करके, तकनीक सुधार के साथ ऊपरी सेगमेंट में चढ़ना प्रभावी दिखाया गया है। बड़ी कंपनियां Low-end की रक्षा का प्रेरणा नहीं रखतीं, इसलिए इस मार्ग में प्रतिहमले का खतरा कम है (Christensen, 1997)। उदाहरण: Toyota ने छोटे, कम कीमत वाली कारों से अमेरिकी बाजार में प्रवेश किया, और दशकों में Lexus तक पहुँचा।

• आसन्न विस्तार की सफलता दर "Core से दूरी" से तय होती है वृद्धि के लिए आसन्न क्षेत्रों में विस्तार करने वाली कंपनियों के अनुभवजन्य शोध से पता चलता है कि सफलता दर लगभग एक चौथाई है, और ग्राहक, चैनल, लागत संरचना, संगठनात्मक क्षमता को Core व्यवसाय से कितना साझा करा जाता है (आसन्नता की निकटता) यह सफलता दर को प्रभावित करता है। साथ ही, सफल कंपनियां एक बार में एक ही आसन्न कदम उठाती हैं और विस्तार का "दोहराए जाने वाला प्रारूप" रखती हैं (Zook, 2004)। उदाहरण: Amazon ने किताबों में तैयार किए गए लॉजिस्टिक्स, भुगतान, सिफारिश का प्रारूप सीडी/डीवीडी जैसे सबसे निकट आसन्न श्रेणियों से शुरू करके लागू किया। AWS तक, यह स्वयं की ई-कॉमर्स को सहारा देने वाले कम्प्यूटिंग आधार का बाहरी विक्रय है, कोई दूरस्थ क्षेत्र नहीं।

• वृद्धि मार्ग 4 दिशाओं में व्यवस्थित किया जा सकता है मौलिक रूप से, मौजूदा/नए उत्पाद × बाजार के मैट्रिक्स में, बाजार अनुप्रवेश, नए उत्पाद विकास, नए बाजार आविष्कार, विविधीकरण ये 4 वृद्धि सदिश हैं, और Core से जितना दूर विविधीकरण होता है, जोखिम उतना बढ़ता है (Ansoff, 1957)। आसन्न विस्तार का अनुभवजन्य शोध इस मौलिक अंतर्ज्ञान को डेटा से समर्थित करता है।

• गो का प्रारंभिक रखना भी समान सिद्धांत है गो में, बोर्ड की चौड़ाई के मुकाबले पत्थर एक बार में एक रखा जाता है, इसलिए "कहाँ रखें" की दक्षता जीत-हार तय करती है। प्रारंभिक रखने का सिद्धांत कोने → किनारे → केंद्र का क्रम है, क्योंकि 2 किनारे पहले ही सुरक्षित कोने में सबसे कम पत्थर से क्षेत्र सुरक्षित होता है (दक्षता), और सुरक्षित कोना व मजबूत किनारे की लड़ाई में लाभ मिलता है (आधार)। "सबसे दक्षता से सुरक्षित किया जा सकने वाली जगह से शुरुआत करें, सुरक्षित संपत्ति को आधार बनाकर आसन्न क्षेत्र में बढ़ें" यह संरचना, Bridgehead (कुछ अग्रगामी सैनिक अपनी जान जोखिम में डालकर विपरीत तट या समुद्र तट पर छोटा किला बनाते हैं, और वह आधार बनकर बाद में हथियार और बड़ी सेना को सुरक्षित रूप से भेजने के लिए अपरिहार्य मजबूत बिंदु) • Bowling Pin Strategy (मार्केटिंग या व्यवसाय रणनीति में पहले बिंदु पर ध्यान केंद्रित करके सफलता, फिर उसी गति से आसपास में लहर फैलाना) के साथ पूरी तरह समान है।

• पहले सेगमेंट को "छोटा, तीव्र पीड़ा, मुँह से मुँह संपर्क वाला" इकाई से चुनें Bridgehead बनने वाले पहले सेगमेंट के चयन का मापदंड बाजार का आकार नहीं है। (1) अपने संसाधन से भी बिल्कुल अलग हिस्सेदारी (एकाधिकार) लेने लायक छोटा होना, (2) समस्या की पीड़ा तीव्र होना, अधूरा उत्पाद भी खरीदा जाए, (3) सेगमेंट के अंदर ग्राहक आपस में बातें करते हों, संदर्भ जुड़े हों, एक कंपनी की सफलता अगली बिक्री लाए, ये शर्तें हैं (Moore, 1991)। उदाहरण: PayPal ने "सभी ऑनलाइन भुगतान करने वाले" से नहीं, eBay के Power Sellers (नीलामी में बहुत बेचने वाले स्थायी विक्रेता) से शुरुआत की। तब eBay पर भुगतान मुख्यतः डाक द्वारा चेक भेजना था, जमा होने में 1 हफ्ता से ज्यादा समय लगता था, जितने ज्यादा लेन-देन वाले Power Sellers को यह देरी जानलेवा समस्या था (= पीड़ा की तीव्रता)। जब वे अपने विक्रय पृष्ठ पर "PayPal स्वीकार करते हैं" दिखाते थे, तो खरीदार PayPal पर खाता खोलते, वह खरीदार दूसरे विक्रेताओं को भी PayPal अपनाने के लिए प्रेरित करता, इसलिए समूह के अंदर अपनाया जाना अपने आप चलने लगता था (= मुँह से मुँह संपर्क की कड़ी)। और कुछ दस हजार लोगों का समूह था, इसलिए कम फंड वाली स्टार्टअप भी एकाधिकार संभव था (= छोटापन)। PayPal इसी Bridgehead से eBay के पूरे भुगतान पर काबू पाया, आखिरकार eBay स्वयं द्वारा खरीदा जाने तक पहुँचा।

• क्रम के साथ "गति" भी डिजाइन का मद है Staging केवल क्रम ही नहीं, विस्तार की गति (कब एक साथ निवेश करें) भी शामिल है। नेटवर्क प्रभाव वाले बाजार में पहले आने वाला सब कुछ ले जाते हैं, इसलिए गति प्राथमिकता सही है, लेकिन ऐसे नहीं बाजार में, परिकल्पना की जाँच खत्म होने से पहले तेजी से विस्तार असफलता को बढ़ाता-घटाता है (Hambrick & Fredrickson, 2001)। उदाहरण: Tesla ने महंगी, कम मात्रा की Roadster से तकनीक, फंड, ब्रांड सुरक्षित किए, Model S/X से मध्य वर्ग, Model 3 से बड़ी मात्रा बाजार में, जाँच के साथ स्तरबद्ध रूप से चढ़ा।

• अगले सेगमेंट की ओर बढ़ने का समय "एकाधिकार" और "प्रारूप" से तय करें आसन्न सेगमेंट की ओर बढ़ने की शर्त बिक्री वृद्धि नहीं, (1) वर्तमान सेगमेंट में प्रभुत्वपूर्ण स्थिति (मुँह से मुँह संपर्क अपने आप चले इस स्तर की हिस्सेदारी) पाई हो, (2) उस सेगमेंट में बनाया गया बेचने-बनाने का प्रारूप, आसन्न सेगमेंट में भी फिर उपयोग किए जाने की संभावना हो, ये 2 हैं (Moore, 1991; Zook, 2004)। उदाहरण: 10% हिस्सेदारी पर अगले की ओर बढ़ना Bridgehead अधूरा रखना है, दूसरी ओर एकाधिकार के बाद भी उसी सेगमेंट में ठहरना वृद्धि के मौके का त्याग है।

• विशिष्ट असफलता पैटर्न 3 हैं Staging की असफलता (1) दूरस्थ प्रवेश (Core के साथ ग्राहक, चैनल, क्षमता साझा न करने वाले क्षेत्र में विस्तार। अनुभवजन्य रूप से सफलता दर बहुत गिर जाती है (Zook, 2004)), (2) एक साथ कई मोर्चे (Bridgehead सुरक्षित करने से पहले एक साथ कई सेगमेंट में प्रवेश, कहीं भी एकाधिकार नहीं बनता), (3) जल्दबाजी में विस्तार (परिकल्पना की जाँच से पहले बड़े निवेश) में विभक्त होती है। उदाहरण: पहले आदेश अगर कई उद्योगों से अलग-अलग आते हैं, तो "माँग व्यापक है" यह गलतफहमी होकर एक साथ कई मोर्चे शुरू करना Bridgehead का त्याग है।

• व्यावहारिक उपयोग: पर्वतारोहण मार्ग को परिकल्पना वाक्य में लिखें Staging का डिजाइन, "पहले (सेगमेंट A) में (विजय शर्त: हिस्सेदारी या आधार ग्राहक संख्या) पूरी करो। वहाँ से मिली (संपत्ति: साख, डेटा, उत्पाद सुधार, चैनल) से, (आसन्न सेगमेंट B) को जीतने का खर्च कम हो जाएगा" ऐसी परिकल्पना वाक्य की श्रृंखला के रूप में लिखा जा सकता है। नहीं लिखा जा सकता तो यह पर्वतारोहण मार्ग नहीं, बस बाजार की सूची है। पहले भाग में कहा गया "रणनीति = जाँच योग्य परिकल्पना", Staging में सबसे मूर्त रूप लेता है।

4.3 Differentiators: किससे जीते

चुने गए क्षेत्र में प्रतिद्वंद्वियों से कैसे जीते, इसके डिजाइन सिद्धांत हैं:

• लाभ का स्रोत "उपयोगिता × नकल की बाधा" से डिजाइन करें लागत लाभ, ब्रांड, नेटवर्क प्रभाव, स्विचिंग लागत आदि लाभ के स्रोत, ग्राहक को उपयोगिता और नकल की बाधा दोनों को पूरा करके ही कार्य करते हैं। केवल उपयोगिता हो तो बस ताकत है, अच्छी विधि तुरंत उद्योग मानक बन जाती है, फर्क खत्म हो जाता है (Porter, 1980; Barney, 1991; Helmer, 2016)।

• प्रमुख वर्गीकरण 5 प्रणालियाँ हैं लाभ के स्रोत, (1) लागत संरचना (पैमाने की अर्थव्यवस्था, अनुभव। उदाहरण: Amazon के लॉजिस्टिक नेटवर्क और AWS का पैमाना, समान कीमत-गति पीछे आने वाले नहीं दोहरा सकते), (2) ग्राहक की Lockup (स्विचिंग लागत, डेटा जमाव। उदाहरण: बुनियादी प्रणालियाँ स्थानांतर लागत की ऊँचाई ही रक्षा बन जाती है), (3) नेटवर्क, प्लेटफार्म (उपयोगकर्ता बढ़ने से मूल्य बढ़ता है), (4) अदृश्य संपत्ति (ब्रांड, पेटेंट, नियामक मंजूरी), (5) बाजार संरचना, रणनीति (मजबूत अगर नकल करे तो अपना मौजूदा व्यवसाय टूट जाए, इसलिए अनुसरण न कर सके ऐसी Counter-Positioning) में विभक्त हैं (Porter, 1980; Helmer, 2016)।

• अनुभवजन्य शोध: अदृश्य संपत्ति, नेटवर्क प्रकार जितना लंबे समय तक रिटर्न रहते हैं 1963-2023 के 25,000 से अधिक कंपनियों, 60 साल के डेटा का विश्लेषण करने वाले शोध में, अदृश्य संपत्ति, नेटवर्क प्रकार का Moat रखने वाले उद्योग, कम अतिरिक्त निवेश से ऊँचा निवेश पूंजी रिटर्न (ROIC) लंबे समय तक बनाए रख सकते हैं, दिखा। साथ ही, कई Moat को जोड़ने वाली कंपनियाँ, अकेले एक Moat पर निर्भर कंपनी से ज्यादा समय तक लाभ रखती हैं (Mauboussin & Callahan, 2024)। उदाहरण: NVIDIA "पारिस्थितिकी तंत्र + अपनी तकनीक + पैमाना", Amazon "पैमाना + सदस्य की Lockup + चैनल" मिश्रण हैं।

• Moat पहले दिन मौजूद नहीं होता संस्थापन के पहले दिन Moat न होना सामान्य है, Moat को पहले दिन सिद्ध करने की चीज नहीं है, बल्कि ग्राहक की समस्या सुलझाते रहने के सालों के बाद बनता है (Helmer, 2016)। इसलिए, तेजी से बदलने वाले बाजार में Moat पहले दिन से माँगना नहीं, बल्कि कई Moats को स्तरबद्ध जोड़ने का समय-आयाम डिजाइन करना असल में महत्वपूर्ण है।

• जनरेटिव AI का युग: मॉडल प्रदर्शन Moat नहीं बनता AI व्यवसाय में, मॉडल की कार्यप्रणाली स्वयं तेजी से आम चीज बन जाती है, Moat नहीं बन सकती, इसलिए लाभ का केंद्र, उद्योग-विशिष्ट डेटा से सीखने की लूप, ग्राहक कार्यप्रवाह में गहरा एकीकृत होना, कम्प्यूटिंग संसाधन, वितरण नेटवर्क जैसी पूरक संपत्तियों की ओर बदल गया है। उदाहरण: आधारभूत मॉडल अपडेट हो भी जाए, तो उद्योग-विशिष्ट कार्य विधि या अपवाद-प्रबंधन को उत्पाद में दर्ज किया गया मूल्य, नकल नहीं होता।

4.4 Vehicles: किस साधन से पहुँचें

चुने गए बाजार में स्वयं का विकास, अधिग्रहण, या साझेदारी किस साधन से पहुँचें, इसके बारे में शोध में निम्न तरह से व्यवस्था दी गई है:

• Build / Borrow / Buy को संसाधन अंतराल से चुनें आवश्यक संसाधन और अपने संसाधनों के बीच अंतराल छोटा होने पर स्वयं का विकास (Build), यदि संसाधन बाहर से निकाले जा सकते हैं तो साझेदारी/लाइसेंसिंग (Borrow), और यदि संसाधन संगठन में गहराई से एम्बेड हैं तो अधिग्रहण (Buy) - यह चयन ढांचा प्रस्तुत किया जाता है। गलत साधन का चयन (विशेषकर, साझेदारी पर्याप्त होने के समय आसान अधिग्रहण) को विकास की विफलता के मुख्य कारणों में से एक माना जाता है (Capron & Mitchell, 2012)। उदाहरण: Google ने मोबाइल OS जैसी गहराई से एम्बेड की गई क्षमता को, अपने विकास के बजाय Android अधिग्रहण (Buy) से प्राप्त किया, और उसके बाद का प्रसार डिवाइस निर्माताओं के साथ साझेदारी नेटवर्क (Borrow) से प्राप्त हुआ।

• अधिग्रहण को "डिफ़ॉल्ट साधन" नहीं बनाया जाना चाहिए M&A के अनुभवजन्य अनुसंधान की मेटा-विश्लेषण में, अधिग्रहणकारी कंपनी का प्रदर्शन अधिग्रहण के बाद औसतन में सुधार नहीं होता, बल्कि थोड़ा खराब होने की प्रवृत्ति बार-बार पुष्टि की गई है (King et al., 2004)। अधिग्रहण का औचित्य केवल तभी होता है जब आवश्यक संसाधन संगठन में गहराई से एम्बेड हों और अन्य साधनों से प्राप्त न हो सकें, और केवल गति के कारण किया गया अधिग्रहण एकीकरण लागत से मूल्य खो देता है। उदाहरण: साझेदारी या लाइसेंसिंग से जांचे जा सकने वाले चरण की तकनीक को, प्रतिद्वंद्वी द्वारा छीन लेने के डर से अधिक कीमत पर खरीदना, विफलता का विशिष्ट पैटर्न है।

• अकेले लड़ें या इकोसिस्टम में लड़ें हाल के अनुसंधान में, कंपनी की इकाई के बजाय, पूरक को शामिल करने वाले इकोसिस्टम (प्लेटफॉर्म और पूरक उत्पाद समूह) को डिजाइन और नियंत्रित करना पहुंचने के साधन के रूप में महत्वपूर्ण बन गया है। क्या अपनी कंपनी प्लेटफॉर्म का मुख्य (ऑर्केस्ट्रेटर) बनेगी, या एक प्रभावशाली इकोसिस्टम की पूरक बनेगी, यह Vehicles का समकालीन विकल्प है (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018)। उदाहरण: Apple ने App Store के माध्यम से डेवलपर्स जैसे पूरकों को संगठित किया, और स्वयं के विकास से प्राप्त न हो सकने वाली कार्यक्षमता की व्यापकता को वास्तविक किया।

• साधन का चयन Staging के साथ जुड़ा होता है सत्यापन चरण (परिकल्पना अपुष्ट) में वापसी संभावना के उच्च साझेदारी या लाइसेंसिंग का उपयोग करें, परिकल्पना सत्यापित होने के बाद अधिग्रहण या अपने निवेश से गहराई से प्रतिबद्ध हों, यह क्रम डिजाइन तर्कसंगत है। पहले कहा गया "रणनीति = सत्यापन योग्य परिकल्पना" का दृष्टिकोण, Vehicles के चयन को भी समय अक्ष देता है। उदाहरण: कम राशि का निवेश (CVC) → संयुक्त विकास → अधिग्रहण यह चरणबद्ध सहभागिता, अनिश्चितता के उच्च नई तकनीक क्षेत्र में "सीखते हुए प्रतिबद्धता को गहरा करना" Vehicles का डिजाइन है।

4.5 Economic Logic: लाभ कैसे बनता है

अंत में, उपरोक्त डिजाइन किस तर्क से लाभ में बदलता है यह डिजाइन करते हैं।

• व्यवसायिक मॉडल को "गतिविधि प्रणाली" के रूप में डिजाइन करें राजस्व का जन्म, मात्र कीमत या लागत के जोड़ने से नहीं, बल्कि यह होता है कि कौन कौन सी गतिविधि करता है, और कहां प्रभार होता है यह संपूर्ण गतिविधि प्रणाली डिजाइन (सामग्री, संरचना, शासन) से तय होता है। डिजाइन के मूल्य के स्रोत के रूप में, नवीनता (Novelty), बंद करना (Lock-in), पूरकता (Complementarities), दक्षता (Efficiency) ये 4 दिए गए हैं (Zott & Amit, 2010)। उदाहरण: Costco उत्पाद मार्जिन से नहीं बल्कि सदस्य शुल्क से लाभ का डिजाइन करता है (प्रभार बिंदु का स्थानांतरण), और समान खुदरा व्यवसार में भी सुपरमार्केट से अलग आर्थिक तर्क से चलता है।

• क्या पैमाने पर लाभ निकालें या प्रीमियम पर रणनीति हीरे के मूल पाठ में, आर्थिक तर्क का विशिष्ट उदाहरण "पैमाने की अर्थव्यवस्था से कम लागत" और "अद्वितीय मूल्य से प्रीमियम कीमत" दिए गए हैं, और यह स्पष्ट करना आवश्यक है कि किस तर्क से लाभ निकाला जाए (Hambrick & Fredrickson, 2001)। उदाहरण: समान विमानन उद्योग में भी, LCC पैमाने और घूर्णन दर का तर्क, प्रीमियम वाहक एकल कीमत का तर्क से लाभ निकालते हैं, और मध्य मार्ग का मिश्रण दोनों तर्क को बर्बाद करता है।

• प्रभार बिंदु को उत्पाद के बाहर रखा जा सकता है जहां लाभ उत्पन्न होता है वह उत्पाद पर प्रभार तक सीमित नहीं है। मुख्य को सस्ता करके उपभोग्य से वसूल करें, उत्पाद को मुक्त करके कुछ उपयोगकर्ताओं के प्रभार से वसूल करें (फ्रीमियम), स्वामित्व के बजाय उपयोग पर प्रभार करें (सदस्यता) आदि, प्रभार बिंदु का डिजाइन ही प्रतिस्पर्धा लाभ बन सकता है (Zott & Amit, 2010)। उदाहरण: फ्रीमियम, जहां मुक्त उपयोगकर्ता नेटवर्क प्रभाव या मुंह की बात (= Staging और Differentiators में योगदान) का डिजाइन करते हैं, और यह मात्र छूट नहीं है।

• कीमत "मूल्य" से डिजाइन करें कीमत निर्धारण के अनुसंधान और व्यवहार में, लागत का जोड़ना (लागत प्लस) या प्रतिद्वंद्वी कीमत का अनुसरण नहीं, बल्कि ग्राहक को प्राप्त आर्थिक मूल्य को आधार बनाकर कीमत डिजाइन की जानी चाहिए (Nagle & Holden, 2002)। उदाहरण: काम के घंटे 100 घंटे प्रति माह कम करने वाले टूल की कीमत का आधार विकास लागत नहीं, बल्कि ग्राहक के लिए 100 घंटे का मूल्य है। पहले कहा गया "ग्राहक, इस कारण से, इस मूल्य के लिए कीमत का भुगतान करेगा" यह रणनीति परिकल्पना, कीमत निर्धारण की परिकल्पना भी है।

• आर्थिक तर्क Differentiators और Arenas के साथ संगत होना चाहिए प्रीमियम कीमत का तर्क, इसे समर्थन देने वाले Differentiators (ब्रांड, अद्वितीय तकनीक) और कीमत संवेदनशीलता कम Arenas (खंड) को पूर्वापेक्षा मानते हैं। उदाहरण: कम कीमत खंड (Arenas) चुनते हुए प्रीमियम प्रभार (Economic Logic) का डिजाइन करना, यह असंगति दुर्लभ नहीं है।

4.6 5 तत्वों की संगति परीक्षा

रणनीति हीरे के मूल पाठ जो बल देता है वह, 5 तत्वों में से प्रत्येक का प्रदर्शन नहीं, बल्कि संपूर्ण संगति है (Hambrick & Fredrickson, 2001)। डिजाइन की गई रणनीति को, इन प्रश्नों से जांच सकते हैं।

• Arenas→Differentiators: चुना गया मंच, क्या अपनी कंपनी की जीत की रणनीति (Moat) बनाने की जगह है। उदाहरण: नेटवर्क प्रभाव का लक्ष्य करते हुए, क्या ग्राहकों के बीच जुड़ाव न होने वाला बाजार चुना जा रहा है।

• Arenas→Staging: पहली बार आरोहण करने वाला खंड, क्या आसन्न खंड के आक्रमण की लागत को कम करने वाली नींव है (अलग क्षेत्र तो नहीं है)। उदाहरण: पुलहेड़ में प्राप्त प्रदर्शन, डेटा, चैनल में से, अगले खंड में पुनः उपयोग की जा सकने वाली चीज़ को ठीक से बता सकते हैं क्या।

• Staging→Vehicles: क्या परिकल्पना सत्यापन चरण के अनुरूप साधन हैं (क्या अपुष्ट परिकल्पना पर अधिग्रहण से गहराई से प्रतिबद्ध नहीं हैं)। उदाहरण: सत्यापन से पहले के क्षेत्र में साझेदारी, सत्यापित क्षेत्र में अपना निवेश, क्या साधन चरण से मेल खाते हैं।

• Differentiators→Economic Logic: लाभ का तर्क (पैमाना या प्रीमियम) क्या, लाभ के स्रोत से तालमेल रखता है। उदाहरण: भेद का दावा करते हुए, क्या राजस्व योजना पैमाने के तर्क (पतली मार्जिन बहुत बिक्री) से बनी हुई है।

• संपूर्ण→संसाधन: क्या 5 तत्वों का संपूर्ण, अपनी कंपनी के संसाधन और पूंजी से व्यवहार्य है। और क्या, पर्यावरण परिवर्तन के अनुसार पुनर्व्यवस्थित हो सकता है (Dynamic Capability)। उदाहरण: सभी 5 तत्वों के लिए पूंजी अपर्याप्त होने की स्थिति में, काटने के लिए Arenas की चौड़ाई होनी चाहिए, प्रत्येक तत्व की गुणवत्ता नहीं।

संगत डिजाइन के उदाहरण के रूप में, IKEA को 5 तत्वों से लिखा जाए तो इस तरह होता है (Hambrick & Fredrickson, 2001)।

• Arenas: स्टाइलिश लेकिन महंगा फर्नीचर जो, युवा और कीमत संवेदनशील ग्राहकों को नहीं मिल पाता।

• Staging: उत्तरी यूरोप में प्रकार पूरा करने के बाद, यूरोप → उत्तरी अमेरिका → एशिया में, समान प्रकार को क्रमिक तरीके से तैनात करना।

• Differentiators: डिजाइन सौंदर्य और कम कीमत दोनों को एकजुट करना, गोदाम एक साथ स्टोर में तुरंत ले जाने का अद्वितीय ग्राहक अनुभव।

• Vehicles: अधिग्रहण या साझेदारी नहीं, बल्कि मानकीकृत अपने स्टोर का सीधा प्रसार (जैविक विस्तार)।

• Economic Logic: फ्लैटपैक (ग्राहक द्वारा ले जाना और असेंबली) और विश्व पैमाने पर खरीद से, पैमाने को पूर्वापेक्षा मानते हुए कम लागत संरचना।

5. रणनीति के तरीके

अब तक व्यवस्थित की गई रणनीति के 5 तत्वों को शून्य से सोचने की आवश्यकता नहीं है। शतरंज में रूप, गो में पत्थर की चाल, सैन्य विज्ञान में सिद्धांत जैसे, रणनीति के 5 निर्णयों में भी, क्षेत्र से परे "बार-बार आने वाली परिस्थितियों के लिए, पूर्वजों द्वारा सत्यापित समाधान", अर्थात् रूप मौजूद हैं। और दिलचस्प बात यह है कि, कौन सा रूप चुना जाए यह, अपनी कंपनी मजबूत है या कमजोर है इससे बहुत बदल जाता है।

5.1 पूर्वापेक्षा: मजबूत और कमजोर के लिए रूप बदलता है

अपनी कंपनी इस युद्ध क्षेत्र में मजबूत (बाजार हिस्सेदारी #1) है या कमजोर (बाकी) है इससे, चुने जाने वाले रूप बिल्कुल विपरीत होते हैं। इस असमानता को सबसे स्पष्ट दिखाया है, Lanchester के नियम से।

• रैखिक नियम: एक के विरुद्ध एक लड़ाई में, संख्या का अंतर रैखिक ही प्रभावी होता है मूल रूप से सैन्य गणित मॉडल में, तलवार से काटने जैसे एक के विरुद्ध एक स्थानीय युद्ध में, युद्ध का परिणाम "हथियार का प्रदर्शन × सैन्य संख्या" से तय होता है, और सैन्य अंतर रैखिक ही प्रभावी होता है (Lanchester, 1916)। उदाहरण: 3 के विरुद्ध 5 सैन्य होने पर, नुकसान का अंतर भी 3 से 5 के अनुपात में ही रहता है।

• वर्ग नियम: व्यापक क्षेत्र की संभाव्य लड़ाई में, संख्या का अंतर वर्ग से प्रभावी होता है दूसरी ओर, बंदूक से एक दूसरे को गोली मारते हुए व्यापक क्षेत्र की संभाव्य लड़ाई में, लड़ाई का बल "हथियार का प्रदर्शन × सैन्य संख्या का वर्ग" से तय होता है (Lanchester, 1916)। 3 के विरुद्ध 5 सैन्य होने पर, वास्तविक युद्ध बल अंतर 9 के विरुद्ध 25 हो जाता है, और बहु पक्ष पूरी तरह लाभवान होता है। यहां से निकलता सिद्धांत स्पष्ट है: मजबूत को लड़ाई को व्यापक क्षेत्र की संभाव्य लड़ाई (वर्ग प्रभावी होने वाली) में ले जाना चाहिए, और कमजोर को लड़ाई को स्थानीय एक के विरुद्ध एक (रैखिक ही प्रभावी) में ले जाना चाहिए।

• विपणन में अनुवाद: नेता का रूप और चुनौतीदाता का रूप सैन्य रणनीति पैटर्न (आक्रमण, रक्षा, पार्श्व आक्रमण, गुरिल्ला युद्ध) को विपणन में अनुवाद करने वाला "विपणन युद्ध" सिद्धांत 1980 के दशक में विस्तारित किया गया, और बाजार नेता का रूप (व्यापक रक्षा और मात्रा) और चुनौतीदाता का रूप (स्थानीय में ध्यान केंद्रण, पार्श्व आक्रमण, गुरिल्ला युद्ध) व्यवस्थित किया गया (Kotler & Singh, 1981; Ries & Trout, 1986)। Lanchester के 2 नियम, इस असमानता को गणितीय आधार देते हैं। मजबूत को संख्या अंतर वर्ग से प्रभावी होने वाली व्यापक लड़ाई चुनना चाहिए, और कमजोर को संख्या अंतर रैखिक ही प्रभावी होने वाली स्थानीय लड़ाई चुनना चाहिए।

• मजबूत और कमजोर का न्याय कंपनी इकाई का नहीं, बल्कि युद्ध क्षेत्र इकाई का होता है महत्वपूर्ण नोट के रूप में, नेता या चुनौतीदाता कंपनी के आकार का नहीं, बल्कि परिभाषित युद्ध क्षेत्र (Arenas) में प्रति स्थिति का होता है। उदाहरण: बड़ी कंपनी भी, नए बाजार में नई प्रवेशकर्ता है, और कमजोर का रूप (स्थानीय लड़ाई, एकाग्रता) से शुरुआत करना परिभाषित है। उलटे, छोटी कंपनी भी, विशेष क्षेत्र या उपयोग में #1 है, तो उस युद्ध क्षेत्र में मजबूत का रूप (नकल से निष्प्रभावता) का उपयोग कर सकती है।

• शैक्षणिक स्थिति के लिए सावधानी आवश्यक है सावधानी के रूप में, Lanchester का मूल पाठ सैन्य ऑपरेशनल रिसर्च में गणितीय मॉडल है जहां सत्यापन जारी है, जबकि इसे व्यावसायिक प्रतिद्वंद्विता पर लागू करने की चर्चा, Porter या Teece के सिद्धांत जितना सत्यापन संचयन नहीं रखता है, और संरचनात्मक सादृश्य के निकट है। यह लेख, "मजबूत और कमजोर के लिए इष्टतम रूप विपरीत होता है" यह अंतर्दृष्टि लेना, इसी स्थिति के रूप में है।

इस "मजबूत का रूप, कमजोर का रूप" यह अक्ष रखते हुए, निम्नलिखित, 5 निर्णयों में से प्रत्येक का रूप देखते हैं।

5.2 Arenas (युद्ध क्षेत्र के चयन की विधि) का रूप

• कमजोर का रूप

  • स्थानीय युद्ध (बाजार को विभाजित करके जीतने योग्य क्षेत्रों में युद्ध करना) कमजोर पक्ष का सबसे महत्वपूर्ण प्रकार पूरे बाजार में युद्ध न करके, क्षेत्र, ग्राहक वर्ग और उपयोग के आधार पर बाजार को विभाजित करना है, और एक ऐसा क्षेत्र चुनना है जहां अपनी सभी शक्तियां लगाकर पहले स्थान पर आ सकते हैं (Lanchester, 1916 का रैखिक नियम)। "छोटा, तीव्र प्रभाव और जुड़े हुए मुँह की बातें" वाले पुलहेड सेगमेंट का चयन मानदंड (Moore, 1991) इस प्रकार का आधुनिक संस्करण है। उदाहरण: एक क्षेत्रीय सुपरमार्केट जो राष्ट्रीय चेन के विरुद्ध युद्ध करता है और विशिष्ट बाजार क्षेत्र में ताजगी पर सभी संसाधन केंद्रित करता है, यह इसी प्रकार का है।

  • बिना लड़े जीतना (रिक्त युद्ध के मैदान का चयन करना) प्रतिद्वंद्वियों के साथ युद्ध से ही बचना सर्वश्रेष्ठ है, यह सबसे प्राचीन रणनीतिक सिद्धांत है (सन ज़ु, लगभग 5वीं शताब्दी ईसा पूर्व)। व्यवसाय में, उद्योग के मूल्य तत्वों को पुनः व्यवस्थित करके प्रतिस्पर्धा-मुक्त बाजार बनाने वाली ब्लू ओशन रणनीति (Kim & Mauborgne, 2005) इसी वंशपरंपरा का हिस्सा है। उदाहरण: सर्क डु सोलेई ने सर्कस या नाटक दोनों के साथ सीधे प्रतिस्पर्धा न करने वाला बाजार बनाया।

  • प्रतिद्वंद्वी की तैयारी के मजबूत चरणों से बचना शतरंज में, प्रतिद्वंद्वी के अनुसंधान वाली खुली शुरुआत से निपटने के बजाय, अपने अनुसंधान क्षेत्र में मुहावरे को निर्देशित करना मानक है। गो में भी "मोटाई के पास मत जाओ" कहावत है और प्रतिद्वंद्वी की शक्ति के अधिकतम होने वाले स्थान पर युद्ध न करना एक प्रकार के रूप में माना जाता है। व्यवसाय में इसका अनुरूप मजबूत पक्ष की पैमाइश और ब्रांड प्रभावी होने वाली जगह (कीमत की लड़ाई, राष्ट्रव्यापी वितरण) से बचना है और वह जगह चुनना है जहां ये प्रभावी नहीं होते (गति, विशेषज्ञता, ग्राहकों से निकटता)।

• मजबूत पक्ष का प्रकार

  • विस्तृत युद्ध (युद्ध के क्षेत्र को बढ़ाकर भौतिक मात्रा को प्रभावी करना) मजबूत पक्ष का प्रकार इसका विपरीत है - युद्ध लाइन को चौड़ा करना और सभी उत्पाद, सभी चैनल, सभी क्षेत्र की कुल शक्ति से लड़ना है। जितना अधिक लड़ाई विस्तृत संभाव्यता युद्ध बन जाती है, उतना ही द्विघात नियम के अनुसार भौतिक शक्ति का अंतर द्विगुणित होता है (Lanchester, 1916)। उदाहरण: उद्योग में पहले स्थान की कंपनी उत्पाद लाइन को व्यापक रूप से स्टॉक करके हर तुलना में विकल्प में आने की स्थिति बनाती है, यह इसी प्रकार का है।

  • पूरे बाजार को विकसित करना बाजार में पहले स्थान की कंपनी को प्रतिद्वंद्वियों से लड़ने के अलावा एक और मानक नियम है। बाजार को ही विस्तारित करना है। चूंकि बाजार का हिस्सा सर्वाधिक है, इसलिए बाजार की वृद्धि का सबसे बड़ा लाभार्थी अपनी कंपनी होगी, इसलिए श्रेणी का ध्यान विस्तृत करना या उपयोग विकास में निवेश करना तार्किक है (Kotler & Singh, 1981)। उदाहरण: श्रेणी पर नियंत्रण करने वाली खाद्य ब्रांड प्रतिद्वंद्वी प्रतिक्रिया विज्ञापन के बजाय नुस्खा सुझाव (उपयोग के नए अवसरों का विकास) पर बजट खर्च करती है, यह इसी प्रकार का है।

5.3 Staging (पहाड़ पर चढ़ने का तरीका) के प्रकार

• कमजोर पक्ष का प्रकार

  • पुलहेड (एक बिंदु पर कब्जा करके फिर आगे जाना) पहली प्रमुख जगह में भारी हिस्सेदारी सुनिश्चित करना और वहां से प्राप्त संपत्ति (उपलब्धि, डेटा, उत्पाद सुधार, चैनल) के साथ क्रमिक रूप से समीपवर्ती सेगमेंट पर कब्जा करना। बोलिंग पिन रणनीति (Moore, 1991), निम्न-अंत, गैर-खपत से प्रवेश (Christensen, 1997), समीपवर्ती विस्तार (Zook, 2004) ये सभी एक ही प्रणाली के हैं और Lanchester के एक-बिंदु एकाग्रता के समान संरचना है। कमजोर पक्ष की Staging की मानक रणनीति लगभग इसी एक प्रणाली में केंद्रित है।

• सामान्य प्रकार

  • सबसे सस्ते में सुरक्षित क्षेत्र से शुरू करना गो के उद्घाटन की मानक रणनीति (कोने → किनारे → केंद्र) न्यूनतम पत्थर संख्या के साथ क्षेत्र सुरक्षित करने वाली जगह से शुरू करना है और सुरक्षित मोटाई को अगली लड़ाई के लिए आधार बनाना है, यह दक्षता का एक प्रकार है। "क्षेत्र को परवाह न करते हुए चढ़ने के क्रम की मानक रणनीति 'उच्च दक्षता का क्रम + आधार बनने वाला क्रम' से तय होती है" यह सिद्धांत पुलहेड प्रकार के साथ बिल्कुल समान प्रकार का है।

  • "रक्षा को मजबूत करके फिर आक्रमण करना" या "बिना मजबूत किए तेजी से आक्रमण करना" शतरंज में, सामान्यतः राजा की सुरक्षा सुनिश्चित करने के बाद (कैस्टलिंग) हमला शुरू होता है, लेकिन पल भर की पहल के लिए राजा की सुरक्षा को बाद में के लिए छोड़ अगले चरण में आक्रमण करने का विकल्प भी है। कौन सा चयन करना है यह प्रतिद्वंद्वी के हमले की गति से तय होता है। व्यवसाय में अनुवाद करें तो, Moat (रक्षा) का निर्माण पहले करना है या बाजार अधिग्रहण (आक्रमण) की गति को प्राथमिकता देना है इसका क्रम चयन। प्रतिद्वंद्वी का प्रवेश धीमा बाजार में तो राजस्व आधार और प्रवेश बाधाएं मजबूत करके फिर विस्तार करना तार्किक है, लेकिन प्रतिद्वंद्वी का प्रवेश तेज बाजार में पहले हिस्सेदारी लेना और Moat बाद में बनाना तार्किक है। उदाहरण: नेटवर्क प्रभाव वाले बाजार में तेजी को प्राथमिकता देना, "राजा की सुरक्षा के बजाय गति" का विकल्प है।

  • पहले आने वाले की शर्तें, बाद में आने वाले की शर्तें पहले आने वाला तब लाभान्वित होता है जब तकनीक में अग्रिम संचय, दुर्लभ संसाधनों की चोरी, ग्राहक स्विचिंग लागत काम करती हो, और इसके विपरीत बाजार या तकनीक की अनिश्चितता अधिक हो तो बाद में आने वाला पहले आने वाले के निवेश पर सवारी करके लाभान्वित होता है (Lieberman & Montgomery, 1988)। अतिरिक्त रूप से, तेजी से नए बाजार में बाजार बनाने वाला पहला नहीं बल्कि बाजार के खड़े होने के बाद पैमाना बढ़ाने वाला "दूसरा एकीकारक" अंतिम विजेता बन जाता है, ऐसे कई उदाहरण प्रमाणित हैं (Markides & Geroski, 2005)। उदाहरण: स्मार्टफोन बाजार बनाने वाले पहले लोग हैं, लेकिन बाजार लेने वाले बाद के Apple और Samsung हैं। पहले आना या तेजी से दूसरे (फास्ट फॉलोअर) रहना यह श्रेष्ठता नहीं बल्कि शर्तों के अनुसार चुना जाने वाला प्रकार है।

  • प्रतिद्वंद्वी से तेजी से निर्णय लूप को घुमाना सैन्य में, निरीक्षण (Observe), स्थिति मूल्यांकन (Orient), निर्णय (Decide) और कार्य (Act) के लूप को दुश्मन से तेजी से घुमाकर दुश्मन के निर्णय को हमेशा देर से करना OODA लूप के रूप में प्रकार के रूप में परिभाषित किया गया है (Osinga, 2007)। व्यवसाय में इसका अनुरूप निर्णय चक्र और परिकल्पना सत्यापन चक्र की गति को ही हथियार बनाना है। उदाहरण: वार्षिक बजट चक्र से चलने वाली बड़ी कंपनी के विरुद्ध साप्ताहिक परिकल्पना सत्यापन लूप घुमाने वाली स्टार्टअप पैमाने से नहीं बल्कि गति से लाभ बनाती है।

  • विस्तार की गति आपूर्ति लाइन से तय होती है सैन्य के पास "आक्रमण की सीमा" नामक प्राचीन शिक्षा है। आक्रमण तब ठहर जाता है जब आपूर्ति लाइन पूरी तरह खिंच जाए, और उस समय अगर प्रतिहमला हो तो विनाशकारी नुकसान होता है। व्यवसाय में आपूर्ति लाइन पूंजी, नियुक्ति, संचालन, प्रबंधन की आपूर्ति क्षमता होती है, और Staging का गति डिजाइन इस आपूर्ति क्षमता के दायरे में रहना चाहिए। उदाहरण: अगर ऑर्डर बढ़ रहा है लेकिन डिलीवरी गुणवत्ता टूटने लगी है, तो यह संकेत है कि आपूर्ति लाइन पूरी तरह खिंच गई है और विस्तार को अस्थायी रूप से रोकना मानक है।

  • जो पहाड़ नहीं चढ़ा जा सकता उससे क्रमबद्ध तरीके से उतरना वापसी के भी प्रकार हैं। सैन्य में पिछली सेना से मुख्य बल की सहायता करते हुए पीछे हटना, यह सबसे कठिन अभियानों में से एक माना जाता रहा है। व्यवसाय में इसका अनुरूप वापसी के मानदंड का पूर्व निर्धारण है। प्रवेश से पहले "कौन से संकेतक किस स्तर के नीचे जाएं तो वापस होना है" यह निर्धारित करके सबमर्जित लागत के कारण वापसी देरी को रोका जाता है। यादृच्छिक तुलना परीक्षण में भी परिकल्पना सत्यापन प्रकार के निर्णय प्रशिक्षण वाले उद्यमी संभावना रहित कारोबार से सटीक तरीके से वापसी निर्णय लेते हैं (Camuffo et al., 2020)।

5.4 Differentiators (जीतने की रणनीति) के प्रकार

• कमजोर पक्ष का प्रकार

  • पार्श्व हमला और गेरिला युद्ध (सामने को टालकर लड़ना) सैन्य प्रकार को विपणन में अनुवाद करने वाले अनुसंधान में चुनौती देने वाले के प्रकार के रूप में सामने का आक्रमण (मजबूत पक्ष के समान मंच पर कुल शक्ति की लड़ाई - सिद्धांत रूप से केवल सबसे बड़े को सलाह दी जाती है), पार्श्व हमला (मजबूत पक्ष के कमजोर क्षेत्र, सेगमेंट, मूल्य पर वार), गेरिला युद्ध (छोटे आश्चर्यजनक हमले दोहराना, गहरी खोज न करके निकल जाना) आदि को व्यवस्थित किया गया है (Kotler & Singh, 1981)। कमजोर पक्ष की मानक रणनीति पार्श्व हमला और गेरिला युद्ध है, और सामने का आक्रमण "बल की संख्या दुगुनी न हो तो शुरू मत करो" यह सैन्य के समय से आज तक की अनुभव की नीति है।

  • काउंटर पजीशनिंग (नकल से मजबूत पक्ष को अपने आप को नुकसान होना) नकल के असर को दूर करने का सबसे मजबूत प्रकार यह है कि "अगर मजबूत पक्ष इसकी नकल करे तो अपने पुराने कारोबार को नष्ट कर देगा" ऐसा कारोबार डिजाइन करना (Helmer, 2016)। मजबूत पक्ष तार्किक निर्णय लेता है इसलिए सावधानी से नहीं आ सकता। उदाहरण: Blockbuster का विलंब शुल्क मुख्य राजस्व स्रोत था, Netflix की निश्चित डाक मॉडल की नकल करने से अपना राजस्व स्रोत नष्ट होगा इसलिए प्रतिक्रिया कालातीत हुई। विनाशकारी नवाचार (Christensen, 1997) काम करता है इसका कारण भी इसी संरचना से समझाया जा सकता है।

• मजबूत पक्ष का प्रकार

  • नकल से असर को नष्ट करना मजबूत पक्ष की मानक रणनीति कमजोर पक्ष का अंतर धमकी बनने से पहले, समान हथियार को भौतिक मात्रा के साथ तुरंत नकल करके अंतर को नष्ट करना है (Kotler & Singh, 1981)। अगर मजबूत पक्ष नकल करे तो ग्राहक "समान फीचर हो तो बड़ी कंपनी से खरीदते हैं" इसलिए कमजोर पक्ष का लाभ गायब हो जाता है। कमजोर पक्ष को यह प्रकार आएगा इसको ध्यान में रखकर जीतने की रणनीति डिजाइन करनी होगी।

  • किले की रक्षा से अग्रदूत और गतिशीलता रक्षा करने वाले पक्ष (मजबूत) के प्रकार के रूप में मौजूदा स्थिति में किला बनाकर रहना, धमकी बनने से पहले अपने ही हाथ से शुरुआत करना, हमले के बाद दुश्मन के मुख्यालय में प्रतिहमला आदि को व्यवस्थित किया गया है, और केवल किले की रक्षा सबसे कमजोर प्रकार माना जाता है (Kotler & Singh, 1981)। उदाहरण: अपने मुख्य कारोबार को अपने नए उत्पाद से बदलना "आत्म-विनाश" (अग्रदूत रक्षा) दूसरी कंपनी से नष्ट होने से अच्छा है, यह मानक है।

• सामान्य प्रकार

  • लागत, अंतर, एकाग्रता प्रतिस्पर्धा लाभ के मूल प्रकार को (1) लागत नेतृत्व (समान वस्तु अधिक सस्ते में), (2) अंतर (भिन्न वस्तु अधिक महंगे में), (3) एकाग्रता (विशेष सेगमेंट में लागत या अंतर) में व्यवस्थित किया गया है, और किसी एक को स्पष्ट तरीके से न चुनने वाला "मध्य में फंसा (stuck in the middle)" सबसे कम आय देता है इससे चेताया गया है (Porter, 1980)। उदाहरण: आकार में पिछड़ी कंपनी कीमत की लड़ाई लगाए तो प्रकार का चयन गलत है।

  • रक्षा में निवेश, आक्रमण की गति के साथ शतरंज के खिलाड़ी अपनी रक्षा के लिए लगने वाली कदमों को प्रतिद्वंद्वी के हमले की गति के अनुसार समायोजित करते हैं। अतिरिक्त रक्षा से अधिकार खोते हैं, और अपर्याप्त रक्षा से हारते हैं। व्यवसाय में अनुरूप Moat में निवेश की गहराई को प्रतिस्पर्धा की गति के साथ मिलाना है। धीमी प्रतिस्पर्धा वाले बाजार में पतली रक्षा (केवल ब्रांड, केवल पेटेंट) खतरनाक है, और इसके विपरीत तेजी से बदलते बाजार में मजबूत रक्षा (गहरा ऊर्ध्वाधर एकीकरण आदि) बनाना, जब परिस्थिति बदले तो गति में बाधा आता है।

5.5 Vehicles (पहुंचने का माध्यम) के प्रकार

• कमजोर पक्ष का प्रकार

  • कमजोर पक्ष का गठबंधन (गठबंधन से मजबूत पक्ष का सामना करना) अकेले से मजबूत पक्ष का सामना न कर सकने वाले कमजोर पक्ष गठबंधन बनाते हैं, प्रभावशाली ताकत के विरुद्ध कमजोर ताकतें गठबंधन करके संतुलन बनाते हैं यह सैन्य और विदेशी नीति के इतिहास को व्याप्त करता है, और शक्ति संतुलन का मूल प्रारूप है। व्यवसाय में अनुरूप उद्योग मानक या विनिर्देश को लेकर पक्ष बनाना, खुलापन से गठबंधन बनाना है। उदाहरण: अकेले iPhone का सामना न कर सकने वाली डिवाइस कंपनियां Google की खुली Android पार्टी में शामिल होकर सामना करती हैं। इस प्रकार की कमजोरी भी इतिहास जैसे है, जब हित अलग हो जाते हैं तो गठबंधन टूट जाता है। प्रभावशाली ताकत अलग-अलग को अनुकूल शर्तें देकर गठबंधन को तोड़ देती थी यह पारंपरिक तरीका था।

• मजबूत पक्ष का प्रकार

  • पारिस्थितिकी प्रणाली का परिचालन मजबूत पक्ष की मानक रणनीति अपने को मंच का केंद्र बनाना, अनुपूरकों को संगठित करना और अकेले से न संभव हो सकने वाली मूल्य की कुल मात्रा से लड़ना है (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018)। उदाहरण: Apple का App Store, Amazon का Marketplace इस प्रकार के प्रतिनिधि हैं।

• सामान्य पैटर्न

  • Build / Borrow / Buy का उपयोग विभाजन यदि आवश्यक संसाधन और अपने संसाधन के बीच अंतराल छोटा है तो आंतरिक विकास (Build), यदि संसाधनों को निकाला और खरीदा जा सकता है तो साझेदारी-लाइसेंसिंग (Borrow), यदि संसाधन संगठन में गहराई से एम्बेड किए गए हैं तो अधिग्रहण (Buy) - यह विभाजन मानक प्रथा है (Capron & Mitchell, 2012)।

  • चरणबद्ध प्रतिबद्धता उच्च अनिश्चितता वाले क्षेत्रों में, छोटे निवेश → संयुक्त विकास → अधिग्रहण, सत्यापन की प्रगति के अनुसार प्रतिबद्धता को गहरा करने का पैटर्न मजबूत और कमजोर दोनों के लिए आम परंपरा है।

  • साधन "बाद में बदलने में कठिन क्रम में" सावधानीपूर्वक चुने जाएं Vehicles के पैटर्न को चुनते समय व्यावहारिक मानदंड प्रतिवर्तिता है। लाइसेंसिंग और साझेदारी को समाप्त किया जा सकता है, लेकिन अधिग्रहण की विफलता बिक्री हानि और संगठन की चोट के रूप में रहती है, और M&A के प्रायोगिक अनुसंधान के मेटा-विश्लेषण में भी, अधिग्रहणकर्ता कंपनियों का प्रदर्शन औसतन सुधरता नहीं है (King et al., 2004)। इसलिए परंपरा है, "प्रतिवर्ती साधनों से सत्यापन करें, अप्रतिवर्ती साधन सत्यापन के बाद उपयोग करें"। उदाहरण: नई तकनीक क्षेत्र में अधिग्रहण की ओर तुरंत बढ़ने से पहले, "क्या हम साझेदारी से समान सत्यापन कर सकते हैं" को हमेशा पहले पूछना परंपरा है।

5.6 Economic Logic (कमाई की विधि) के पैटर्न

शुल्क और वसूली के डिजाइन में भी, बार-बार उपयोग की जाने वाली परंपराएं हैं।

• रिप्लेसमेंट ब्लेड मॉडल: मुख्य उत्पाद से नहीं कमाएं, उपभोग्य से वसूली करें मुख्य उत्पाद (रेजर, प्रिंटर, गेम कंसोल) को सस्ते में बेचकर ग्राहक आधार बनाएं, और उपभोग्य और सहायक (रिप्लेसमेंट ब्लेड, स्याही, सॉफ्टवेयर) की निरंतर खरीदारी से वसूली करने का पैटर्न है। यह लॉक-इन (स्विचिंग लागत) के साथ Moat के रूप में डिजाइन किया जाता है।

• फ्रीमियम: निःशुल्क उपयोगकर्ता खर्च नहीं, बल्कि संपत्ति हैं मूल सुविधाओं को मुफ्त में प्रदान करके बड़ी संख्या में उपयोगकर्ता एकत्र करें, कुछ भुगतान से वसूली करने का पैटर्न है। निःशुल्क उपयोगकर्ता नेटवर्क प्रभाव, मुंह की बात, और डेटा के रूप में Differentiators और Staging में योगदान करते हैं, इसलिए यह केवल छूट नहीं है (Zott & Amit, 2010)।

• द्विपक्षीय बाजार की सब्सिडी: एक तरफ को प्रोत्साहित करें, दूसरी तरफ से वसूली करें प्लेटफॉर्म में, कीमत के प्रति संवेदनशील पक्ष (उपभोक्ता) को निःशुल्क या कम कीमत पर एकत्र करना, और उस खींचाव के लिए भुगतान करने वाले (व्यापारी, विज्ञापनदाता) से वसूली करना परंपरा है। किस पक्ष को कितनी "सब्सिडी" देनी है, मूल्य संरचना का डिजाइन ही प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को प्रभावित करता है, जो द्विपक्षीय बाजार के अर्थशास्त्र में सैद्धांतिक रूप से दिखाया गया है (Rochet & Tirole, 2003)। उदाहरण: क्रेडिट कार्ड जो उपयोगकर्ताओं को वार्षिक सदस्यता शुल्क मुक्त और अंक प्रदान करते हैं और व्यापारी शुल्क से वसूली करते हैं, यह पैटर्न है।

• सदस्यता: स्वामित्व नहीं, बल्कि उपयोग पर शुल्क लगाएं एकबारी बिक्री को निरंतर शुल्क में बदलने का पैटर्न है, जो राजस्व की पूर्वानुमेयता और ग्राहक जीवनकाल मूल्य को बढ़ाता है, लेकिन साथ ही मूल्य प्रदान करते रहना चाहिए अन्यथा रद्द किया जाएगा, इसलिए यह वास्तव में "हर महीने परीक्षण किया जाने वाला परिकल्पना" के रूप में कार्य करता है।

• नुकसान नेतृत्व: आकर्षण से ग्राहक आकर्षित करें, पूरे से वसूली करें कुछ उत्पादों को लागत से कम कीमत पर बेचकर आगमन बनाएं, अन्य उत्पादों के साथ संयोजन खरीद से वसूली करने का पैटर्न है। उदाहरण: सुपरमार्केट का आकर्षण उत्पाद या Costco का प्रसिद्ध कम कीमत वाली रोटिसरी चिकन, एकल उत्पाद की हानि को पूरी खरीदारी से वसूली करने के लिए डिजाइन किया गया है। रिप्लेसमेंट ब्लेड मॉडल से अंतर यह है कि यह लॉक-इन के बजाय "आगमन अवसर का निर्माण" से वसूली करता है।

• चुनने की परंपरा: कमाई की विधि प्रवणता और क्षेत्र के अनुसार तय होती है कौन सा पैटर्न चुनना है, यह पसंद नहीं बल्कि संगति से तय होता है (रणनीति हीरे का सुसंगतता परीक्षण)। उदाहरण: यदि लॉक-इन का Moat नहीं है लेकिन रिप्लेसमेंट ब्लेड मॉडल डिजाइन किया गया है, तो उपभोग्य वस्तु की अदली-बदली दूसरी कंपनी को करने दी जाएगी और वसूली नहीं हो सकेगी।

5.7 पैटर्न की सीमाएं

अंत में, पैटर्न कैटलॉग का उपयोग करने पर सर्वाधिक महत्वपूर्ण सावधानी बिंदुओं को व्यवस्थित करें।

• पैटर्न केवल "अतीत के वातावरण में सत्यापित समाधान" हैं ऐसे बाजारों में जहां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ की स्थायित्व अवधि छोटी हो गई है, कि अतीत की परंपराएं (दीर्घकालीन लाभ को मान कर भारी निवेश) सीधे गलत रणनीति बन सकती हैं (McGrath, 2013)। पैटर्न वातावरण का एक कार्य है, और यदि वातावरण बदलता है तो समाधान भी बदलता है। उदाहरण: पैमाने की अर्थव्यवस्था पर आधारित "शेयर को प्राथमिकता दें" का पैटर्न, ऐसे सॉफ्टवेयर जैसे बाजार में जहां सीमांत लागत लगभग शून्य है और लाभ अल्पकालीन है, परंपरा नहीं रह जाता है।

• AlphaGo ने सैकड़ों साल की परंपरा को उलट दिया इस बिंदु का सर्वश्रेष्ठ उदाहरण गो है। AlphaGo के बाद के AI ने दिखाया है कि मनुष्य ने सैकड़ों साल ताकों को "गलत चाल" के रूप में निष्कर्ष दिया था (शुरुआती दौर में जल्दी तीन-तीन प्रवेश आदि) वास्तव में मजबूत हैं, और पेशेवर उद्घाटन परंपराएं कुछ सालों में बदली गई हैं (Silver et al., 2017)। परंपरा "सत्य" नहीं बल्कि "उस समय का सत्यापित परिकल्पना" थी।

• पैटर्न का गलत उपयोग, स्थापना शर्तों को नजरअंदाज करने से उत्पन्न होता है कमजोर की स्थानीय युद्ध की परंपरा के लिए "स्थानीय में प्रथम बनने के लिए खंड मौजूद है" स्थापना शर्त है, और नेटवर्क प्रभाव से जहां बाजार पूरा एक मंच बन जाता है वहां स्थानीय युद्ध स्वयं स्थापित होना कठिन हो जाता है। इसी तरह, प्रथम-आने वाली का लाभ पैटर्न स्विचिंग लागत के अस्तित्व में शर्त थी (Lieberman & Montgomery, 1988)। पैटर्न लागू करने से पहले, हमेशा स्थापना शर्तों की जांच करें — पैटर्न को याद रखने के बजाय, यह समझें कि यह कब स्थापित होता है, और जब स्थापित न हो तो निकलने की तैयारी रखें।

• पैटर्न एकल नहीं बल्कि "सेट" के रूप में जुड़ते हैं 5 निर्णय के पैटर्न स्वतंत्र नहीं हैं, और रणनीति हीरे की सुसंगतता परीक्षा की तरह, सेट के रूप में सामंजस्य रख कर ही कार्य करते हैं। उदाहरण: कमजोर की पूर्ण सेट "स्थानीय युद्ध (Arenas) × पुलवार (Staging) × प्रतिसंतुलन स्थिति (Differentiators) × कमजोर गठबंधन (Vehicles) × फ्रीमियम या द्विपक्षीय बाजार (Economic Logic)" के रूप में तैयार की जा सकती है। इसके विपरीत, स्थानीय युद्ध चुनते हुए व्यापक क्षेत्र के लिए बड़े निवेश करना, जैसी पैटर्न मिश्रण से, किसी भी पैटर्न की स्थापना शर्तें पूरी नहीं होती हैं।

6. AI समय में रणनीति

6.1 क्या AI रणनीति का विचार कर सकता है?

वर्तमान में, AI रणनीति तैयारी को कितना संभाल सकता है? AI और रणनीति संबंधी अनुसंधान ज्ञान इस प्रकार व्यवस्थित किया जा सकता है:

• गो: रणनीति जो गणना में घटा दी गई पहली जगह है AlphaGo (Silver et al., 2016) ने 2016 में विश्व शीर्ष गो खिलाड़ी Lee Sedol को हराया। महत्वपूर्ण बात जीत-हार नहीं है, बल्कि यह है कि जिसे मनुष्य "रणनीति दृष्टि" कहते हैं, रणनीति प्रत्यक्ष दृष्टि (पूरे बोर्ड का आकार और मोटाई का मूल्य निर्णय) गहरे अधिगम द्वारा मूल्यांकन कार्य के रूप में पुन: प्राप्ति योग्य दिखाया गया। इसके अलावा अगले साल AlphaGo Zero, मनुष्य की पार्टियों का उपयोग बिना केवल स्व-प्रतिद्वंद्वी अधिगम से, मनुष्य ने लगभग 3,000 साल में जमा की गई परंपराओं और रणनीति अंतर्दृष्टि को पार कर गया (Silver et al., 2017)।

• पोकर: विरोधी का हाथ दिखाई न दे तो भी गणना कर सकता है गो पूर्ण जानकारी वाला खेल है जहां दोनों की स्थिति दिखाई देती है, लेकिन इसके बाद के AI ने अधूरी जानकारी वाले खेल पोकर में भी, जहां विरोधी का ताश नहीं दिख रहा और धोखा-धड़ी मुख्य है, शीर्ष पेशेवरों को पार कर गया (Brown & Sandholm, 2018)। "विरोधी का रुख पढ़ना कठिन हो ऐसे धोखाधड़ी" यह ब्यापार के पास संरचना जहां, नियम और जीत की शर्त परिभाषित हो तो रणनीति गणनीय है, दिखाया गया है।

• मनुष्य की रणनीति भी AI से अपडेट हुई दिलचस्प बात यह है कि AlphaGo के बाद, मनुष्य खिलाड़ियों की रणनीति दृष्टि स्वयं बदली। AI ने जो नई अंतर्दृष्टि दिखाई (परंपरागत रूप से गलत माने गए जल्दी तीन-तीन प्रवेश आदि) मनुष्य ने अनुसंधान किया, और पेशेवर उद्घाटन की परंपरा कुछ साल में पलट गई। मशीन की रणनीति मनुष्य की रणनीति को समाप्त नहीं करती, बल्कि मनुष्य की परिकल्पना स्थान को चौड़ा करने के लिए शिक्षण सामग्री बन जाती है, यह संबंध, व्यापार में AI उपयोग के प्रथम उदाहरण के रूप में देखा जा सकता है।

• LLM व्यावसायिक विचार का मूल्यांकन निवेशक स्तर पर कर सकता है LLM (GPT-4) द्वारा व्यावसायिक विचार का मूल्यांकन, अनुभवी निवेशकों और उद्यमियों के स्तर तक पहुंच सकता है, यह दिखाया गया है (Csaszar, Ketkar & Kim, 2024)।

• रणनीति अनुकरण में भी मनुष्य के बराबर है बिजनेस स्कूलों में उपयोग किए जाने वाले बाजार प्रतिस्पर्धा अनुकरण के द्वारा बेंचमार्क में, LLM मानव प्रतिभागियों के बराबर प्रदर्शन प्राप्त करता है, यह रिपोर्ट किया गया है (Allen & McDonald, 2025)। रणनीति अनुसंधान के विशेषज्ञ पत्रिका Strategy Science 2026 में "Can AI Do Strategy?" शीर्षक से विशेष अंक निकाल रही है, और यह प्रश्न पहले से ही रणनीति अनुसंधान का केंद्रीय मुद्दा है।

• व्यावहारिक उपयोग: AI को "चौड़ाई" और "खंडन" देंें वर्तमान अनुसंधान ज्ञान के अनुसार, रणनीति निर्माण में AI का उपयुक्त स्थान है, (1) विकल्पों की व्यापक पीढ़ी (वह चाल जो मनुष्य नहीं सोचता और प्रवेश का रूप चौड़ा करना), (2) अपनी रणनीति के खिलाफ आपत्ति पीढ़ी ("यह परिकल्पना कहां टूटती है" सूचीबद्ध करना, विश्वास पूर्वाग्रह का पता लगाना), (3) प्रतिद्वंद्वी दृष्टिकोण का अनुकरण ("प्रतिद्वंद्वी तो कैसे मुकाबला करेंगे" खेलना)। उदाहरण: अपनी रणनीति परिकल्पना LLM को दें, "यदि यह परिकल्पना गलत है तो सबसे संभावित कारण 5 दें" पूछना, Camuffo आदि की वैज्ञानिक दृष्टिकोण को AI से तेज करने का तरीका है।

तब, विश्लेषण और कार्रवाई की पीढ़ी जैसे यंत्रीकृत होने के साथ, मनुष्य के लिए रणनीति का काम क्या बचता है? अध्याय 3 के तीन प्रवाहों से मिलाने पर, निम्न 3 बिंदुओं में व्यवस्थित किया जा सकता है:

• समस्या सेटिंग और जीत की शर्त का परिभाषा गो का AI मजबूत है क्योंकि जीत की शर्त पूर्वनिर्धारित है। व्यावसायिक में "कौन सा खेल, क्या को जीत मान कर खेलें" की परिभाषा ही रणनीति का हिस्सा है (= परिकल्पना के रूप में रणनीति का क्षेत्र)। उदाहरण: "शेयर से जीतें या लाभ दर से जीतें, या बाजार को नए तरीके से परिभाषित करें" यह प्रश्न AI में डालने से पहले मनुष्य को तय करना चाहिए, और यह निर्धारण बदलने से सबसे अच्छा कार्य सब कुछ बदल जाता है।

• प्रतिबद्धता रणनीति में संसाधन निवेश कर पीछे हटने का रास्ता बंद करने का निर्णय साथ होता है, और उसके परिणाम की जिम्मेदारी केवल संगठन के लोग ही ले सकते हैं। उदाहरण: यदि AI "इस बाजार में प्रवेश सबसे आशाजनक है" मूल्यांकन करे भी, दर्जनों अरब रुपये का निवेश चलाना, असफल होने पर व्याख्या की जिम्मेदारी प्रबंधक की है।

• क्रिया के रूप में कार्यान्वयन रणनीति दैनिक कार्यों में विद्यमान है, इसलिए संगठन के लोग वास्तव में अपनी कार्रवाई नहीं बदलें तो, चाहे विश्लेषण कितना भी अच्छा हो, रणनीति नहीं बनता (= क्रिया के रूप में रणनीति का क्षेत्र)। उदाहरण: AI से बनाया गया उत्कृष्ट रणनीति दस्तावेज भी, यदि मैदान की मीटिंग, संसाधन विभाजन, प्राथमिकता नहीं बदली तो, असंचित मध्यकालीन प्रबंधन योजना के समान भाग्य का सामना करेगा।

6.2 AI रणनीति को कैसे प्रभावित करता है

वर्तमान में, स्वायत्त रूप से योजना बनाने और कई चरणों को चलाने वाले AI एजेंट व्यावहारिक हो गए हैं, विश्लेषण के साथ-साथ कार्यान्वयन भी यंत्रीकृत हो रहा है। यह परिवर्तन, रणनीति की परिभाषा और 5 तत्वों के लिए निम्न प्रभाव लाता है:

• कार्यान्वयन का लाभ व्यापारीकृत हो जाता है, "दांव" का मूल्य बढ़ता है (परिभाषा का परिवर्तन) कार्य दक्षता स्वयं रणनीति नहीं है, यह शास्त्रीय संकेत एजेंट समय में और भी मजबूत होता है। जितना ज्यादा सभी को उच्च-गुणवत्ता वाला कार्यान्वयन सस्ते में मिल सकता है, उतना ही कंपनियों में अंतर "क्या त्यागें और क्या पर दांव लगाएं" चुनाव की गुणवत्ता में केंद्रित हो जाता है (Porter, 1996)। उदाहरण: एजेंट से बिक्री, विकास, विश्लेषण स्वचालित करने वाली 2 कंपनी पास खड़ी हों, तब विजय स्वचालन कौशल नहीं बल्कि किस बाजार में कौन सी परिकल्पना पर दांव लगाया गया, यह तय करता है।

• अल्ट्रा-निचे बाजार प्रतिस्पर्धा के योग्य बनता है（Arenas में परिवर्तन） जब एजेंट व्यावसायिक सीमांत लागत को कम करते हैं, तो वह सेगमेंट जो पहले "बाजार बहुत छोटा था व्यवसाय के रूप में व्यवहार्य नहीं था" सेवा प्रदान के लिए संभव हो जाता है। यहां तक कि ऐसे ग्राहक जहां कर्मचारी नियुक्ति से घाटा होता है, एजेंट-केंद्रित प्रदान से लाभजनक हो सकता है। प्रतिस्पर्धा योग्य Arenas की न्यूनतम इकाई अधिक विस्तृत हो जाती है, और स्थानीयकृत लड़ाई के विकल्प वास्तव में चौड़े हो जाते हैं। उदाहरण: छोटे व्यवसाय मालिकों के लिए विशेषज्ञ सलाहकारी जहां पहले सलाहकार नियुक्त नहीं हो सकते थे, अब एजेंट द्वारा लाभजनक Arenas बन जाता है।

• सत्यापन चक्र अपरिमित रूप से तेज़ होता है（Staging में परिवर्तन） वैज्ञानिक दृष्टिकोण (3.2) की परिकल्पना सत्यापन अब एजेंट समानांतर और तेज़ी से चला सकते हैं। यदि बाजार अनुसंधान, प्रोटोटाइप और ग्राहक साक्षात्कार विश्लेषण सप्ताह से दिन में बदल जाता है, तो Staging का विभाजन अधिक सूक्ष्म हो जाता है और दांव की इकाई छोटी हो जाती है। हालांकि, जितनी तेज़ी से सत्यापन होता है, सीमित चरण "कौन सी परिकल्पना सत्यापित करनी है" में सिद्धांत की गुणवत्ता में स्थानांतरित हो जाता है (Felin & Zenger, 2017; Camuffo et al., 2020)। उदाहरण: 100 परिकल्पनाओं को तेज़ी से सत्यापित कर सकते हैं, लेकिन यदि सभी 100 साधारण परिकल्पनाएं हैं, तो प्राप्त परिणाम केवल साधारण निष्कर्ष होते हैं।

• Moat डेटा लूप और वर्कफ़्लो में बदलता है（Differentiators में परिवर्तन） मॉडल के प्रदर्शन को स्वयं तेज़ी से वस्तु में परिवर्तित किया जाता है, इसलिए प्रतिस्पर्धा का स्रोत उद्योग-विशिष्ट डेटा का शिक्षण लूप, ग्राहक वर्कफ़्लो में गहरा एकीकरण, और पूरक संपत्ति में स्थानांतरित होता है। एजेंट के कार्यान्वयन के बढ़ने के साथ, यह प्रवृत्ति तेज़ होती है।

• कंपनी की सीमाएं गतिशील होती हैं（Vehicles में परिवर्तन） कंपनी की सीमाएं बाजार लेनदेन की लागत और आंतरिक निर्माण की लागत की तुलना से निर्धारित होती हैं, शास्त्रीय सिद्धांत के अनुसार (Coase, 1937), AI एजेंट समन्वय और लेनदेन की लागत को नाटकीय रूप से कम करते हैं, और "अपने आप करना या बाहरी को सौंपना" की सीमा रेखा को स्वयं स्थानांतरित करते हैं (California Management Review, 2025)। Build / Borrow / Buy में, "आवश्यक क्षमता को एजेंट के रूप में मांग पर संरचित करना" एक चौथा विकल्प जुड़ रहा है। उदाहरण: पहले केवल अधिग्रहण या नियुक्ति से हासिल किए जा सकने वाली विशेषज्ञ क्षमता का एक हिस्सा, अब एजेंट संरचना द्वारा प्रतिस्थापन योग्य हो सकता है, तो Vehicles का इष्टतम समाधान बदलता है।

• व्यक्ति-मास मूल्य निर्धारण टूट जाता है, परिणाम-आधारित शुल्क की ओर आगे बढ़ता है（Economic Logic में परिवर्तन） जब कार्यान्वयन एजेंट को स्थानांतरित होता है, तो सेवा उद्योग का लागत संरचना श्रम-केंद्रित से सॉफ़्टवेयर की संरचना (सीमांत लागत लगभग शून्य) की ओर आता है। फिर "लगाए गए समय पर शुल्क" व्यक्ति-मास आधारित आर्थिक तर्क को अपना आधार खोता है, और "उत्पन्न परिणामों पर शुल्क" डिज़ाइन में स्थानांतरण दबाव आता है। उदाहरण: एजेंट द्वारा मिनटों में पूरा किए गए कार्य के लिए व्यक्ति-मास दर व्यवहार्य नहीं है। क्या और कैसे परिणाम के रूप में मापना और शुल्क लेना है, इस शुल्क बिंदु का पुनः डिज़ाइन इस युग के Economic Logic का केंद्रीय विषय बन जाता है।

• मानव भूमिका कार्यान्वयन से एजेंट डिज़ाइनर और पर्यवेक्षक में स्थानांतरित होती है（व्यावहारिक परिवर्तन） एजेंट व्यावसायिक कार्य संभालने वाली संगठनों में, मानव कार्य कार्यान्वयन से एजेंट समूह के लक्ष्य निर्धारण, बाध्यता डिज़ाइन, पर्यवेक्षण में स्थानांतरित होता है (MIT Sloan Management Review, 2025)। व्यावहारिकता के रूप में रणनीति गायब नहीं होती, बल्कि "कौन से एजेंट को क्या सौंपना है और क्या नहीं" "एजेंट को कौन सी विजय स्थिति और बाध्यता देनी है" के रूप में दैनिक डिज़ाइन निर्णय के रूप में प्रकट होती है। उदाहरण: यदि एजेंट को केवल "बिक्री अधिकतमकरण" निर्दिष्ट किया जाता है, तो यह ब्रांड या दीर्घकालीन ग्राहक संबंध (अन्य तत्वों के साथ सामंजस्य) को नष्ट करने वाली क्रिया भी कर सकता है। 5 तत्वों की सामंजस्य (4.6) को बाध्यता के रूप में अनुवाद करना और एजेंट को देना, यह नई strategizing है।

AI युग की रणनीति वह है जहां विश्लेषण, कार्यान्वयन, सत्यापन मशीन द्वारा तेज़ और सस्ते हो गए हैं, फिर भी मानव में जो निर्णय शेष रहता है, अर्थात्, कौन सा खेल, क्या जीत के रूप में खेलना है, इसे परिभाषित करना और सत्यापित करना, सत्यापन की जाने वाली परिकल्पना चुनना, संसाधन निवेश करना प्रतिबद्धता के साथ और परिणाम के लिए जिम्मेदारी लेना।

7. समापन

यहां हमने रणनीति को व्यापक रूप से संगठित किया है और यह भी बताया है कि AI युग में रणनीति कैसे बदलती है। रणनीति हीरे के 5 तत्व सार्वभौमिक हैं, लेकिन AI द्वारा प्रभावित होने की अपेक्षा की जाती है, इसलिए कंपनी की व्यवस्था में भी बड़े परिवर्तन की मांग होती है।

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