最新研究解读什么是战略：从经营、战争、游戏的跨领域理论到AI时代的战略设计

1. 引言

战略常常与计划、商业模式、愿景等各种术语混淆。战略不仅在商业中被提及，在战争、国际象棋等棋盘游戏中也会涉及。那么，战略究竟是什么呢？

本文基于最新研究进行全面整理。此外，我们还将阐述人工智能时代对商业战略的影响。

本稿的新颖之处包括以下四点。

• 跨领域提取"战略的共同核心"：比较经营学、战争论、游戏（围棋、国际象棋、德州扑克）等各自独立发展的领域，推导出这些领域都遵循的共同定义（明确舍弃什么、押注什么的可验证假设）。

• 整合2020年代最新研究：将实践中的战略（Strategy as Practice）、作为假设的战略（theory-based view）、作为能力的战略（Dynamic Capabilities）等三股近年研究浪潮统一在一个定义之下。跨越这三股浪潮进行阐述的日文解说几乎不存在。

• 从定义到设计、手法的一脉相承体系化：不仅阐述"战略是什么"的定义，还按照战略钻石的五要素设计方法，进一步阐述强者与弱者各自具体的手法（类型），将这些内容作为一个统一体系连接起来。

• 提示对AI智能体时代的启示：基于AlphaGo以来的研究，论述AI如何改变战略的定义、五要素、实践等各个层面，回答"AI智能体时代的战略是什么"这一问题。

2. 战略是什么

2.1 战略的定义

关于战略是什么，学术研究中各领域的认识如下。

• 战争

  • 古代：不战而胜 被认为是最古老的兵书的《孙子兵法》指出，"百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也"，强调比战斗本身更要重视战前的态势准备（选择在何地、与谁、何种条件下作战）(孙子, 约公元前5世纪)。例如：如果通过瓦解敌人的同盟关系使其孤立，敌人会自行判断"即使作战也无胜利之望"而做出让步，从而可以不费一兵一卒就达成目标。

  • 近代：将战斗与目标相连结的技艺 "战略"一词源于古希腊语strategia（将军之术）。作为近代战略论出发点的克劳塞维茨清晰地区分了战术（如何实施个别战斗）和战略（如何将战斗与战争目标相连结）(Clausewitz, 1832)。例如：即使在一场场战斗中都胜利，如果不能导向战争目标（和平条件），那就是战略的失败。

  • 现代：力的创造艺术 现代代表性战略研究者将战略定义为"力的创造艺术（the art of creating power）"(Freedman, 2013)。如果战争的胜负仅由资源总量（兵力、资金）决定，那么在开战前数一下数字就能知道结果，战略就没有必要了。但现实中，通过选择何时、何地、何种条件下作战，能够从相同的资源中获得更大的成果。这种从资源总量与实际发挥的力量之间制造差距的技术就是战略。例如：虽然总兵力劣势为3比10，但如果选择敌人分散的地点和时间作战，那一战就能变成3比2的优势。资源没有增加，但通过选择，力量得以"创造"出来。商业中，资金劣势的企业将全部资源集中在竞争对手薄弱的利基市场中实现局部第一，就是同一个结构。

• 商业

  • 经典：长期目标的确定与资源配置 经营学中对战略的最初定义是"确定企业的长期基本目标，采纳为实现该目标所必需的行动方针，并配置资源"(Chandler, 1962)。

  • 定位：选择不做什么 战略的本质不在于业务的效率化，而在于构建伴随权衡的独特地位，即"选择不做什么"(Porter, 1996)。例如：廉价航空公司通过决定"不提供机上食品、座位分配、枢纽机场"等，建立了低成本结构，使得大型航空公司无法模仿。

  • 涌现：实现的模式 研究表明，真实企业实现的战略多数不是事先制定的计划，而是从日常决策的积累中事后浮现出来的"涌现战略"(Mintzberg & Waters, 1985)。例如：众所周知，本田在美国二轮车市场的成功，来自于对市场现地销售畅旺的小排量摩托车的应对，而非当初计划的大型摩托车。

  • 多维定义：战略的五个P 观察"战略"这个词在实际中的使用场景，会发现它被用于计划（Plan）、策略（Ploy）、模式（Pattern）、地位（Position）、视角（Perspective）五种不同的含义，将其中任何一个单独拿出来都是错误的(Mintzberg, 1987)。例如：在同一家公司内，对于战略规划部门来说，战略是"计划"；对于投资者来说是"地位"；对于现场员工来说是"模式"。

• 博弈论

  • 所有局面中行动的完整规定 在博弈论中，战略被定义为"在所有可能的局面中完整规定自己如何行动的计划"，定义最为严格。自己战略的优劣不是单独决定的，只有与对方战略的组合才能决定(von Neumann & Morgenstern, 1944)。均衡的概念（相互都是对对方战略的最优应对的状态）也是基于这一定义建立的(Nash, 1950)。例如：在围棋中，个别的招法（战术）和评估地位与厚度的平衡、全局走向的"大局观"（战略）很久以前就被区分开了。

因此，尽管领域不同，战略的定义包含以下要素。

• 是连接目的与手段的逻辑

• 由于资源有限，伴随选择与放弃（不做什么）

• 以与做出反应的理性他者（敌人、竞争对手、对手）的相互作用为前提

• 是在不确定性下的判断，在执行中被修正

用一句话总结定义，就是"明确舍弃什么、押注什么的可验证假设"。

2.2 不属于战略的内容

此外，战略还容易与相近的概念混淆。

• 与战术的区别：层级而非规模 战术是"眼前的作战方式"，战略是"将这一战斗与目标相连结的逻辑"，两者的不同在于目的-手段的层级，而不是大小(Clausewitz, 1832)。例如：围棋中吃掉对方的棋子是战术，这一战是否胜利与整盘棋的胜负相连结是战略。具体商谈的推进方式是战术，集中销售资源在哪个客户群体的商谈上是战略。

• 与使命、愿景的区别：旅行的理由、目的地、路线 使命（旅行的理由）是"我们为什么存在"，愿景（目的地）是"我们最后想去哪里"，战略（路线）是"我们如何到达目的地，舍弃哪条路"(Collins & Porras, 1996; Rumelt, 2011)。使命（旅行的理由）和愿景（目的地）提供方向，但仅凭这些还不能决定资源应集中在何处、舍弃什么。到达同一目的地有多条路线，而战略就是对其中某条路线的押注（路线选择）。例如：通过食物为健康做贡献是使命（旅行的理由），成为亚洲第一的食品企业是愿景（目的地），两者都不是战略。只有当说"为此，我们先集中于老年人配送食物，放弃外食事业"，明确选择前进的道路与舍弃的道路后，才成为战略（路线）。反过来说，如果标榜使命和愿景的文件中没有路线选择，那就是战略未制定的信号。

• 与计划的区别：计划是"操作手册"，战略是"制胜的理由" 计划是将"谁、何时、做什么"按时间顺序排列的执行步骤书。而战略是"为什么这样做能赢"的押注逻辑，两者角色不同。理想的情况是，先有战略（制胜的理由），再将其落实为步骤的计划。也就是说，计划只是战略的一种表现形式。研究表明，大多数实现的战略不是事先的计划文件，而是日常决策基于一致的判断标准积累的结果，事后才作为模式浮现（涌现战略）(Mintzberg & Waters, 1985)。例如：即使没有计划文件，只要"遇到困惑就优先深耕现有客户"这一一致的判断一直持续下去，这家公司就有实质性的战略。

• 与目标、KPI的区别：目标是战略的产出 目标是"衡量战略是否成功的指标"，而不是战略本身(Rumelt, 2011)。例如："将取消率降低5%"是KPI，而"为什么、如何能降低"的假设才是战略。

• 与商业模式的区别：机制的设计图与制胜的押注 商业模式是"向谁、提供什么价值、如何交付、在哪里课金并回收"价值创造和价值获取机制的设计图(Zott & Amit, 2010)。与战略的决定性不同之处在于，商业模式中不包含竞争维度。机制是否合理运转可以在没有竞争对手的情况下验证，而战略以竞争对手的存在为前提，处理"如何赢"(Magretta, 2002)。两者的关系被整理为：战略＝选择用什么商业模式、在什么土俵上竞争，商业模式＝该选择的结果所运作的机器(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)。例如：尽管有数百家公司采用免费增值商业模式，但各公司的战略（在哪个细分市场、避免哪些竞争对手、舍弃什么）完全不同。优秀的商业模式容易被模仿，因此单独它无法维持优势，必须与防止模仿的选择（战略）结合才能发挥作用。

3. 关于战略的最新研究

经典定义在2010年代基本确立，但2020年代的经营学中，战略定义的三股新浪潮变得清晰。

3.1 实践中的战略

这是由于战略制定不再是战略规划室的专属品这一环境变化而受关注。通过工具和数据，现场和外部开始参与战略制定，"战略由谁、在何处进行"这一提问获得了现实意义。

• 战略不是「企业所拥有的东西」，而是「人们日常所为」 这一思潮将战略视为不是计划文件，而是存在于会议、资料制作、现场优先级设定等日常活动（strategizing）之中的东西。例：「制定了战略却未被执行」这种烦恼，从这种观点看问题的提法本身就反了，日常执行的东西才是该公司真实的战略。

• 「是什么让活动具有战略性」的重新定义 2024年发表了重新审视这一根本问题的论文，总结了4种观点：(1) 为组织带来重要成果的活动，(2) 在组织内被贴上「战略性」标签的活动，(3) 经营层等战略家所进行的活动，(4) 形成重要反复性模式的活动 (Seidl, Ma & Splitter, 2024)。例：即使在经营会议上没被称为「战略项目」，现场销售每天进行的客户筛选也可能实质上决定了公司的战略。

• 实务运用：改变实践而非文件 立足于这一思潮，想要改变战略时，应该改变的不是文件，而是日常实践（会议议程、资源配置的判断标准、现场的优先级设定）。例：即便企业宣称「集中于重点客户」的战略，若销售会议中仍然平均分配时间讨论所有客户的进展，实际的战略其实并未改变。限定会议讨论的客户范围本身，就是战略的改变。

3.2 作为假设或理论的战略

这是由于环境变化速度超过了战略制定周期而受到关注。「一次确定的良好定位」这种静态的战略观，因竞争优势持续期间的缩短而与现实不符 (McGrath, 2013)。例：2020年新冠疫情表明，全球范围内生存下来的不是具有良好定位的企业，而是能够迅速重新配置资源的企业。

• 优秀的经营者如科学家一样拥有「自家独特的理论」 经营者所持的独特理论，就是使其他公司看不见的机会和资源价值变得可见的东西 (Felin & Zenger, 2017)。例：Apple「一首一首地卖音乐，不买CD的人群就会为音乐付费」这一理论，使当时其他公司看不见的机会变得可见。

• 「战略＝假设」已通过实验证实了有效性 针对116家意大利初创企业的随机对照试验（RCT）表明，接受过「建立假设并验证」这种「科学方法」培训的创业者，业绩高于未接受培训的创业者，对无前景业务的退出判断也更准确 (Camuffo et al., 2020)。这一结果在针对754家企业的大规模后续研究中也得以重现 (Camuffo et al., 2024)。例：「销售额翻倍」不是假设，但「这一客户群体出于这个理由应该愿意为这种价值付费」是可验证的假设，值得被称为战略。

• 实务运用：以假设陈述的形式撰写战略 将自公司的战略重新改写为「（客户）因为（理由）将对（价值）付费。为了验证这一点，我们将进行（验证方法）」这种形式，是这一思潮最简便的应用。无法改写成假设陈述的战略，就是一个无法验证、无法修改的战略。例：「中小制造企业的财务部门为月度决算的人员依赖而困扰，每月最多愿意为自动化工具支付5万日元。我们先向10家企业提议付费PoC进行验证」。

3.3 作为能力的战略

这是因为实验成本下降，「验证」成为了一种可行的方法论。在数字环境中，实验（A/B测试、MVP验证）成本大幅下降，因果推论方法（如RCT随机对照试验）也被引入经营学。这使得「将战略作为假设进行验证」从思想变成了一种能够衡量效果的方法论。

• 比良好定位更重要的是「持续变化的能力」 在环境快速变化的情况下，某一时点的良好定位会迅速过时。因此，感知环境变化（sensing）、抓住机遇（seizing）、不断重新组合组织资源（transforming）的能力，才是持续竞争优势的源泉 (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007)。例：富士胶片感知到了照相胶卷市场的消亡，将胶卷技术重新组合到化妆品和医药品领域，从而得以生存。

• 实证研究的积累与实务渗透 近年来，对约300项研究的系统审查不断进行 (Schilke, Hu & Helfat, 2018)，日本2020年版《制造业白皮书》也采纳了这一概念作为应对不确定性时代的原理 (经济产业省等, 2020)。

• 实务运用：检查三项能力 对自公司进行检查：(1) 是否具有感知环境变化的机制（客户、技术、竞争对手的变化是否定期提交给经营层）、(2) 能否快速向感知的机遇投入资源（决策与预算的机动性）、(3) 能否重新组合现有资源和组织（是否能进行撤退和重新配置）(Teece, 2007)。例：变化报告会提交上来，但预算每年固定制定的公司，处于有sensing但缺乏seizing的状态。

4. 战略的设计方法

以上所述是「战略是什么」的定义问题，而「战略内容如何设计」将从这里开始阐述。关于战略内容设计如何推进的问题，战略钻石 (Hambrick & Fredrickson, 2001) 的5要素在学术研究中已成为标准答案。Hambrick是美国经营学会会长，经营学领域最著名的研究者之一，战略钻石在美国经营学会学会刊物上发表，是MBA教育的标准教材框架。

• 战略是对5个要素的回答的集合 根据战略钻石框架，必须回答以下全部5个要素才能称为设计了战略：(1) Arenas（在哪里竞争）、(2) Vehicles（通过什么手段到达）、(3) Differentiators（凭什么取胜）、(4) Staging（以何种顺序和速度）、(5) Economic Logic（如何盈利）(Hambrick & Fredrickson, 2001)。

• 战略就是要素的「一致性」 5个要素不是分别优化的，而是作为相互支持的一个整体系统来设计的。活动之间配合得越紧密（契合度越高），竞争对手即使模仿其中部分也无法复制整体 (Porter, 1996)。例：西南航空的「仅限短程直飞航线·单一机型·机舱服务最小化·15分钟周转」，每一项单独来看都可模仿，但整体的配合制造了低成本结构，大型航空公司若要模仿就必须打破自身既有系统。

• 实务运用：首先在一页纸上列出5要素 战略钻石最简便的用法就是，将自公司（或自身业务）的战略按5个要素分别写出1～2行，共一页纸。原著中明确指出，无法清晰回答这5个问题的战略就不是战略 (Hambrick & Fredrickson, 2001)。

以下依次整理5个要素。

4.1 Arenas：在哪里竞争

关于选择在哪个市场、细分市场、地区、技术领域竞争，研究提示了以下视角。

• 按市场的结构性吸引力来选择 行业利润率由既有竞争对手的敌意、新进入的威胁、替代品的威胁、买方议价能力、供应商议价能力这5种力量（Five Forces）在结构上决定。因为是结构而非个别参与者的努力决定了利润，所以首先要看「这是结构上能赚钱的地方吗」(Porter, 1980)。例：进入壁垒低、买方势强的行业（许多承包开发等）无论多么努力，利润率的上限也会很低。

• 在自公司资源能发挥作用的地方来选择 即使在同一市场上，拥有有价值、稀缺、难以模仿、能组织性运用（VRIO）资源的企业与否，获胜的容易程度完全不同。应该不仅考虑市场的吸引力，还要考虑自公司资源的适配性来选择 (Barney, 1991)。例：对拥有物流网络资源的企业而言，进入电商市场不仅是「有魅力的市场」，更是「资源能发挥作用的市场」。

• 创造没有竞争的市场 也有研究主张，与其在既存市场竞争（红海），不如通过「减少、去除、增加、加入」行业通常的价值要素来创造根本上不存在竞争的市场（蓝海）(Kim & Mauborgne, 2005)。例：太阳马戏团通过从马戏中去除动物和明星，加入戏剧元素，创造了与马戏也与戏剧都不竞争的市场。

• 也要明确化「不参与的市场」 Arenas的设计不能仅列举进入的市场就完成。如前所述，战略的本质是选择与放弃，所以必须明确化「被考虑但决定不参与的市场」及其理由，才能说是完成了Arenas的设计 (Porter, 1996; Hambrick & Fredrickson, 2001)。例：「大企业市场上决策周期长，自公司的速度优势会消失，暂时不进入」这一句话就能消除销售现场的犹豫。

• 市场是由「自公司的理论」决定可见性的 如果立足于前述的theory-based view，哪个市场有前景不是客观决定的，而是由自公司独特的理论（假设）才首次变得「可见」 (Felin & Zenger, 2017)。例：拥有「音乐可按单首销售」这一理论的Apple，看见了其他公司看不见的市场。Arenas的选择与其说是分析的结论，不如说是假设的表明。

• Arenas应该在多个维度指定而非仅市场 战略钻石原著强调，Arenas应该按产品类别、客户细分、地区、技术、价值链环节等多个维度具体指定 (Hambrick & Fredrickson, 2001)。例：与其说「进入医疗保健市场」，不如说「针对日本中型医院（客户、地区）提供预约管理SaaS（产品、技术），开发和销售由自公司完成，导入支持通过合作伙伴进行（价值链环节）」这样的粒度指定，才能进行下一步的Staging和Vehicles设计。

• 实务应用：从魅力度×适合度×理论3个维度评估 对候选市场进行评分，标准为：(1) 结构上是否能盈利（五力模型），(2) 公司资源是否能发挥作用（VRIO），(3) 公司是否拥有其他竞争者看不到的假设（理论视角）。第3点最为重要，因为仅根据前两点选择的市场会导致同样进行过分析的竞争对手得出相同结论，从而市场变得拥挤。例：「任何人分析后都觉得有吸引力的市场」在那一刻就已经是红海了。

4.2 分阶设计（Staging）：从哪座山开始，以什么顺序登顶

即使选择了相同的市场（山峰），从哪里开始登顶也决定了成败。学术研究和实务经验可以总结如下：

• 单点突破到相邻扩张（滩头堡原理） 军事作战不会在全线同时开战，而是先确保一个阵地（滩头堡），然后向相邻地区扩大。诺曼底登陆就是典型，确保的这一点成为后续补给和进攻的基地。商业中也有同样的结构，被称为"保龄球策略"——击倒第一个球瓶（利基市场段）后，在该处获得的成绩、客户和产品改进会使击倒相邻球瓶变得容易（Moore, 1991）。例：Facebook从哈佛大学这一个点开始，依次攻占其他大学这些相邻市场，然后才向公众开放。

• 初期市场与主流市场之间存在断裂 新技术普及中，早期采用者与主流客户之间存在"鸿沟（chasm）"，初期市场成功的模式在主流市场不适用。要跨越鸿沟，应当选择主流方阵营中的一个特定利基市场，在该处独占，作为新的滩头堡（Moore, 1991）。例：许多初创公司因全方位营销而陷入鸿沟，因此分阶设计的首要工作是确定"首先在哪一个细分市场获得压倒性份额"。

• 从低端和未消费市场切入（破坏性创新） 与现有大企业正面竞争并不可取，而是从大企业放弃的低端客户或根本没有使用产品的人群（未消费）切入，随着技术提升逐步向上位市场攀升，这种路径被证实是有效的。大企业缺乏保护低端市场的动力，因此这条路线不易遭到反击（Christensen, 1997）。例：丰田通过小型低价汽车进入美国市场，经过数十年逐步攀升到雷克萨斯品牌。

• 相邻扩张的成功率取决于"与核心的距离" 对追求增长而扩张到相邻领域的企业进行实证研究表明，扩张成功率仅约四分之一，而客户、渠道、成本结构、组织能力与核心业务共享程度（相邻的近程度）决定了成功率。此外，成功企业每次只采取一步相邻扩张，并拥有可重复的扩张"模式"（Zook, 2004）。例：亚马逊将通过图书建立的物流、支付、推荐模式首先应用到最相邻的CD和DVD品类，然后依次推进。即使是AWS，也是将支撑自身电商业务的计算基础设施对外销售，并非飞地式进入。

• 增长路径可整理为4个方向 经典理论采用现有/新产品×市场矩阵，将增长分为市场渗透、新产品开发、新市场开拓、多角化四个增长向量，距离核心越远的多角化风险越高（Ansoff, 1957）。相邻扩张的实证研究验证了这一经典直觉。

• 围棋的布局也遵循同样原理 围棋中，相比棋盘的广度，棋子每次只能下一颗，因此"从哪里下"的效率决定胜负。布局原则是角→边→中央的顺序，这是因为有两条边已确保的角用最少棋子就能确保领域（效率），确保的角和厚度使相邻的边战有利（基地）。"从最高效能确保领域的地点着手，以确保的资产为基地向相邻领域扩展"这一结构，与滩头堡（少数先遣部队冒生命危险在对岸或海岸建立小据点，作为后续安全运送武器和大军的必要枢纽）、保龄球策略（营销或事业战略中，集中攻击第一个点使其成功，然后向周围波及）完全相同。

• 首个细分市场选择标准是"规模小、痛点深、口碑相连" 作为滩头堡的首个细分市场选择标准并非市场大小。条件是：(1) 即使仅凭自身资源也能取得压倒性份额（独占）的小规模，(2) 问题痛点深刻，即使产品不完善也会被购买，(3) 细分市场内客户之间形成口碑和参考联系，一家公司的成功案例能带来下一笔订单（Moore, 1991）。例：PayPal并非瞄准"所有使用在线支付的人"，而是从eBay的顶级卖家（在拍卖会上大量销售的常驻卖家）开始。当时eBay支付主要通过邮件支票，入账需要超过一周，交易量大的顶级卖家对这种延迟最为头疼（=痛点深）。当他们在商品页面上显示"接受PayPal"时，买家就会注册PayPal，这些买家又会促使其他卖家采用，形成集团内部的自行采纳（=口碑链）。由于集团规模仅数万人，资金有限的初创公司也能实现独占（=规模小）。PayPal从这个滩头堡出发，最终制霸整个eBay支付，最后被eBay本身收购。

• 除顺序外，"速度"也是设计要素 分阶设计不仅包括顺序，还包括扩张节奏（何时进行大规模投资）。在网络效应强的市场中，先发者通吃，速度优先有其正当性，但在其他市场中，假设验证前的急速扩张会导致失败放大（Hambrick & Fredrickson, 2001）。例：特斯拉通过高价低销量的Roadster确保技术、资金和品牌，然后依次推出Model S/X针对中产层和Model 3针对大众市场，每步都经过验证再推进。

• 转向下一个细分市场的时机由"独占"和"模式"决定 转向相邻细分市场的条件是销售增长，而是：(1) 在当前细分市场确立了支配地位（达到口碑自走的份额水平），(2) 在该细分市场建立的销售和生产方式可在相邻细分市场重复使用的前景（Moore, 1991; Zook, 2004）。例：份额仅10%就转向下一个市场是滩头堡的未完成，反之在独占后仍长期停留在同一细分市场是放弃增长机会。

• 典型失败模式有3种 分阶设计的失败可分为：(1) 飞地进入（向与核心业务在客户、渠道、能力上无共享的领域扩张，成功率大幅下降（Zook, 2004）），(2) 同时多面展开（在确保滩头堡前同时进入多个细分市场，导致任何地方都无法建立独占），(3) 时机过早的扩张（假设验证前进行规模投资）。例：初期订单来自多个行业时，容易误读为"需求广泛"而同时多面展开，但这是对滩头堡的放弃。

• 实务应用：用假设语句描写登山路线 分阶设计可写成"首先在（细分市场A）达到（胜利条件：份额或基准客户数），通过获得的（资产：业绩、数据、产品改进、渠道），（相邻细分市场B）的攻略成本将下降"这样的假设链条。如果写不出来，那就不是登山路线而只是市场列表。前文提到的"战略=可验证的假设"在分阶设计中体现最具体。

4.3 差异化因素（Differentiators）：靠什么赢

在选定的舞台上如何战胜竞争对手，有以下设计原则：

• 优势来源通过"收益×模仿障碍"设计 成本优势、品牌、网络效应、转换成本等优势来源只有同时满足客户收益和模仿障碍才能发挥作用。仅有收益不过是优势，优秀做法很快就会成为行业标准而消失差异（Porter, 1980; Barney, 1991; Helmer, 2016）。

• 代表性类型有5个系统 优势来源分为：(1) 成本结构（规模经济、学习曲线。例：亚马逊的物流网和AWS的规模使后进入者无法以相同价格和速度复制），(2) 客户锁定（转换成本、数据积累。例：核心系统的迁移成本本身就成为防护壁垒），(3) 网络和平台（用户增加使价值增加的结构），(4) 无形资产（品牌、专利、监管许可），(5) 市场结构和战略（强者模仿会破坏自身业务因此无法跟随的反向定位等）（Porter, 1980; Helmer, 2016）。

• 实证研究：无形资产和网络型护城河收益最持久 对1963-2023年超过25,000家企业、60年数据的分析研究表明，拥有无形资产和网络型护城河的产业能以较少追加投资长期维持高投资资本回报率（ROIC）。此外，拥有多个护城河的企业比依赖单一护城河的企业优势更持久（Mauboussin & Callahan, 2024）。例：英伟达拥有"生态系统+独有技术+规模"，亚马逊拥有"规模+会员锁定+渠道"的组合。

• 护城河初始不存在 创业初期没有护城河是正常的，护城河不是初日需要证明的东西，而是持续解决客户问题多年后逐渐形成的（Helmer, 2016）。因此在快速变化的市场中，不应过度追求初期护城河，而应将段阶性重叠多个护城河的时间轴设计视为本质。

• 生成AI时代：模型性能难成护城河 在AI业务中，模型性能本身容易商品化，难以成为护城河，因此优势中心转向行业专有数据的学习循环、客户工作流的深度整合、计算资源、流通网等补充资产。例：即使基础模型更新，将行业特有业务流程和例外处理复写到产品中的价值也难以被模仿。

4.4 实现途径（Vehicles）：通过什么手段到达

关于通过自主开发、并购还是合作等哪种手段进入选定市场，研究整理如下：

• 通过资源差距选择 Build / Borrow / Buy 如果所需资源与自有资源的差距较小，则选择自主开发（Build）；如果资源可以从外部切割并采购，则选择合作/许可（Borrow）；如果资源深度嵌入组织中只能整体获取，则选择收购（Buy）。文献指出，选择错误的手段（尤其是在仅需合作的情况下贸然选择收购）是增长失败的主要原因之一 (Capron & Mitchell, 2012)。例：Google 没有自主开发移动操作系统，而是通过收购 Android（Buy）来获得这种深度嵌入的能力，随后的普及则通过与设备制造商的合作网络（Borrow）实现。

• 收购不应成为"默认手段" 对并购实证研究的元分析表明，收购企业的业绩在收购后平均未见改善，反而呈现轻微恶化的趋势，这一发现被反复证实 (King et al., 2004)。收购仅当所需资源深度嵌入组织、无法通过其他手段获取时才具有正当性，而单纯因追求速度而进行的收购往往因整合成本而丧失价值。例：将处于合作或许可阶段可验证的技术以高价收购，只因害怕被竞争对手抢先，是典型的失败模式。

• 单独作战还是生态系统作战 近年研究表明，设计和统领包括补充者的生态系统（平台和互补产品群）比单个企业作战更为重要。自身是否成为平台的核心（协调者），还是加入有力生态系统作为补充者，成为当代的 Vehicles 选择 (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018)。例：Apple 通过 App Store 组织开发者作为补充者，实现了自主开发无法达成的功能全面性。

• 手段的选择与分阶段战略相联动 合理做法是在验证阶段（假设未被证实）采用高退出性的合作或许可，待假设被验证后再通过收购或自有投资进行深度承诺。前文提及的"战略=可验证假设"的观点为 Vehicles 的选择增加了时间维度。例：少量风险投资（CVC）→联合开发→收购这样的渐进式参与，正是在高度不确定的新技术领域中"边学边深化承诺"的 Vehicles 设计。

4.5 经济逻辑：如何创造利润

最后，需要设计上述整体规划如何转化为利润。

• 商业模式应作为"活动体系"来设计 利润的产生不是通过单价和成本的简单堆积，而是由整个活动体系的设计决定的——即谁承担哪项活动、在哪里实现收费（内容、结构、治理）。设计的价值源泉包括四个方面：新颖性（Novelty）、锁定效应（Lock-in）、互补性（Complementarities）、效率性（Efficiency）(Zott & Amit, 2010)。例：Costco 的利润来自会员费而非商品毛利（收费点转移），虽同为零售业，但其经济逻辑与超市完全不同。

• 通过规模获利还是通过溢价获利 战略钻石的原著指出，经济逻辑的典型包括"规模经济带来的低成本"和"独特价值带来的溢价"，并要求明确说明利润来源于哪种逻辑 (Hambrick & Fredrickson, 2001)。例：同样在航空业，低成本航空公司通过规模和周转率逻辑获利，高端航空公司通过单价逻辑获利，两者混合则两种逻辑都被破坏。

• 收费点可以置于产品之外 获利的地点不限于对产品本身的收费。可以降低本体价格而通过耗材回收成本、将产品免费但向特定用户收费（免费增值模式）、对使用权而非所有权收费（订阅制）等，收费点的设计本身都可能成为竞争优势 (Zott & Amit, 2010)。例：免费增值模式中，免费用户承载网络效应和口碑宣传（对 Staging 和 Differentiators 的贡献），这不仅是简单的价格折扣。

• 价格应基于"价值"来设计 价格设定研究和实践表明，应该基于客户获得的经济价值来设计价格，而不是成本加成法或跟随竞争对手价格 (Nagle & Holden, 2002)。例：一个将工作时间每月减少 100 小时的工具，其价格基准应是客户获得的 100 小时价值，而非开发成本。前文提及的"客户基于这个原因会为这个价值付费"的战略假设，同时也是价格设定的假设。

• 经济逻辑必须与 Differentiators 和 Arenas 保持一致 溢价逻辑前提是存在支撑它的 Differentiators（品牌、专有技术）和价格敏感度低的 Arenas（细分市场）。例：选择低价细分市场（Arenas）而设计溢价收费（Economic Logic）的不匹配并不罕见。

4.6 五要素的一致性测试

战略钻石的原著强调的不是五要素各自的表现，而是整体的一致性 (Hambrick & Fredrickson, 2001)。设计的战略可以通过以下问题来审视。

• Arenas→Differentiators：选定的战场是否是自身能建立竞争优势（护城河）的地方？例：若瞄准网络效应，是否选择了客户之间缺乏连接的市场？

• Arenas→Staging：最初进入的细分市场是否能成为攻占相邻细分市场的基础，降低下一步成本（是否形成孤立的飞地）？例：能否具体列举桥头堡获得的成绩、数据、渠道中，哪些可在下一细分市场中重复利用？

• Staging→Vehicles：所选手段是否与假设验证阶段相匹配（是否在假设未验证时已通过收购进行深度承诺）？例：验证前的领域采用合作、已验证领域采用自有投资，手段是否与阶段相对应？

• Differentiators→Economic Logic：利润逻辑（规模还是溢价）是否与竞争优势的来源吻合？例：声称差异化而收入计划基于规模逻辑（薄利多销）的情况是否存在？

• 整体→资源：五要素的整体设计是否可用自有资源和资金执行？是否可根据环境变化进行调整（动态能力）？例：若资金不足以覆盖全部五个要素，应裁减的是 Arenas 的广度，而不是各要素的质量。

作为一致性设计的例子，用五要素描述宜家如下 (Hambrick & Fredrickson, 2001)：

• Arenas：年轻且价格敏感的消费者，他们渴望购买时尚但负担不起的家具。

• Staging：在北欧完成模式定型后，按照同样的模式从欧洲→北美→亚洲依次展开。

• Differentiators：兼具设计性和低价格，仓库一体化门店支持即日带走的独特客户体验。

• Vehicles：不采取收购或合作，而是通过标准化自有门店的直营扩张（有机增长）。

• Economic Logic：通过平板包装（客户自行带走和组装）和全球规模采购实现的低成本结构，以规模为前提。

5. 战略方法

无需从零开始思考前面整理的战略五要素。就像象棋有定式、围棋有定石、军事有军事学说一样，战略的五项决策中也存在"对高频出现的情景，先人已验证的解决方案"，即某种模式。有趣的是，应该选择哪种模式在很大程度上取决于自身是强者还是弱者。

5.1 前提：强者和弱者的模式截然不同

自身在该战场上是强者（市场第一）还是弱者（其他位置）决定了应该选择的模式正好相反。兰彻斯特法则最清晰地说明了这一非对称性。

• 线性法则：一对一战斗中，数量差只按线性产生影响 这一法则源自军事的数理模型，在用剑相互砍杀的一对一局部战争中，战斗的结果由"武器性能 × 兵力数量"决定，兵力差只按线性比例产生影响 (Lanchester, 1916)。例：如果兵力对比为 3 对 5，那么损失比例也只是 3 对 5。

• 二次方法则：大范围概率战中，数量差按二次方产生影响 另一方面，在用火枪互相射击的大范围概率战中，战斗力由"武器性能 × 兵力数量的平方"决定 (Lanchester, 1916)。兵力对比 3 对 5 的情况下，实际战力对比为 9 对 25，数量多的一方具有绝对优势。由此引出的原则非常清晰：强者应将战斗引向大范围概率战（二次方产生影响的战斗），弱者应将战斗引向局部一对一（只有线性影响的战斗）。

• 营销转化：领导者模式和挑战者模式 将军事战略模式（进攻、防御、侧翼攻击、游击战）转化为营销的"营销战争"理论在 20 世纪 80 年代得以展开，整理了市场领导者的模式（广范围防御和物资优势）和挑战者的模式（局部集中、侧翼攻击、游击战）(Kotler & Singh, 1981; Ries & Trout, 1986)。兰彻斯特的两条法则为这种非对称性提供了数理基础。强者应选择数量差按二次方产生影响的广范围战争，弱者应选择数量差只按线性产生影响的局部战争。

• 强者和弱者的判定以战场为单位，而非公司为单位 重要的是，领导者还是挑战者的地位由公司规模决定，而是由定义的战场（Arenas）中的位置决定。例：即使是大企业，在新进入的市场上也是挑战者，应该从弱者模式（局部战争、一点集中）开始。反之，即使是小公司，如果在特定地区或用途上排名第一，在那个战场上就是强者，可以采用强者模式（通过模仿进行防守）。

• 学术地位需要谨慎对待 需要注意的是，兰彻斯特原著是军事运筹学中继续进行验证的数理模型，而将其应用于商业竞争的讨论与波特或蒂斯理论相比，实证积累不如前者深厚，更接近结构性类比。本文在此是借用"最优模式因强弱身份而相反"这一洞察。

基于"强者模式·弱者模式"这一轴线，以下分别探讨五项决策各自的定式。

5.2 Arenas（战场选择方式）的模式

• 弱者模式

  • 局部战（细分市场，仅在可胜利的区域作战） 弱者最重要的策略是不在整个市场上作战，而是通过地域、客户群、用途等维度来细分市场，选择投入全部兵力就能成为第一的区域 (Lanchester, 1916的线性法则)。"小规模、痛点强烈、口碑相连的细分市场"这一桥头堡细分市场的选择标准 (Moore, 1991) 是该策略的现代版本。例如：与全国连锁超市竞争的地区超市将所有资源集中在特定商圈的新鲜度上就属于这种类型。

  • 不战而胜（选择空白战场） 避免与竞争对手直接交战本身就是最佳策略，这是最古老的战略原则 (孙子, 紀元前5世紀頃)。在商业中，通过重新组合行业价值要素来创造无竞争市场的蓝海战略 (Kim & Mauborgne, 2005) 属于这一系列。例如：太阳剧团创造了一个既不与传统马戏团也不与戏剧直面竞争的市场。

  • 避开对手准备充分的局面 在国际象棋中，定式是不与对手研究深入的开局相对抗，而是将局面引导到自己的研究范围内。围棋也有"不靠近厚势"的谚语，不在对手力量最大化的地方作战被视为一种策略。商业中的对应做法是避开强者的规模和品牌有效的舞台（价格竞争、全国流通），而选择这些因素无效的舞台（速度、专业性、与客户的亲密度）。

• 强者的策略类型

  • 广域战（扩大战线以发挥物量优势） 强者的策略与此相反，通过扩大战线，用全产品、全渠道、全地域的综合力量作战。战争范围越广阔，就越成为概率战，根据平方法则，物量差异会平方级地发挥作用 (Lanchester, 1916)。例如：行业第一的企业通过齐备的产品线使得在任何比较中都成为客户的选择就属于这种类型。

  • 培育整个市场 市场份额第一的企业除了与竞争对手竞争外，还有另一条定式：扩大市场本身。由于自己的市场份额最大，市场增长最大的受益者就是自己，因此对品类本身的认知拓展或用途开发进行投资是合理的 (Kotler & Singh, 1981)。例如：主导某个品类的食品品牌不投入广告来对抗竞争对手，而是将预算用于食谱建议（开发新的使用场景）就属于这种类型。

5.3 阶段建设（登山方式）的策略类型

• 弱者的策略类型

  • 桥头堡（先完全占领一个点，然后向相邻地区推进） 在最初的细分市场中确保压倒性份额，再利用在该市场获得的资产（实绩、数据、产品改进、渠道）依次攻略相邻细分市场的策略。保龄球瓶战略 (Moore, 1991)、低端/无消费市场进入 (Christensen, 1997)、相邻扩张 (Zook, 2004) 都属于同一系统，具有与兰彻斯特集中一点原则相同的结构。弱者在阶段建设中的定式基本上归结为这一系统。

• 共通的策略类型

  • 从最高效能获取的地方开始进攻 围棋布局的定式（角→边→中央）是从用最少棋子就能确保领地的地方着手，再将确保的厚势作为下一步争夺的基础，这是效率的策略。"登山顺序的定式无论什么领域都由'效率最高的顺序+能成为基础的顺序'决定"这一原理与桥头堡策略完全同构。

  • "先巩固防守再进攻"还是"不巩固直接速攻" 在国际象棋中，通常的做法是先完成易位（保证王的安全）再开始进攻，但为了抢占瞬间主动权，也可以选择不顾王的安全先进攻。选择哪一个取决于对手攻击的速度。翻译到商业中，就是优先构筑护城河（防守）还是优先获得市场份额（进攻）的顺序选择问题。在竞争对手进入缓慢的市场中，先巩固收益基础和进入壁垒再扩张是合理的；在竞争对手进入迅速的市场中，先获得份额，护城河后建是合理的。例如：具有网络效应的市场中优先速攻，对应"不顾王的安全追求速度"的选择。

  • 先行者的条件、后发者的条件 先行者有利的情况是技术先发积累、稀缺资源的先发获取、客户转换成本起作用的情况，相反在市场或技术不确定性高时，后发者能够搭便车先行者的投资从而获得优势，这一点已得到实证 (Lieberman & Montgomery, 1988)。此外，在急进的新市场中，创造市场的先行者往往不是最终赢家，而是市场启动后负责规模化的"第二波整合者"才是最终的赢家，这一点也已得到实证 (Markides & Geroski, 2005)。例如：创造智能手机市场的是先行者，但占领市场的是后发的苹果和三星。是选择先行还是做快速跟风者，不是优劣问题而是条件问题。

  • 比对手更快地循环决策循环 军事学中，观察（Observe）、态势判断（Orient）、决策（Decide）、行动（Act）的循环比敌人更快地进行，这样敌人的判断总是来不及反应，这被称为OODA循环并被定式化了 (Osinga, 2007)。商业中的对应做法是将决策周期和假设验证周期的速度本身作为武器。例如：相对于按年度预算周期运作的大企业，按周进行假设验证的初创公司通过节奏而非规模创造了优势。

  • 扩张的步伐由补给线决定 军事学有一条古老教训叫"进攻的极限点"。当进攻的补给线延伸到极限时，进攻会失速，此时如果遭到反击就会遭受毁灭性伤害。商业中的补给线是资金、招聘、运营、管理的供应能力，阶段建设的步伐设计需要控制在这个供应能力范围内。例如：当订单在增加但交货品质开始下降时，这就是补给线延伸到极限的信号，应该按定式暂停扩张。

  • 登不了的山要有序撤退 撤退也有其策略。军事学中，由后卫部队掩护主力撤退的撤退战被认为是最困难的作战之一。商业中的对应做法是提前设定撤退标准。在进入前就决定好"哪个指标降到什么水平就撤退"，这样可以防止因沉没成本而导致的撤退延误。随机对照试验也表明，接受过假设验证型决策训练的创业家能够更准确地判断何时应该从前景黯淡的业务中撤退 (Camuffo et al., 2020)。

5.4 差异化优势（胜利线索）的策略类型

• 弱者的策略类型

  • 侧翼攻击和游击战（避开正面作战） 在军事策略研究中翻译到营销领域的研究中，将挑战者的策略整理为：正面攻击（与强者在同一舞台总力竞争——原则上只有最大的企业才被建议采用）、侧翼攻击（突击强者防守薄弱的地域、细分市场、价格带）、游击战（反复进行小规模奇袭，不深追，快速撤出）等 (Kotler & Singh, 1981)。弱者的定式是侧翼攻击和游击战，正面攻击有一条来自军事学的古老经验法则："兵力不足两倍就不要发动"。

  • 逆向定位（模仿会使强者自伤的差异化） 对抗模仿无效化的最强策略是进行"强者模仿它就会破坏自己既有业务"的业务设计 (Helmer, 2016)。强者正因为是理性的，所以无法跟进。例如：Blockbuster的延迟费是主要收入来源，模仿Netflix的定额邮寄模式就会自毁收入来源，因此应对致命地迟滞了。破坏性创新 (Christensen, 1997) 能够奏效的原因也能用这个结构解释。

• 强者的策略类型

  • 通过模仿消无效化 强者的定式是在弱者的差异化成为威胁之前，用相同的举措加上物量优势立即模仿，从而消除差异化 (Kotler & Singh, 1981)。强者一旦模仿，客户就会"相同功能就从大企业购买"，弱者的优势就消失了。弱者必须预先设计胜利线索，考虑到这种策略会到来。

  • 防守阵地战不如先制和机动 防守方（强者）的策略被整理为：守着既有阵地的阵地防守、在威胁形成前主动出击的先制防守、被攻击后反击对手本部的反攻等，而单纯的阵地防守被认为是最脆弱的策略 (Kotler & Singh, 1981)。例如：自己用新产品取代自己的主力业务这种"自我破坏"（先制防守）比被他人破坏更好，这是一条定式。

• 共通的策略类型

  • 成本、差异化、集中 竞争优势的基本策略类型被整理为：(1) 成本领先（相同产品更便宜）、(2) 差异化（不同产品更贵）、(3) 集中（在特定细分市场上的成本或差异化），不明确选择其中任何一个的"中间状态（stuck in the middle）"会导致最低收益，这一点受到了警告 (Porter, 1980)。例如：规模劣势却发起价格竞争就是策略选择的错误。

  • 防守投资应与进攻速度相匹配 国际象棋棋手会根据对手的攻击速度来调整用于保证王的安全的着法数量。防守过度会失去主动权，防守不足会导致失败。商业中的对应做法是将护城河投资的深度与竞争速度相匹配。在竞争缓和的市场中，薄薄的防守（仅品牌或仅专利）很危险；相反在变化迅速的市场中构建厚重的防守（深度纵向整合等）会导致环境变化时无法行动。

5.5 车辆（到达手段）的策略类型

• 弱者的策略类型

  • 弱者联合（联合对抗强者） 单独无法对抗强者的多个弱者组成联合的策略，以弱小势力联合来制衡支配性势力，这是贯穿军事和外交史的势力均衡模式的原型。商业中的对应做法是围绕行业标准和规格的阵营组建、通过开放化形成联合。例如：单独无法与iPhone对抗的各手机制造商通过加入Google的开放式Android阵营而进行了对抗。这种策略的弱点也如历史所示，利益分化就会导致联合瓦解。支配性势力常用的手段是单独向各方提出有利条件来瓦解联合。

• 强者的策略类型

  • 生态系统的编排管理 强者的定式是自己成为平台的核心，组织补充者，用单独无法实现的价值总量进行竞争 (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018)。例如：苹果的App Store、亚马逊的Marketplace是这种策略类型的代表。

• 共通的型

  • Build / Borrow / Buy的灵活运用 如果所需资源与自有资源的差距较小，则采用自主开发（Build）；如果资源可以独立采购，则采用合作与许可（Borrow）；如果资源深度嵌入于组织中，则采用并购（Buy）。这是经典的做法 (Capron & Mitchell, 2012)。

  • 阶段性承诺 在不确定性较高的领域中，无论是强者还是弱者，都遵循同一经典做法：小额投资→联合开发→并购，根据验证进度逐步深化承诺。

  • 手段的选择应按照"事后难以改变的顺序"谨慎推进 选择Vehicles类型的实务指南是可逆性。许可和合作可以解除，但并购失败会带来出售损失和组织伤害。并购研究的元分析也表明，收购方的业绩平均而言并未改善 (King et al., 2004)。因此经典做法是"用可逆手段验证，用不可逆手段则在验证后再采取"。例如：在仓促进行并购以开发新技术领域之前，必须先问"能否通过合作进行相同的验证"。

5.6 Economic Logic（盈利模式）的型

收费和回收的设计中也有反复使用的经典做法。

• 刀片模式：通过核心产品获利，通过耗材回收 以低价出售核心产品（剃须刀、打印机、游戏机）建立客户基础，通过耗材或配件（刀片、墨水、软件）的持续购买实现回收。这与锁定效应（转换成本）这一Moat紧密结合设计。

• 免费增值模式：免费用户不是费用而是资产 提供免费基础功能以聚集大量用户，通过部分付费用户实现回收的模式。免费用户以网络效应、口碑、数据等形式对Differentiators和Staging做出贡献，因此不同于简单的折扣 (Zott & Amit, 2010)。

• 双边市场补贴：优待一方，向另一方收回 在平台中，经典做法是以无偿或低价吸引价格敏感方（消费者），而从愿意为其吸引力付费的一方（商户、广告主）收回。双边市场经济学理论表明，价格结构的设计——向哪一方提供多少"补贴"——本身决定了竞争优势 (Rochet & Tirole, 2003)。例如：信用卡向用户提供年费豁免和积分，向商户收取手续费，正是这种模式。

• 订阅制：按使用而非所有权收费 将一次性销售转变为持续收费的模式，提高收入的可预测性和客户终身价值，同时要求持续提供价值否则会被取消，实质上作为"每月验证的假设"发挥作用。

• 损失领头羊：用热门商品吸引人流，通过整体回收 以低于成本价销售部分商品以产生客流和流量，通过与其他商品的组合购买实现回收的模式。例如：超市的热销商品或Costco著名的低价烤鸡，都是通过整体购买来弥补单品损失的设计。与刀片模式的区别在于，它通过"创造来店机会"而非"锁定"来实现回收。

• 选择的经典做法：盈利模式由胜利路径和竞争格局决定 选择哪种模式不是个人偏好，而是由整合性决定（战略钻石的一致性检验）。例如：如果没有锁定效应的Moat，却设计刀片模式，消费者只会在耗材上转向其他供应商，无法实现回收。

5.7 型的局限

最后，使用型的目录时有一个最重要的注意事项需要梳理。

• 型仅仅是"在过去环境中验证的解" 有研究指出，在竞争优势持续期变短的市场中，曾经的经典做法（基于持久竞争优势的重资产投资）可能成为坏手段 (McGrath, 2013)。型是环境的函数，环境改变则解也改变。例如：假设规模经济的"优先争夺市场份额"的模式，在软件这样边际成本接近零且竞争优势短暂的市场中，不一定再是经典做法。

• AlphaGo推翻了数百年的定石 围棋是这一点的最佳实例。AlphaGo之后的AI证明，人类花了数百年认定为"坏手"的想法（如序盘的早期三三入角），实际上是可行的。职业棋手的布局定石在数年内被改写 (Silver et al., 2017)。定石并非"真理"，而是"当时经过验证的假设"。

• 型的误用源于忽视其成立条件 弱者的局地战型的成立条件是"存在能在局地成为第一的区块"，而当网络效应使整个市场成为一个竞争舞台时，局地战本身就难以成立。同样，先发优势型以转换成本的存在为条件 (Lieberman & Montgomery, 1988)。应用型之前必须确认其成立条件——不是死记硬背型，而是理解何时成立、何时不成立，并准备好在不成立时撤出。

• 型不是单独使用，而是作为"组合"配合 五项决策的型不是独立的，就像战略钻石的一致性检验一样，必须作为整体配合协调才能发挥作用。例如：弱者的完整组合可以是"局地战（Arenas）×滩头阵地（Staging）×反向定位（Differentiators）×弱者联盟（Vehicles）×免费增值或双边市场（Economic Logic）"。相反，选择局地战同时进行广域物量投资，会导致两种型的成立条件都无法满足。

6. AI时代的战略

6.1 AI能否思考战略

当前，AI在战略制定中能承担多少工作？关于AI与战略的研究知见可以如下整理。

• 围棋：战略首次被还原为计算的领域 AlphaGo (Silver et al., 2016) 在2016年击败了世界顶级棋手李世乭九段。重要的不是胜负，而是人类所谓的"大局观"——战略性直觉（对棋盘整体局势和厚度的价值判断）——被证明可以通过深度学习的评估函数再现。更进一步，次年的AlphaGo Zero在仅通过自我对弈学习、完全不使用人类棋谱的情况下，超越了人类花费约3,000年积累的定石和战略观 (Silver et al., 2017)。

• 德州扑克：即使看不到对手的手牌也能计算 围棋是信息完全的游戏，参与者都能看到对方的状态。其后的AI在信息不完全的德州扑克游戏中也超越了顶级职业选手，在这个游戏中对手的手牌不可见，诈唬是本质 (Brown & Sandholm, 2018)。这证明了在"看不清对手动向情况下的博弈"——这是一个更接近商业的结构——中，只要规则和胜利条件被定义，战略也是可以计算的。

• 人类战略也被AI更新了 有趣的是，AlphaGo之后，人类棋手的战略观本身改变了。AI展示的新想法（如曾被视为坏手的早期三三入角）被人类研究，职业棋手的布局常识在数年内被改写。机器的战略并非终结人类的战略，而是成为扩展人类假设空间的教材，这种关系可以被视为商业中AI应用的先驱示例。

• LLM能够以投资人的水平评估商业创意 研究表明，LLM（GPT-4）对商业创意的评估可以达到经验丰富的投资者和创业者的水平 (Csaszar, Ketkar & Kim, 2024)。

• 战略模拟中也能匹敌人类 使用商学院采用的市场竞争模拟进行基准测试时，有报告表明LLM的成绩与人类参与者相当 (Allen & McDonald, 2025)。战略研究专业期刊《Strategy Science》已在2026年出版了题为"Can AI Do Strategy?"的特刊，这个问题已成为战略研究的中心议题。

• 实务应用方式：让AI承担"广度"和"反证" 根据当前研究知见，战略制定中AI的合适位置是：(1) 全面生成选项（扩展人类想不到的举措或进入形态）、(2) 生成对自身战略的反驳（列举"该假设在何处崩溃"，发现确认偏差）、(3) 竞争对手视角的模拟（演绎"竞争对手会如何应对"）。例如：将自身战略假设提交给LLM，问"如果该假设错误，最可能的原因是什么？列举5项"，这是用AI加速Camuffo等人的科学方法的方式。

那么，随着分析和举措生成逐步自动化，人类在战略中的工作是什么呢？与第3章的三大思潮相对照，可以整理为以下三点。

• 问题定义和胜利条件的界定 围棋AI强大的原因是胜利条件已预先定义。在商业中，"玩什么游戏、定义什么为胜利"本身是战略的一部分（＝作为假设的战略领域）。例如："通过市场份额赢、通过利润率赢，还是重新定义另一个市场"——这是输入给AI之前人类应当决定的问题，改变这一设定会完全改变最优举措。

• 承诺 战略伴随着投入资源、截断退路的判断，其结果的责任只有组织内的人类才能承担。例如：即使AI评估"进入该市场最有前景"，执行数十亿元的投资决策并对失败承担问责的是经营管理者。

• 作为实践的执行 既然战略存在于日常活动之中，除非组织成员实际改变行动，否则再优秀的分析也不成战略（＝作为实践的战略领域）。例如：AI生成的优秀战略文件，如果现场会议、资源配置、优先级没有改变，就会与那些没有执行的中期经营计划有相同的命运。

6.2 AI对战略的影响

目前，能够自主制定计划并执行多个步骤的AI代理正在实用化，机械化不仅涵盖分析，还扩展到执行。这一变化对战略的定义和五要素分别产生以下影响。

• 执行优势商品化，"下注"的价值提升（定义的变化） 业务效率改进本身不是战略的经典指认在代理时代将更加强化。当所有人都能便宜地获得高质量的执行时，企业间的差异将更加集中于"放弃什么、下注什么"的选择质量 (Porter, 1996)。例如：两家公司都用代理自动化了销售、开发、分析，此时胜负取决于选择哪个市场、下注哪个假设，而非自动化的巧拙。

• 超小众市场成为可竞争的舞台（竞争舞台的变化） 当AI代理降低业务的边际成本时，过去"市场太小无法成为商业模式"的细分市场变得可以提供服务。即使是雇人就会亏损的客户规模，通过代理主导的方式也能实现盈利。可竞争舞台的最小单位变得更细粒度，局部战争的选择反而更多。例子：过去无法为小企业配备顾问的专业咨询服务，通过AI代理变成了首次在经济上可行的竞争舞台。

• 验证周期速度提升数倍（分阶段实施的变化） AI代理使得科学方法（3.2）中的假设验证可以并行且高速进行。市场调查、原型制作、客户访谈分析从周级别缩短到日级别，阶段实施的粒度变细，每次赌注的规模变小。但随着验证速度加快，限制因素转向"验证哪个假设"这样的理论质量问题 (Felin & Zenger, 2017; Camuffo et al., 2020)。例子：即使能快速验证100个假设，如果这100个假设都很平庸，得到的也只是平庸的结论。

• 竞争护城河转向数据循环和工作流（差异化因素的变化） 模型性能本身迅速商品化，竞争优势的来源转向行业专属数据的学习循环、与客户工作流的深度融合、互补资产。AI代理部署越广泛，这一趋势加速越快。

• 企业边界发生移动（实现手段的变化） 企业边界由市场交易成本与内部成本的比较决定，这是古典理论的观点 (Coase, 1937)，AI代理大幅降低了协调和交易成本，改变了"自主开发还是外包"这条分界线本身 (California Management Review, 2025)。在"自建/借用/购买"三种成长手段之外，新增了"根据需求按需组合AI代理来获得必要能力"这第四种途径。例子：曾经只能通过收购或招聘获得的部分专业能力，现在可通过组合AI代理来替代，那么实现手段的最优方案就会改变。

• 人月计费崩解，向成果计费转向（商业逻辑的变化） 当业务执行转向AI代理时，服务业的成本结构从劳动密集转向软件模式（边际成本接近零）。传统的"按工作时间计费"这样的人月经济逻辑便失去了依据，转向"按产出成果计费"的设计压力随之而来。例子：AI代理能在几分钟内完成的工作，无法按人月单价计费。如何定义和测量成果、如何以此计费，成为这一时代商业逻辑的核心课题。

• 人类角色从执行者转向AI代理设计者和监督者（实践的变化） 在由AI代理承担业务的组织中，人类工作从执行转向为AI代理群设定目标、设计约束、进行监督 (MIT Sloan Management Review, 2025)。作为实践的战略并未消失，而是表现为"将哪些任务交给哪个代理，不交给哪些""给代理设定什么胜利条件和约束"这样的日常设计决策。例子：只告诉AI代理"最大化销售额"可能会导致损害品牌或长期客户关系（与其他因素的一致性）的行为。将五要素一致性（4.6）转化为约束条件并传达给AI代理，这就是新时代的战略制定。

AI时代的战略是指，在分析、执行、验证由机器高速且低成本完成的环境中，人类所保留的决策权——即定义并验证我们要进行哪个游戏、如何定义胜利，选择应该验证的假设，投入资源并做出承诺，以及对结果负责。

7. 总结

本文系统整理了战略的定义，阐述了AI时代战略将如何演变。战略钻石的五大要素具有普遍性，但由于受AI影响，企业的经营方式也将面临重大转变。

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