Qué es la estrategia según investigaciones recientes: teoría transversal en gestión, guerra y juegos hasta diseño estratégico en la era de la IA

1. Introducción

La estrategia a menudo se confunde con diversos términos como planificación, modelo de negocio y visión. La estrategia se menciona no solo en los negocios, sino también en la guerra y juegos de mesa como el ajedrez. ¿Qué es realmente la estrategia?

Aquí organizamos de manera exhaustiva los últimos estudios e investigaciones. Además, también describimos qué impacto tendrá la era de la IA en la estrategia empresarial.

La novedad de este artículo radica en los siguientes 4 puntos.

• Extracción del "núcleo común de la estrategia" de múltiples disciplinas：Comparamos campos que se han desarrollado por separado —administración de empresas, teoría de la guerra y juegos (Go, ajedrez, póker)— y derivamos una definición que es común a todos ellos (una hipótesis verificable que determina qué se abandona y en qué se apuesta).

• Integración de la investigación más reciente de los años 2020：Organizamos bajo una única definición tres corrientes de investigación recientes: la estrategia como práctica (Strategy as Practice), la estrategia como hipótesis (theory-based view) y la estrategia como capacidad (Dynamic Capabilities). Hay muy pocas explicaciones en japonés que aborden estas tres corrientes de manera transversal.

• Sistematización de extremo a extremo: desde la definición hasta el diseño y los métodos：No solo nos limitamos a la definición de "qué es la estrategia", sino que explicamos de forma integrada los métodos de diseño de los 5 elementos mediante el diamante estratégico, y además los métodos específicos (patrones) tanto para los fuertes como para los débiles.

• Presentación de implicaciones para la era de los agentes de IA：Basándonos en la investigación posterior a AlphaGo, discutimos cómo la IA cambia la definición, los 5 elementos y la práctica de la estrategia, respondiendo a la pregunta "¿Qué es la estrategia en la era de los agentes de IA?".

2. ¿Qué es la estrategia?

2.1 Definición de estrategia

Respecto a qué es la estrategia, en la investigación académica se ha entendido de la siguiente manera según cada disciplina.

• Guerra

  • Antigüedad: vencer sin luchar El "Art of War" de Sun Tzu, considerado el tratado estratégico más antiguo, afirma: "El mejor de los mejores no es ganar cien batallas. El mejor de los mejores es someter la fuerza del enemigo sin luchar". Enfatizaba la preparación antes de la batalla (la elección de dónde, con quién y bajo qué condiciones luchar) por sobre la batalla misma (Sun Tzu, alrededor del siglo V a.C.). Ejemplo: Si se fragmentan las alianzas del enemigo y se lo deja aislado, el enemigo juzgará por sí mismo que "no tiene posibilidades de ganar aunque luche", por lo que se rendirá, y se logra el objetivo sin batalla.

  • Era moderna: el arte de vincular la batalla al propósito El término "estrategia" proviene de la palabra griega antigua "strategia" (el arte del general). Clausewitz, punto de partida de la teoría estratégica moderna, hizo una distinción clara entre cómo ejecutar una batalla individual (táctica) y cómo vincular la batalla al propósito de la guerra (estrategia) (Clausewitz, 1832). Ejemplo: Ganar batalla tras batalla no significa éxito estratégico si no conduce al objetivo de la guerra (términos de paz).

  • Era contemporánea: el arte de crear poder Los investigadores de estrategia contemporáneos la definen como "the art of creating power" (Freedman, 2013). Si el resultado se determinara solo por la cantidad total de recursos (tropas, fondos), entonces sabríamos el resultado sin luchar, y la estrategia sería innecesaria. Sin embargo, en realidad, al elegir cuándo, dónde y bajo qué condiciones luchar, se pueden extraer resultados mayores de los mismos recursos. La estrategia es la técnica de crear una brecha entre "la cantidad total de recursos" y "el poder que se ejerce realmente". Ejemplo: Aunque la fuerza total es inferior 3 contra 10, si se elige el lugar y el momento donde el enemigo está disperso, se puede lograr una superioridad de 3 contra 2 en esa batalla. Aunque los recursos no han aumentado, el poder se "crea" mediante la elección. En los negocios, cuando una empresa con menos fondos se concentra en un nicho donde el competidor es débil y se convierte en líder local, es la misma estructura.

• Negocios

  • Clásico: determinación de objetivos a largo plazo y asignación de recursos La primera definición de estrategia en la administración de empresas es "determinar los objetivos básicos a largo plazo de la empresa, adoptar métodos de acción necesarios para lograr ese objetivo y asignar recursos" (Chandler, 1962).

  • Posicionamiento: la elección de lo que no se hará Se afirma que la esencia de la estrategia no es la eficiencia operativa, sino la construcción de una posición única que conlleva compensaciones, es decir, "la elección de lo que no se hará" (Porter, 1996). Ejemplo: Al decidir no ofrecer comida a bordo, asientos reservados ni aeropuertos hub, una aerolínea de bajo costo crea una estructura de costos que los competidores grandes no pueden imitar.

  • Emergencia: patrón realizado Se ha señalado que la mayoría de las estrategias realizadas en empresas reales no son planes estratégicos formulados con anticipación, sino "estrategias emergentes" que surgen retrospectivamente como patrones de la acumulación de decisiones diarias (Mintzberg & Waters, 1985). Ejemplo: Se sabe que el éxito de Honda en el mercado estadounidense de motocicletas surgió no del plan inicial (motocicletas grandes) sino de la respuesta al Super Cub que comenzó a venderse en el terreno.

  • Definición multifacética: las 5 P de la estrategia Al observar cómo se usa realmente la palabra "estrategia", se ve que se utiliza en 5 significados diferentes: Plan (planificación), Ploy (estratagema), Pattern (patrón), Position (posicionamiento) y Perspective (perspectiva), y se ha argumentado que es un error reducirlo a solo uno (Mintzberg, 1987). Ejemplo: Dentro de la misma empresa, para la oficina de planificación estratégica la estrategia es un "plan", para los inversores es un "posicionamiento" y para el personal de campo es un "patrón".

• Teoría de juegos

  • Especificación completa de acciones en todos los escenarios posibles En teoría de juegos, la estrategia se define de la manera más rigurosa como "un plan que especifica completamente cómo se actuará en todos y cada uno de los escenarios posibles". La calidad de la propia estrategia no se determina por sí sola, sino solo en combinación con la estrategia del oponente (von Neumann & Morgenstern, 1944). El concepto de equilibrio (un estado donde ambas estrategias son respuestas óptimas a la estrategia del otro) también se basa en esta definición (Nash, 1950). Ejemplo: En el Go, desde hace mucho tiempo se ha distinguido entre movimientos individuales (táctica) y el "gran sentido estratégico" que juzga el equilibrio entre territorio y solidez, así como la dirección general (estrategia).

Por lo tanto, aunque los campos sean diferentes, la definición de estrategia incluye los siguientes elementos.

• Es una lógica que conecta objetivos y medios

• Debido a que los recursos son limitados, implica selección y abandono (qué no hacer)

• Presupone interacción con otros inteligentes que reaccionan a nuestras acciones (enemigos, competidores, oponentes)

• Es un juicio bajo incertidumbre y se modifica mientras se ejecuta

En resumen, la definición es: "una hipótesis verificable que determina qué abandonar y en qué apostar".

2.2 Lo que no es estrategia

Además, la estrategia a menudo se confunde con conceptos relacionados.

• Diferencia con la táctica: jerarquía, no escala La táctica es "cómo se lucha ante los ojos", mientras que la estrategia es "la lógica que vincula esa lucha con el objetivo", y la diferencia entre ambas es la jerarquía objetivo-medio, no el tamaño (Clausewitz, 1832). Ejemplo: En el Go, el movimiento que captura una piedra es táctica, mientras que el juicio de si ganar esa lucha conducirá a la victoria general es estrategia. La forma de llevar adelante una negociación individual es táctica, mientras que decidir en qué segmento de clientes concentrar los recursos de ventas es estrategia.

• Diferencia con misión y visión: la razón del viaje, el destino y el camino La misión (la razón del viaje) es "¿por qué existimos?", la visión (el destino) es "¿dónde queremos llegar como resultado?", y la estrategia (el camino) es "¿cómo llegamos al destino y qué camino abandonamos?" (Collins & Porras, 1996; Rumelt, 2011). La misión (la razón del viaje) y la visión (el destino) dan dirección, pero eso por sí solo no determina dónde concentrar los recursos ni qué abandonar. Existen múltiples caminos para llegar al mismo destino, y apostar por uno de ellos es la estrategia (el camino). Ejemplo: "Contribuir a la salud a través de la alimentación" es una misión (la razón del viaje), "convertirse en la empresa alimentaria número 1 de Asia" es una visión (el destino), pero ni una ni otra son estrategia. Solo cuando se define "para ello, primero nos concentramos en comida entregada a domicilio para personas mayores y no hacemos negocio de restaurantes", especificando el camino a seguir y lo que se abandona, se convierte en estrategia (el camino). Dicho de otro modo, si un documento que presenta una misión o visión no incluye una elección de ruta, es una señal de que la estrategia aún no ha sido formulada.

• Diferencia con el plan: el plan es un "manual de procedimientos", la estrategia es "la razón por la que se puede ganar" Un plan es un manual de ejecución que enumera en orden cronológico quién hará qué y cuándo. Por el contrario, la estrategia es "la lógica de la apuesta sobre por qué se puede ganar con esa acción", y ambas tienen roles diferentes. Idealmente, primero existe la estrategia (la razón por la que se puede ganar), y el plan es lo que resulta de convertirla en procedimientos. En otras palabras, el plan es solo una forma de expresión de la estrategia. Se ha demostrado que la mayoría de las estrategias realizadas surgen no de documentos de plan previos, sino como patrones que emergen retrospectivamente como resultado de la acumulación de decisiones diarias bajo un criterio de juicio consistente (estrategia emergente) (Mintzberg & Waters, 1985). Ejemplo: Incluso sin un documento de plan, si hay un juicio consistente de "cuando hay duda, siempre priorizar el cultivo de clientes existentes", entonces esa empresa tiene una estrategia sustancial.

• Diferencia con objetivos y KPI: los objetivos son el resultado de la estrategia Los objetivos son "indicadores para medir si la estrategia funciona bien" y no son la estrategia en sí (Rumelt, 2011). Ejemplo: "Reducir la tasa de cancelación en un 5%" es un KPI, no la hipótesis de "por qué y cómo se puede reducir", que es la estrategia.

• Diferencia con modelo de negocio: el plano de diseño del mecanismo y la apuesta para ganar Un modelo de negocio es "el plano de diseño del mecanismo de creación y captura de valor: a quién, qué valor y cómo se entrega, y dónde se cobra y se recupera" (Zott & Amit, 2010). La diferencia crucial con la estrategia es que el modelo de negocio no incluye la dimensión competitiva. Se puede verificar si el mecanismo funciona lógicamente incluso sin competidores, pero la estrategia aborda "cómo ganar" asumiendo la existencia de competidores (Magretta, 2002). La relación entre ambos se ha organizado así: estrategia = la elección de qué modelo de negocio usar y en qué terreno competir, modelo de negocio = la máquina que funciona como resultado de esa elección (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Ejemplo: Cientos de empresas usan el modelo de negocio freemium, pero la estrategia de cada una (qué segmento objetivo, a qué competidor evitar, qué abandonar) es completamente diferente. Un modelo de negocio excelente puede ser imitado, por lo que la ventaja no se sustenta solo con él; solo funciona cuando se combina con opciones que previenen la imitación (estrategia).

3. Investigación reciente sobre estrategia

Aunque las definiciones clásicas se establecieron esencialmente para 2010, en la administración de empresas de 2020 se han hecho evidentes 3 corrientes que actualizan aún más la definición de estrategia.

3.1 Estrategia como práctica

Esto fue destacado por el cambio ambiental de que la formulación de estrategia dejó de ser monopolio de la oficina de planificación estratégica. Con herramientas y datos, el personal de terreno y externos comenzaron a participar en la elaboración de estrategia, y la pregunta "¿quién y dónde realiza la estrategia?" cobró importancia práctica.

• La estrategia no es "algo que tiene la empresa" sino "algo que las personas hacen día a día" Esta corriente estudia la estrategia no como un documento de planificación, sino como algo que existe en las actividades cotidianas (strategizing): reuniones, elaboración de documentos y priorización en el terreno. Ejemplo: la preocupación de "formulamos una estrategia pero no se ejecuta" tiene la pregunta invertida en esta perspectiva; lo que se ejecuta realmente cada día es la verdadera estrategia de la empresa.

• Redefinición de "qué hace que una actividad sea estratégica" En 2024 se publicaron artículos que reconsideren esta pregunta fundamental, sistematizando cuatro perspectivas: (1) actividades que generan resultados importantes para la organización, (2) actividades etiquetadas como "estratégicas" dentro de la organización, (3) actividades realizadas por estrategas como la dirección ejecutiva, y (4) actividades que forman patrones de iteración importantes (Seidl, Ma & Splitter, 2024). Ejemplo: aunque no se llame "asunto estratégico" en las reuniones de gestión, la selección diaria de clientes que realiza el equipo de ventas en el terreno puede estar determinando efectivamente la estrategia de la empresa.

• Aplicación práctica: cambiar la práctica, no el documento Bajo esta perspectiva, cuando se quiere cambiar la estrategia, lo que hay que cambiar no es el documento sino la práctica cotidiana (agenda de reuniones, criterios de asignación de recursos, priorización en el terreno). Ejemplo: aunque se proclame una estrategia de "concentrarse en clientes clave", si en las reuniones de ventas se sigue confirmando el progreso de todos los clientes dedicándole el mismo tiempo a cada uno, la estrategia real no ha cambiado. Reducir los clientes tratados en la reunión es el cambio estratégico en sí.

3.2 La estrategia como hipótesis y teoría

Esto llamó la atención debido al cambio ambiental en el que la velocidad del cambio ambiental supera el ciclo de formulación estratégica. La visión estática de la estrategia como "una buena posición una vez establecida" dejó de corresponderse con la realidad debido a la reducción del período de sostenimiento de la ventaja competitiva (McGrath, 2013). Ejemplo: la pandemia de COVID-19 en 2020 demostró a escala mundial que las empresas que sobrevivían no eran las que tenían una buena posición, sino las que podían reorganizar rápidamente sus recursos.

• Los buenos ejecutivos tienen "una teoría única de su propia empresa" como científicos La idea es que la teoría única que posee el ejecutivo es lo que hace visibles las oportunidades y el valor de los recursos que otras empresas no ven (Felin & Zenger, 2017). Ejemplo: la teoría de Apple de "si vendes música canción por canción, los que no compran CD pagarán por música" hizo visible una oportunidad que otras empresas no veían en ese momento.

• "Estrategia = hipótesis" ha demostrado su efectividad en experimentos En un ensayo controlado aleatorizado (ECA) con 116 startups italianas, los emprendedores capacitados en el "enfoque científico" de formular y verificar hipótesis tuvieron un mejor desempeño que los no capacitados y tomaron decisiones más acertadas sobre la salida de negocios sin perspectivas (Camuffo et al., 2020). Este resultado se replicó en una prueba más grande con 754 empresas (Camuffo et al., 2024). Ejemplo: "duplicar las ventas" no es una hipótesis, pero "este segmento de clientes debería pagar por este valor por esta razón" es una hipótesis verificable y merece el nombre de estrategia.

• Aplicación práctica: escribir la estrategia en forma de hipótesis La aplicación más simple de esta corriente es reescribir la estrategia de la propia empresa en el formato "(cliente) pagará por (valor) por (razón). Para verificarlo, realizaremos (método de verificación)". Descubrirá que una estrategia que no puede reescribirse como hipótesis es una estrategia que no puede verificarse ni modificarse. Ejemplo: "Los departamentos de contabilidad de empresas manufactureras medianas sufren por la falta de automatización en el cierre mensual y deberían pagar hasta ¥50,000 mensuales por una herramienta de automatización. Primero verificaremos esto proponiendo un PoC remunerado a 10 empresas".

3.3 La estrategia como capacidad

Esto llamó la atención debido al cambio ambiental en el que el costo de la experimentación bajó y la "verificación" se convirtió en una metodología viable. En el entorno digital, los costos de experimentación (pruebas A/B, validación de MVP) bajaron dramáticamente, y metodologías de inferencia causal como los ECA (ensayos controlados aleatorizados) se incorporaron a la economía empresarial. Esto hizo que "verificar la estrategia como hipótesis" pasara de ser una filosofía a ser una metodología con resultados medibles.

• "Capacidad de cambio continuo" en lugar de "buena posición" En situaciones de cambio ambiental rápido, una buena posición en un momento dado se vuelve obsoleta rápidamente. Por lo tanto, se argumenta que la verdadera fuente de ventaja competitiva sostenible es la capacidad de percibir cambios ambientales (sensing), capturar oportunidades (seizing) y reorganizar continuamente los recursos organizacionales (transforming) (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007). Ejemplo: Fujifilm percibió la desaparición del mercado de película fotográfica y sobrevivió reorganizando las tecnologías cultivadas en la película hacia cosméticos y productos farmacéuticos.

• Acumulación de investigación empírica y penetración en la práctica Recientemente, se han acumulado investigaciones empíricas, como una revisión sistemática de aproximadamente 300 estudios (Schilke, Hu & Helfat, 2018), y el Libro Blanco de Manufactura 2020 de Japón adoptó este concepto como principio de respuesta a la era de incertidumbre (Ministerio de Economía, Comercio e Industria, et al., 2020).

• Aplicación práctica: verificar tres capacidades Respecto a su propia empresa, verifique: (1) ¿existe un mecanismo para percibir cambios ambientales? (¿suben regularmente cambios en clientes, tecnología y competencia a la gestión?), (2) ¿puede invertir recursos rápidamente en oportunidades percibidas? (velocidad en toma de decisiones y presupuesto), (3) ¿puede reorganizar recursos y organizaciones existentes? (¿puede desinvertir y reasignar?) (Teece, 2007). Ejemplo: Una empresa que recibe reportes de cambio pero presupuesta una sola vez al año de forma fija tiene sensing pero no seizing.

4. Métodos de diseño de estrategia

Lo que hemos tratado hasta ahora es la definición de "qué es la estrategia"; a partir de aquí abordaremos "cómo diseñar el contenido de la estrategia". Para la pregunta de cómo proceder con el diseño del contenido estratégico, el diamante estratégico (Hambrick & Fredrickson, 2001) con sus cinco elementos se ha convertido en la respuesta estándar en la investigación académica. Hambrick es uno de los investigadores más renombrados en administración empresarial que también sirvió como presidente de la Academia de Administración estadounidense, y el diamante estratégico es un marco publicado en la revista de la Academia y se ha convertido en material de enseñanza estándar en programas MBA.

• La estrategia es un conjunto de respuestas a cinco elementos En el marco del diamante estratégico, debe responderse a los cinco elementos: (1) Arenas (¿dónde competir?), (2) Vehicles (¿mediante qué medios llegar?), (3) Differentiators (¿con qué ganar?), (4) Staging (¿en qué orden y velocidad?), (5) Economic Logic (¿cómo generar ganancias?) solo entonces se puede decir que se ha diseñado una estrategia (Hambrick & Fredrickson, 2001).

• La estrategia es "coherencia" entre elementos Los cinco elementos no deben optimizarse individualmente sino diseñarse como un sistema único que se apoye mutuamente. Cuanto más encajan las actividades entre sí (fit), menos pueden los competidores replicar el todo incluso si imitan partes (Porter, 1996). Ejemplo: Los elementos de Southwest Airlines de "solo vuelos directos de corta distancia, un solo tipo de aeronave, servicio en cabina mínimo, tiempo de vuelo de 15 minutos" son individualmente imitables, pero el ajuste general del sistema crea una estructura de bajo costo que los grandes competidores no pueden imitar sin destruir sus sistemas existentes.

• Aplicación práctica: primero escriba los cinco elementos en una página La forma más simple de usar el diamante estratégico es escribir la estrategia de la propia empresa (o negocio) con 1-2 líneas para cada uno de los cinco elementos, totalizando una página. Incluso en el original, se establece que una estrategia que no puede responder claramente a las cinco preguntas no es una estrategia (Hambrick & Fredrickson, 2001).

A continuación, presentamos los cinco elementos en orden.

4.1 Arenas: ¿Dónde competir?

Respecto a la elección de qué mercado, segmento, región o campo tecnológico para competir, la investigación presenta las siguientes perspectivas.

• Elegir según el atractivo estructural del mercado La tasa de ganancia de la industria se determina estructuralmente por cinco fuerzas (Five Forces): la rivalidad entre competidores existentes, la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. Como es la estructura, no el esfuerzo de jugadores individuales, la que determina la ganancia, primero se observa "¿es un lugar estructuralmente rentable?" (Porter, 1980). Ejemplo: Una industria con barreras de entrada bajas y compradores fuertes (como muchos desarrollos a medida) tendrá un límite superior de margen de beneficio bajo sin importar cuánto se esfuerce.

• Elegir según el lugar donde prosperen los recursos propios En el mismo mercado, la facilidad para ganar es completamente diferente entre empresas que poseen recursos valiosos, raros, difíciles de imitar y organizacionalmente aprovechables (VRIO) y aquellas que no (Barney, 1991). No solo el atractivo del mercado sino también el ajuste con los recursos propios debe considerarse en la selección. Ejemplo: Para una empresa con una red logística, entrar en el comercio electrónico es "un mercado atractivo" pero antes que nada un "mercado donde los recursos prosperan".

• Crear mercados donde no haya competencia También hay investigaciones que argumentan que en lugar de competir en mercados existentes (océano rojo), se puede crear un mercado donde la competencia en sí no existe (océano azul) mediante "reducir, eliminar, aumentar o añadir" elementos de valor que se han convertido en normas de la industria (Kim & Mauborgne, 2005). Ejemplo: El Cirque du Soleil eliminó animales y estrellas del circo tradicional y añadió elementos teatrales, creando un mercado que no competía ni con circos ni con teatro.

• Explicitar también los "mercados donde no compiten" El diseño de Arenas no se completa solo con enumerar los mercados a los que entrar. Como se mencionó en la primera mitad, la esencia de la estrategia es la elección y el abandono, por lo que debe dejarse constancia de "mercados que fueron considerados pero se decidió no entrar" y las razones, solo entonces se puede decir que se ha diseñado Arenas (Porter, 1996; Hambrick & Fredrickson, 2001). Ejemplo: Una frase como "empresas grandes: no entramos por ahora porque la toma de decisiones es lenta y nuestra ventaja de velocidad desaparece" elimina la confusión en el equipo de ventas.

• El mercado es "visible" por la teoría propia de la empresa Bajo la perspectiva basada en teoría presentada en la primera mitad, qué mercado es prometedor no se determina objetivamente, sino que se hace "visible" solo por la teoría única de la propia empresa (hipótesis) (Felin & Zenger, 2017). Ejemplo: Apple, que tenía la teoría de "la música se vende canción por canción", veía un mercado que otras empresas no veían. La selección de Arenas es, más que una conclusión de análisis, una declaración de hipótesis.

• Arenas debe especificarse en múltiples dimensiones, no solo mercado En la fuente original del diamante estratégico, Arenas debe especificarse concretamente en múltiples dimensiones: categoría de producto, segmento de cliente, región geográfica, tecnología y etapa de la cadena de valor (Hambrick & Fredrickson, 2001). Ejemplo: No "entrar en el mercado sanitario" sino "software SaaS de gestión de citas para hospitales medianos en Japón (cliente, región), desarrollado y vendido por nosotros mismos, con soporte de implementación a través de socios (etapa de cadena de valor)", solo entonces se puede pasar a diseñar Staging y Vehicles con suficiente detalle.

• Aplicación práctica: Evaluación en tres puntos de atracción × alineación × teoría Califique los candidatos de arena en tres puntos: (1) ¿Es estructuralmente rentable? (Five Forces), (2) ¿Se aprovechan los recursos propios? (VRIO), (3) ¿Hay hipótesis visibles solo para nosotros? (theory-based view). El tercero es lo más importante, porque los mercados seleccionados solo por (1) y (2) llevan a la misma conclusión que los competidores que realizan el mismo análisis, convirtiéndolos en un espacio congestionado. Ejemplo: "Un mercado que cualquiera puede analizar como atractivo" es un océano rojo en ese momento.

4.2 Staging: ¿De qué montaña comenzar y en qué orden?

Aunque se elija el mismo mercado (montaña), el éxito o fracaso depende de por dónde se comience a escalar. La investigación y el conocimiento práctico se pueden organizar de la siguiente manera:

• De la ruptura en un punto a la expansión adyacente (principio de cabeza de playa) En operaciones militares, no se lucha en todos los frentes simultáneamente, sino que se asegura un punto (cabeza de playa) y luego se expande a áreas adyacentes. La operación de desembarco de Normandía es típica, donde el punto asegurado se convierte en base de suministro y siguiente conquista. En los negocios, la misma estructura se ha formalizado como "estrategia de boliche", donde tumbar el primer boliche (nicho de segmento) hace que los resultados, clientes y mejoras de productos obtenidos allí faciliten tumbar el siguiente boliche (Moore, 1991). Ejemplo: Facebook comenzó en un punto: la Universidad de Harvard, conquistó sucesivamente los nichos de mercado de universidades y luego procedió a la apertura pública.

• Existe una discontinuidad entre el mercado inicial y el mercado convencional En la adopción de nuevas tecnologías, hay un "abismo" entre los primeros adoptantes y los clientes convencionales, y el patrón de éxito en el mercado inicial no funciona en el mercado convencional. Para cruzar el abismo, se recomienda elegir un nicho específico en el lado convencional, monopolizarlo y usarlo como cabeza de playa (Moore, 1991). Ejemplo: Muchas startups caen en el abismo con marketing omnidireccional, por lo que la selección de "en qué segmento capturar primero una cuota de mercado abrumadora" se convierte en el primer elemento de diseño de Staging.

• Comenzar desde el extremo bajo y el no consumo (innovación disruptiva) Se ha demostrado que es efectivo evitar confrontar directamente con grandes empresas existentes y en su lugar ingresar desde clientes de extremo bajo que las grandes empresas descartan o desde la capa de no consumo (aquellos que no usan el producto en absoluto), escalando hacia segmentos superiores junto con las mejoras tecnológicas. La ventaja de esta ruta es que es menos probable sufrir represalias, ya que las grandes empresas tienen poco incentivo para defender el extremo bajo (Christensen, 1997). Ejemplo: Toyota ingresó al mercado estadounidense con vehículos pequeños y económicos, escalando a Lexus a lo largo de décadas.

• La tasa de éxito de la expansión adyacente está determinada por la "distancia desde el núcleo" En la investigación empírica de empresas que se expandieron a áreas adyacentes buscando crecimiento, la tasa de éxito de la expansión es baja, alrededor de una cuarta parte, y si la expansión comparte clientes, canales, estructura de costos y capacidades organizacionales con el negocio central (cercanía de adyacencia) determina la tasa de éxito. Además, las empresas exitosas limitan los pasos adyacentes a uno solo a la vez y tienen un "tipo repetible" de expansión (Zook, 2004). Ejemplo: Amazon aplicó el tipo de logística, pagos y recomendación construido con libros, comenzando desde la categoría adyacente más cercana como CDs y DVDs. Incluso AWS es la venta externa de la base de cálculo que respalda su comercio electrónico interno, no un enclave aislado.

• La ruta de crecimiento se puede organizar en 4 direcciones Clásicamente, se organiza en la matriz producto existente/nuevo × mercado, dividiéndose en cuatro vectores de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de nuevos productos, exploración de nuevos mercados y diversificación, siendo la diversificación más lejana del núcleo la de mayor riesgo (Ansoff, 1957). La investigación empírica sobre expansión adyacente puede verse como la validación de esta intuición clásica con datos.

• El fuseki en el Go sigue el mismo principio En el Go, solo se puede colocar una piedra a la vez en relación con la amplitud del tablero, por lo que la eficiencia del "dónde colocar" determina la victoria o derrota. El principio del fuseki es esquina → borde → centro, porque la esquina con dos lados asegurados puede asegurar territorio con la menor cantidad de piedras (eficiencia), y el territorio asegurado y el espesor en la esquina favorecen la batalla en el borde adyacente (base). La estructura de "comenzar desde el lugar que se puede asegurar más eficientemente y usar el territorio asegurado como base para la adyacencia" es exactamente isomorfa con cabeza de playa (una pequeña fuerza de vanguardia riesgosa establece un pequeño puesto en la orilla opuesta o costa, que se convierte en un punto esencial para enviar armas y gran ejército con seguridad después), estrategia de boliche (en marketing y estrategia empresarial, atacar concentradamente el primer punto para lograrlo con éxito, y propagarlo a los alrededores con el impulso) es exactamente la misma estructura.

• Seleccione el primer segmento en unidades "pequeñas, con dolor agudo y boca a boca conectada" El criterio de selección del segmento inicial que se convierte en cabeza de playa no es el tamaño del mercado. Las condiciones son: (1) ser lo suficientemente pequeño para que los recursos propios puedan capturar una cuota de mercado abrumadora (monopolio), (2) el dolor del problema es agudo y los clientes comprarán incluso con productos incompletos, (3) dentro del segmento, existe boca a boca y referencia entre clientes, y el éxito de una empresa genera el siguiente pedido (Moore, 1991). Ejemplo: PayPal no comenzó con "todos los que usan pagos en línea", sino con Power Sellers de eBay (vendedores recurrentes que venden grandes cantidades en subastas). En ese momento, los pagos en eBay se hacían principalmente por cheque postal, que tardaba más de una semana en acreditarse, y para los Power Sellers que realizaban muchas transacciones, este retraso era una cuestión de vida o muerte (= dolor agudo). Cuando mostraban "Se acepta PayPal" en la página de ofertas, los compradores se registraban en PayPal, y esos compradores animaban a otros vendedores a adoptarlo, haciendo que la adopción se autopropulsara dentro del grupo (= cadena de boca a boca). Y como era un grupo de decenas de miles de personas, incluso una startup con fondos limitados podía monopolizarlo (= pequeñez). PayPal dominó los pagos de todo eBay desde esta cabeza de playa y finalmente fue comprado por eBay.

• Junto con el orden, la "velocidad" también es un elemento de diseño Staging incluye no solo el orden sino también el ritmo de expansión (cuándo invertir agresivamente). En mercados con fuertes efectos de red, la velocidad se justifica como prioridad porque el pionero se lo lleva todo, pero en mercados donde no es así, la expansión rápida antes de completar la verificación de hipótesis se convierte en una reproducción ampliada del fracaso (Hambrick & Fredrickson, 2001). Ejemplo: Tesla aseguró tecnología, fondos y marca con el Roadster de alto precio y bajo volumen, escaló a Model S/X para la clase media, y Model 3 para el mercado de producción masiva, etapa tras etapa con verificación intermedia.

• El momento para pasar al siguiente segmento se juzga por "monopolio" y "tipo" Las condiciones para pasar a un segmento adyacente no son el crecimiento de ventas, sino (1) haber asegurado una posición dominante en el segmento actual (cuota de mercado donde la boca a boca se autopropulsa), (2) que el tipo de venta y fabricación establecido en ese segmento pueda reutilizarse probablemente en el segmento adyacente (Moore, 1991; Zook, 2004). Ejemplo: Pasar al siguiente segmento con una cuota del 10% es dejar incompleta la cabeza de playa; inversamente, quedarse en el mismo segmento incluso después de monopolizarlo es renunciar a oportunidades de crecimiento.

• Hay tres patrones típicos de fallo El fallo de Staging se divide en (1) entrada de enclave (expansión a áreas que no comparten clientes, canales o capacidades con el núcleo; se ha demostrado que la tasa de éxito baja significativamente (Zook, 2004)), (2) desarrollo multifrontal simultáneo (entrada simultánea en múltiples segmentos antes de asegurar la cabeza de playa, sin crear monopolio en ninguno), (3) expansión prematura (inversión a escala antes de la verificación de hipótesis). Ejemplo: Cuando los pedidos iniciales llegan disparos de múltiples industrias, es fácil malinterpretar que "la demanda es amplia" y proceder con desarrollo multifrontal, pero esto es el abandono de la cabeza de playa.

• Aplicación práctica: Escribir la ruta de montaña en forma de hipótesis El diseño de Staging se puede escribir como una cadena de proposiciones de hipótesis: "Primero lograr (condición de victoria: cuota o número de clientes de referencia) en (segmento A). A través de (activos: resultados, datos, mejoras de producto, canales) obtenidos allí, el costo de conquista de (segmento B adyacente) debería reducirse". Si no se puede escribir, entonces no es una ruta de montaña sino simplemente una lista de mercados. La "estrategia = hipótesis verificable" mencionada en la primera mitad toma su forma más concreta en Staging.

4.3 Diferenciadores: ¿Con qué se gana?

Sobre cómo ganar contra los competidores en el arena elegido, existen los siguientes principios de diseño:

• La fuente de ventaja se diseña con "beneficio × barrera de imitación" Las fuentes de ventaja como ventaja de costo, marca, efectos de red, costos de cambio funcionan solo cuando satisfacen tanto el beneficio para el cliente como la barrera para la imitación. Solo con beneficio es una mera fortaleza, y los métodos superiores rápidamente se convierten en estándar de industria y la diferencia desaparece (Porter, 1980; Barney, 1991; Helmer, 2016).

• Los tipos representativos son 5 categorías Las fuentes de ventaja se dividen en: (1) estructura de costos (economías de escala, curva de aprendizaje; ejemplo: la red logística de Amazon y la escala de AWS no pueden ser replicadas por recién llegados al mismo precio y velocidad), (2) bloqueo del cliente (costo de cambio, acumulación de datos; ejemplo: los sistemas de base se convierten en barrera en sí mismos por el alto costo de migración), (3) red y plataforma (la estructura donde el valor aumenta conforme aumentan los usuarios), (4) activos intangibles (marca, patente, aprobación regulatoria), (5) estructura de mercado y estrategia (posicionamiento contrario donde seguir al líder requeriría destruir el negocio existente) (Porter, 1980; Helmer, 2016).

• Investigación empírica: Los activos intangibles y tipo red generan retornos más sostenibles Un estudio que analizó datos de más de 25,000 empresas durante 60 años de 1963 a 2023 muestra que las industrias con Moat de activos intangibles y tipo red pueden mantener una tasa de retorno sobre capital invertido (ROIC) alta con inversión adicional reducida durante el largo plazo. Además, las empresas con Moat múltiples tienen ventajas más sostenibles que aquellas que dependen de un Moat único (Mauboussin & Callahan, 2024). Ejemplo: NVIDIA tiene "ecosistema + tecnología propia + escala", Amazon tiene "escala + bloqueo de miembro + canal" como composición.

• El Moat no existe en el día uno Es normal que no haya Moat en el momento de la fundación, y el Moat no es algo a probar en el día uno sino algo que se forma después de años de resolver los problemas de los clientes (Helmer, 2016). Por lo tanto, en mercados de cambio rápido, el diseño de la escala de tiempo esencial es no buscar demasiado Moat desde el día uno, sino acumular Moats múltiples de manera escalonada.

• Era de la IA generativa: El desempeño del modelo difícilmente se convierte en Moat En negocios de IA, el desempeño del modelo en sí se comodiza rápidamente y difícilmente se convierte en Moat, por lo que el centro de ventaja se ha movido hacia el bucle de aprendizaje de datos específicos de la industria, integración profunda en flujos de trabajo de clientes, y activos complementarios como recursos computacionales y redes de distribución. Ejemplo: Incluso cuando se actualiza el modelo base, el valor capturado de procedimientos comerciales y manejo de excepciones específicos de la industria en el producto no es imitado.

4.4 Vehículos: ¿Por qué medio alcanzarla?

Sobre si alcanzar el mercado elegido mediante desarrollo interno, adquisición o alianza, la investigación organiza lo siguiente:

• Elegir Build / Borrow / Buy según la brecha de recursos Si la brecha entre los recursos necesarios y los propios es pequeña, se elige el desarrollo interno (Build); si los recursos pueden obtenerse externamente, se opta por alianzas o licencias (Borrow); si los recursos están profundamente incrustados en la organización y solo se obtienen en su totalidad, se elige la adquisición (Buy). La selección de medios incorrectos (en particular, adquisiciones fáciles en situaciones donde las alianzas serían suficientes) se considera una de las causas principales del fracaso en el crecimiento (Capron & Mitchell, 2012). Ejemplo: Google adquirió Android (Buy) en lugar de desarrollar internamente la capacidad profundamente incrustada del SO móvil, y luego realizó su expansión a través de una red de alianzas (Borrow) con fabricantes de dispositivos.

• Las adquisiciones no deben ser el "medio predeterminado" En los metaanálisis de investigaciones empíricas sobre M&A, se ha confirmado repetidamente que el desempeño de las empresas adquirentes no mejora después de la adquisición en promedio, sino que tiende a empeorar levemente (King et al., 2004). Las adquisiciones se justifican solo cuando los recursos necesarios están profundamente incrustados en la organización y no pueden obtenerse por otros medios; se dice que las adquisiciones basadas únicamente en la velocidad tienden a perder valor por los costos de integración. Ejemplo: adquirir por un precio alto tecnología en una etapa que puede verificarse mediante alianzas o licencias, impulsado por el miedo a que los competidores se la lleven, es un patrón de fracaso típico.

• ¿Luchar solo o luchar en un ecosistema? La investigación reciente muestra que el diseño y la dirección de un ecosistema (una plataforma y un conjunto de productos complementarios), en lugar de una empresa individual, se está convirtiendo en un medio importante para alcanzar los objetivos. Decidir si la empresa se convierte en el núcleo de la plataforma (orquestador) o en un complementador dentro de un ecosistema influyente es una opción moderna de Vehicles (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018). Ejemplo: Apple organizó a los desarrolladores como complementadores mediante la App Store, logrando una cobertura integral de funciones que no habría podido alcanzar solo con desarrollo interno.

• La selección de medios está vinculada a Staging Es racional usar alianzas o licencias con alta capacidad de salida en la etapa de verificación (cuando las hipótesis no están confirmadas), y luego comprometerse profundamente mediante adquisiciones o inversión interna después de que las hipótesis se confirmen. El enfoque anterior de "estrategia = hipótesis verificable" proporciona un eje temporal a la selección de Vehicles. Ejemplo: inversión minoritaria (CVC) → desarrollo conjunto → adquisición es un diseño de Vehicles que es "aprender mientras se profundiza el compromiso" en campos de nuevas tecnologías con alta incertidumbre.

4.5 Economic Logic: ¿Cómo generar ganancias?

Finalmente, se diseña cómo el diseño anterior se traduce en ganancias.

• El modelo de negocio se diseña como un "sistema de actividades" La forma en que se generan los ingresos no está determinada por la acumulación de precios unitarios o costos, sino por el diseño del sistema general de actividades (contenido, estructura, gobernanza) sobre quién realiza qué actividad y dónde se cobra. Como fuentes de valor en el diseño, se presentan cuatro elementos: novedad (Novelty), encierro (Lock-in), complementariedad (Complementarities) y eficiencia (Efficiency) (Zott & Amit, 2010). Ejemplo: Costco genera ganancias a partir de tarifas de membresía en lugar de márgenes de productos (cambio en el punto de cobro), operando con una lógica económica diferente a la de los supermercados a pesar de ser del mismo sector minorista.

• ¿Generar ganancias a través de escala o a través de prima? En el original del diamante de estrategia, se citan como ejemplos típicos de lógica económica "bajo costo mediante economías de escala" y "precio premium mediante valor único", y se requiere aclarar mediante cuál lógica se generan las ganancias (Hambrick & Fredrickson, 2001). Ejemplo: En la misma industria aérea, las aerolíneas de bajo costo generan ganancias mediante la lógica de escala y rotación, mientras que las aerolíneas premium lo hacen mediante la lógica de precio unitario; la mezcla a medio camino destruye ambas lógicas.

• El punto de cobro puede colocarse fuera del producto El lugar donde se generan las ganancias no se limita al cobro por el producto mismo. Hacer el cuerpo económico barato y recuperar costos con consumibles, hacer el producto gratuito y recuperar costos con el cobro de algunos usuarios (freemium), o cobrar por el uso en lugar de la propiedad (suscripción), son ejemplos donde el diseño del punto de cobro en sí puede convertirse en una ventaja competitiva (Zott & Amit, 2010). Ejemplo: El freemium es un diseño donde los usuarios gratuitos contribuyen a los efectos de red y el boca a boca (= contribución a Staging y Differentiators), no es simplemente un descuento.

• El precio se diseña a partir del "valor" En la investigación y práctica de fijación de precios, se dice que los precios deben diseñarse sobre la base del valor económico que el cliente obtiene, no sobre la acumulación de costos (costo-plus) ni sobre el seguimiento de precios de competidores (Nagle & Holden, 2002). Ejemplo: El precio de una herramienta que reduce 100 horas de tiempo de trabajo al mes debe basarse no en el costo de desarrollo, sino en el valor de esas 100 horas para el cliente. La hipótesis de estrategia mencionada anteriormente, "el cliente pagará por este valor por esta razón", es también una hipótesis sobre fijación de precios.

• La lógica económica debe estar alineada con Differentiators y Arenas La lógica de precio premium presupone Differentiators que la apoyen (marca, tecnología única) y Arenas donde la sensibilidad al precio es baja (segmentos). Ejemplo: Es común la inconsistencia de elegir un segmento de bajo precio (Arenas) mientras se diseña un cobro premium (Economic Logic).

4.6 Prueba de consistencia de los 5 elementos

Lo que enfatiza el original del diamante de estrategia no es el desempeño de cada uno de los 5 elementos, sino la consistencia general (Hambrick & Fredrickson, 2001). La estrategia diseñada puede verificarse con las siguientes preguntas.

• Arenas→Differentiators: ¿El terreno elegido es un lugar donde se puede construir la ventaja competitiva (Moat) de la empresa? Ejemplo: Si se apunta a efectos de red, ¿no se está eligiendo un mercado donde los clientes no tienen conexiones entre sí?

• Arenas→Staging: ¿El primer segmento a conquistar sirve como base para reducir el costo de ataque a segmentos adyacentes (o se está creando un enclave aislado)? Ejemplo: ¿Se pueden enumerar específicamente cuál de los logros, datos y canales obtenidos en la cabeza de puente se pueden reutilizar en el siguiente segmento?

• Staging→Vehicles: ¿El medio es apropiado para la etapa de verificación de hipótesis (o se está comprometiendo profundamente con adquisiciones en hipótesis no verificadas)? Ejemplo: ¿Los medios corresponden a la etapa, con alianzas en áreas pre-verificación e inversión interna en áreas verificadas?

• Differentiators→Economic Logic: ¿La lógica de ganancias (escala o premium) encaja con la fuente de ventaja? Ejemplo: ¿La estrategia de diferenciación es consistente con planes de ingresos basados en lógica de escala (márgenes bajos, alto volumen)?

• Todo→Recursos: ¿El conjunto de los 5 elementos es ejecutable con los recursos y fondos de la empresa? ¿Y puede reorganizarse en respuesta a cambios ambientales (capacidad dinámica)? Ejemplo: Si los fondos son insuficientes para los 5 elementos, lo que debe cortarse es la amplitud de Arenas, no la calidad de cada elemento.

Como ejemplo de un diseño coherente, cuando se describe IKEA en términos de 5 elementos, queda así (Hambrick & Fredrickson, 2001).

• Arenas: Clientes jóvenes con alta sensibilidad al precio que no pueden permitirse muebles estilosos pero caros.

• Staging: Completar la forma en países nórdicos, luego expandirse secuencialmente con el mismo modelo a través de Europa → América del Norte → Asia.

• Differentiators: Combinación de diseño y bajo precio, experiencia única del cliente con tiendas almacén integradas y retiro el mismo día.

• Vehicles: Expansión orgánica mediante tiendas propias estandarizadas de gestión directa, sin adquisiciones ni alianzas.

• Economic Logic: Estructura de bajo costo que presupone escala, mediante embalaje plano (retiro y montaje por cliente) y compras a escala mundial.

5. Métodos estratégicos

No es necesario pensar en los 5 elementos de estrategia que hemos organizado hasta ahora desde cero. Así como el ajedrez tiene aperturas, el go tiene principios, y la estrategia militar tiene doctrinas, las 5 decisiones estratégicas también tienen "soluciones verificadas por predecesores para situaciones frecuentes, independientemente del campo", en otras palabras, patrones. Lo interesante es que la elección de cuál patrón usar cambia drásticamente dependiendo de si la empresa es fuerte o débil.

5.1 Premisa: El patrón cambia según se sea fuerte o débil

Los patrones a elegir son completamente opuestos dependiendo de si la empresa es fuerte (participación de mercado número 1) o débil (todo lo demás) en ese campo de batalla. La ley de Lanchester es la que ilustra más claramente esta asimetría.

• La ley lineal: En combate uno a uno, la diferencia numérica solo tiene efecto lineal Originalmente un modelo matemático militar, en combate localizado uno a uno como los duelos con espadas, el resultado de la batalla está determinado por "rendimiento de armas × número de tropas", y la diferencia de tropas solo tiene efecto lineal (Lanchester, 1916). Ejemplo: Con fuerzas de 3 contra 5, la diferencia en bajas también se mantiene en una proporción de 3 a 5.

• La ley del cuadrado: En combate probabilístico de área amplia, la diferencia numérica tiene efecto al cuadrado Por otro lado, en combate probabilístico de área amplia como dispararse mutuamente con armas de fuego, la capacidad de combate está determinada por "rendimiento de armas × número de tropas al cuadrado" (Lanchester, 1916). Con fuerzas de 3 contra 5, la diferencia de poder real se convierte en 9 contra 25, dando una ventaja abrumadora al bando más numeroso. El principio que se deriva es claro: los fuertes deben llevar el combate a un combate probabilístico de área amplia (donde el cuadrado tiene efecto), y los débiles deben llevar el combate a duelos localizados uno a uno (donde solo lo lineal tiene efecto).

• Traducción al marketing: El patrón del líder y el patrón del retador La teoría de "guerra de marketing" que traduce patrones de estrategia militar (ataque, defensa, ataque lateral, guerra de guerrillas) al marketing se desarrolló en los años 80, organizando el patrón del líder de mercado (defensa de área amplia y cantidad de tropas) y el patrón del retador (concentración en locales, ataque lateral, guerra de guerrillas) (Kotler & Singh, 1981; Ries & Trout, 1986). Las dos leyes de Lanchester proporcionan una base matemática para esta asimetría. Los fuertes deben elegir combate de área amplia donde la diferencia numérica tiene efecto al cuadrado, y los débiles deben elegir combate localizado donde la diferencia numérica solo tiene efecto lineal.

• Fuerte vs. débil se juzga por unidad de campo de batalla, no por unidad de empresa Como nota importante, ser líder o retador no se determina por el tamaño de la empresa, sino por la posición en el campo de batalla definido (Arenas) en cada caso. Ejemplo: Incluso las grandes empresas son retadores al entrar en nuevos mercados, por lo que es estándar comenzar con el patrón débil (combate localizado, concentración en un punto). Por el contrario, incluso las empresas pequeñas pueden usar el patrón fuerte (neutralización por imitación) si ocupan el primer lugar en un área o uso específico en ese campo de batalla.

• Se requiere cuidado en la posición académica Como nota de advertencia, mientras que la obra original de Lanchester es un modelo matemático en investigación operativa militar con verificación continua, el argumento de aplicarlo a la competencia empresarial no tiene la acumulación de evidencia que tiene la teoría de Porter o Teece, y es más cercano a una analogía estructural. En este artículo, se usa con la posición de "tomar prestada la idea de que el patrón óptimo se invierte entre fuertes y débiles".

Con este eje de "patrón del fuerte y patrón del débil", veamos a continuación los patrones estándar de cada una de las 5 decisiones.

5.2 Patrones para Arenas (cómo elegir el campo de batalla)

• Patrón débil

  • Guerra localizada (fragmentar el mercado y luchar solo en las zonas donde se puede ganar) El tipo más importante para los débiles es no luchar en todo el mercado, sino fragmentarlo por región, segmento de clientes o uso, y elegir una zona donde, al concentrar toda la fuerza propia, se pueda convertir en el número uno (ley lineal de Lanchester, 1916). El criterio de selección del segmento cabeza de playa de "pequeño, con un dolor intenso y boca a boca conectada" (Moore, 1991) es la versión moderna de este tipo. Ejemplo: un supermercado regional que compite contra cadenas nacionales concentrando todos sus recursos solo en la frescura dentro de su zona comercial específica es este tipo.

  • Ganar sin luchar (elegir un campo de batalla vacío) Evitar el combate mismo con los competidores es el mejor enfoque, según el principio estratégico más antiguo (Sun Tzu, alrededor del siglo V a.C.). En los negocios, la estrategia del Océano Azul, que reorganiza los elementos de valor de la industria para crear un mercado sin competencia (Kim & Mauborgne, 2005), pertenece a esta línea. Ejemplo: Cirque du Soleil creó un mercado sin enfrentarse directamente ni contra el circo ni contra el teatro.

  • Evitar las fases donde la preparación del oponente es sólida En el ajedrez, la regla es no seguir las aperturas donde la investigación del oponente es profunda, sino guiar la posición hacia el rango de investigación propia. En el go existe el dicho "no te acerques a la fortaleza", y la regla es no luchar donde la fuerza del oponente se maximiza. El equivalente en los negocios es evitar el tablero donde la escala y la marca del líder son efectivas (guerra de precios, distribución nacional) y elegir el tablero donde no lo son (velocidad, especialización, cercanía con el cliente).

• Tipo del líder

  • Guerra de amplio frente (expandir el campo de batalla para hacer valer el volumen) El tipo del líder es la inversa: expandir las líneas de batalla y luchar con la fuerza total de todos los productos, canales y regiones. Cuanto más la batalla se convierte en una competencia probabilística de amplio frente, más el volumen hace la diferencia al cuadrado según la ley del cuadrado (Lanchester, 1916). Ejemplo: que la empresa número 1 de la industria disponga comprehensivamente de toda su línea de productos para estar presente en cualquier comparación es este tipo.

  • Hacer crecer el mercado en su totalidad La empresa con la mayor cuota de mercado tiene, además de luchar contra competidores, otro patrón establecido: expandir el mercado en sí mismo. Dado que posee la máxima cuota, es racional que sea la mayor beneficiaria del crecimiento del mercado, por lo que invertir en expandir el reconocimiento de la categoría o desarrollar nuevos usos es racional (Kotler & Singh, 1981). Ejemplo: que una marca alimentaria que domina la categoría dedique presupuesto a propuestas de recetas (desarrollo de nuevos escenarios de uso) en lugar de publicidad anti-competidores es este tipo.

5.3 Staging (la forma de escalar la montaña)

• Tipo del débil

  • Cabeza de playa (conquistar un punto completamente, luego pasar al siguiente) Es el tipo donde primero se asegura una cuota de mercado abrumadora en el primer nicho, y con los activos obtenidos allí (trayectoria, datos, mejora de productos, canales) se conquistan secuencialmente segmentos adyacentes. La estrategia de boliche (Moore, 1991), la entrada desde el extremo bajo/no consumo (Christensen, 1997) y la expansión adyacente (Zook, 2004) son todos de esta misma línea, con la misma estructura que la concentración de un único punto de Lanchester. Los patrones de staging para los débiles se condensan prácticamente en esta línea única.

• Tipo común

  • Disparar desde el lugar más barato de asegurar El patrón de aperturas del go (esquina → borde → centro) consiste en colocar piedras primero donde se puede asegurar terreno con la menor cantidad de piedras, usando el territorio asegurado como base para las próximas luchas, un tipo de eficiencia. El principio de que "el orden para escalar, independientemente del campo, está siempre determinado por 'eficiencia decreciente + orden de base de apoyo'" es exactamente isomorfo al tipo de cabeza de playa.

  • ¿"Asegurar la defensa antes de atacar" o "atacar rápido sin asegurar"? En el ajedrez, normalmente se completa el enroque (asegurar la seguridad del rey) antes de comenzar el ataque, pero también existe la opción de atacar postponiendo la seguridad del rey para obtener la iniciativa en un instante. La elección depende de la velocidad del ataque del oponente. Traducido a los negocios, es la elección del orden: priorizar la construcción de Moat (defensa) o priorizar la velocidad de captura de mercado (ataque). En mercados donde la entrada de competidores es lenta, es racional asegurar la base de ingresos y las barreras de entrada antes de expandirse; en mercados donde la entrada de competidores es rápida, es racional capturar cuota primero y construir Moat después. Ejemplo: la prioridad de ataque rápido en mercados con efectos de red corresponde a la elección de "velocidad sobre la seguridad del rey".

  • Condiciones del pionero, condiciones del rezagado El pionero tiene ventaja cuando hay acumulación tecnológica previa, apropiación de recursos escasos o costos de cambio del cliente, pero se ha demostrado que en casos de alta incertidumbre en el mercado o la tecnología, el rezagado que aprovecha la inversión del pionero tiene ventaja (Lieberman & Montgomery, 1988). Además, se ha demostrado empíricamente que en nuevos mercados radicales, no el pionero que creó el mercado sino el "integrador de segundo lugar" que impulsó la escala después de que el mercado se estableciera se convierte frecuentemente en el ganador final (Markides & Geroski, 2005). Ejemplo: aunque los pioneros crearon el mercado de los smartphones, lo capturaron los rezagados Apple y Samsung. Ser pionero o ser un rápido segundo (fast-follower) no es una cuestión de superioridad sino de elegir según las condiciones.

  • Hacer girar el ciclo de decisión más rápido que el oponente En lo militar, el ciclo OODA de Observar (Observe) → Orientarse (Orient) → Decidir (Decide) → Actuar (Act) girado más rápido que el enemigo, haciendo que el juicio del enemigo siempre llegue tarde, ha sido formalizado como un patrón (Osinga, 2007). El equivalente en los negocios es usar la velocidad misma del ciclo de toma de decisiones y el ciclo de validación de hipótesis como arma. Ejemplo: una startup que ejecuta validación de hipótesis semanalmente crea superioridad por ritmo, no por escala, frente a una gran empresa que opera por ciclo presupuestario anual.

  • El ritmo de expansión lo determina la línea de suministro La doctrina militar clásica tiene el concepto del "límite de la ofensiva". La ofensiva pierde momentum cuando la línea de suministro se estira al máximo, y si se sufre un contraataque en ese punto, las bajas son catastróficas. En los negocios, la línea de suministro es la capacidad de suministro de capital, contratación, operaciones y gestión, y el diseño del ritmo de staging debe mantenerse dentro de esta capacidad de suministro. Ejemplo: cuando los pedidos crecen pero la calidad de entrega comienza a deteriorarse, es señal de que la línea de suministro está estirada al máximo, y la pausa en la expansión es la regla.

  • Retirarse ordenadamente de la montaña que no se puede escalar La retirada también tiene sus patrones. En lo militar, la retirada táctica, donde una retaguardia cubre la retirada del grueso, ha sido considerada una de las operaciones más difíciles. El equivalente en los negocios es establecer criterios de salida de antemano. Decidir antes de la entrada "qué indicador caerá por debajo de qué nivel para retirarse" previene la demora en la retirada debido a costos hundidos. Los ensayos aleatorios controlados muestran que los empresarios entrenados en toma de decisiones basada en validación de hipótesis juzgan con precisión cuándo retirarse de negocios sin perspectivas (Camuffo et al., 2020).

5.4 Diferenciadores (la forma de ganar)

• Tipo del débil

  • Ataque lateral y guerra de guerrillas (evitar el frente directo) En la investigación que traduce los patrones militares al marketing, los tipos de desafiantes se organizan como: ataque frontal (guerra total en el mismo tablero que el líder—en principio, solo recomendable para el más grande), ataque lateral (atacar la región, segmento o rango de precio donde el líder es débil) y guerra de guerrillas (repetir pequeños ataques sorpresa y retirarse sin perseguir). El patrón para débiles es ataque lateral y guerra de guerrillas; el ataque frontal tiene la regla de experiencia "no lo intentes a menos que tengas el doble de tropas" desde la época militar (Kotler & Singh, 1981).

  • Posicionamiento contrario (diferenciación donde la imitación es autodestructiva para el líder) La defensa más fuerte contra la neutralización por imitación es diseñar el negocio de forma que "si el líder lo imita, destruye su negocio existente" (Helmer, 2016). El líder, al juzgar racionalmente, no puede imitar. Ejemplo: Blockbuster, cuya fuente principal de ingresos era la mora en las rentas de tiendas, respondió demasiado lentamente al modelo de suscripción por correo de Netflix porque imitar lo habría destruido su propia fuente de ingresos. La razón por la que funciona la innovación disruptiva (Christensen, 1997) también puede explicarse por esta estructura.

• Tipo del líder

  • Neutralización por imitación El patrón del líder es imitar inmediatamente la misma acción con volumen antes de que la diferenciación del débil se convierta en amenaza, neutralizando así la diferenciación (Kotler & Singh, 1981). Si el líder imita, el cliente elige "comprar al grande si la función es la misma", eliminando la ventaja del débil. El débil debe diseñar su forma de ganar asumiendo que este patrón vendrá.

  • Iniciativa y movilidad sobre defensa posicional Para la defensa (líder), se organizan patrones como: defensa posicional (atrincherarse en la posición existente), defensa preventiva (atacar antes de que se convierta en amenaza) y contraataque (si se ataca, contraatacar en la base del oponente), siendo la mera defensa posicional el patrón más frágil (Kotler & Singh, 1981). Ejemplo: el "auto-sabotaje" (defensa preventiva) de reemplazar el propio negocio principal con el propio producto nuevo es mejor que ser destruido por otro, según la regla.

• Tipo común

  • Costo, diferenciación, concentración La ventaja competitiva se organiza en tres tipos básicos: (1) liderazgo en costos (lo mismo más barato), (2) diferenciación (algo diferente más caro) y (3) concentración (costo o diferenciación en un segmento específico), advirtiéndose que no elegir claramente ninguno, quedarse "atrapado en el medio", resulta en la menor rentabilidad (Porter, 1980). Ejemplo: atacar por costo cuando se es menor en escala es un error en la elección del patrón.

  • La inversión en defensa debe ajustarse a la velocidad del ataque Los ajedrecistas ajustan el número de movimientos dedicados a asegurar la seguridad del rey según la rapidez con que viene el ataque del oponente. Defender demasiado pierde la iniciativa; no defenderse lo suficiente significa perder. El equivalente en los negocios es ajustar la profundidad de la inversión en Moat a la velocidad de la competencia. Una defensa débil (solo marca, solo patentes) es peligrosa en mercados de competencia lenta, e inversamente, construir una defensa pesada (integración vertical profunda, etc.) en mercados de cambio rápido deja inmobilizado cuando el entorno cambia.

5.5 Vehículos (medios de llegada)

• Tipo del débil

  • Coalición de débiles (alianza para enfrentar al líder) Es el patrón donde débiles que no pueden enfrentar al líder en solitario se unen en coalición, con el equilibrio de poder como patrón original—débiles forman alianzas contra poderes dominantes para equilibrar la balanza, un patrón que recorre la historia militar y diplomática. El equivalente en los negocios es la alineación alrededor de estándares industriales, formación de coaliciones mediante apertura. Ejemplo: fabricantes de dispositivos que no podían enfrentar a iPhone en solitario se unieron al campamento abierto Android de Google para hacer frente. La debilidad de este patrón también sigue la historia: cuando divergen los intereses, la coalición se colapsa. La potencia dominante emplea la táctica clásica de socavar la alianza ofreciendo condiciones favorables individuales.

• Tipo del líder

  • Orquestación del ecosistema El patrón del líder es que la propia empresa sea el núcleo de la plataforma, organize a los complementadores y luche con el volumen total de valor que no se podría realizar en solitario (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018). Ejemplo: la App Store de Apple y el Marketplace de Amazon son representantes de este patrón.

• Tipo común

  • Diferenciación entre Build / Borrow / Buy Si la brecha entre los recursos necesarios y los recursos propios es pequeña, se recomienda el desarrollo propio (Build); si los recursos se pueden separar y adquirir, se opta por alianzas o licencias (Borrow); si los recursos están profundamente integrados en la organización, se procede a la adquisición (Buy), siendo esta la práctica establecida (Capron & Mitchell, 2012).

  • Compromiso gradual En áreas de alta incertidumbre, la práctica establecida compartida tanto por empresas fuertes como débiles es profundizar el compromiso según el progreso de la verificación: inversión inicial → desarrollo conjunto → adquisición.

  • Los medios deben elegirse con cautela, "en orden de menor reversibilidad" La guía práctica al elegir el tipo de Vehicles es la reversibilidad. Las licencias y alianzas pueden cancelarse, pero el fracaso en una adquisición deja pérdidas de venta y cicatrices organizacionales; los metaanálisis de investigación empírica en M&A muestran que el desempeño de las empresas adquirentes no mejora en promedio (King et al., 2004). Por lo tanto, la práctica establecida es "verificar con medios reversibles y usar medios irreversibles solo después de la verificación". Ejemplo: antes de proceder directamente a una adquisición en un nuevo campo tecnológico, la práctica es siempre preguntarse primero si "¿se puede lograr la misma verificación mediante alianzas?".

5.6 Tipo de Economic Logic (cómo generar ganancias)

También existen prácticas establecidas repetidamente utilizadas en el diseño de la estructura de precios y recuperación.

• Modelo de hoja de recambio: se gana con el cuerpo, se recupera con consumibles Se vende el cuerpo (afeitadora, impresora, consola de videojuegos) a bajo precio para crear una base de clientes, y se recupera mediante compras continuas de consumibles o accesorios (hojas de repuesto, tinta, software). Se diseña como una unidad integrada con un Moat (costo de cambio).

• Freemium: los usuarios gratuitos no son un costo, sino un activo Se ofrece la funcionalidad básica de forma gratuita para atraer una gran cantidad de usuarios, y se recupera mediante una parte de usuarios de pago. Los usuarios gratuitos contribuyen a Differentiators y Staging en forma de efectos de red, boca a boca y datos, por lo que es diferente de un simple descuento (Zott & Amit, 2010).

• Subsidio de mercado bilateral: favorecer un lado, recuperar del otro En plataformas, la práctica establecida es atraer al lado sensible al precio (consumidores) de forma gratuita o a bajo costo, y recuperar del lado que paga por ese poder de atracción (comercios afiliados, anunciantes). La economía de mercados bilaterales demuestra teóricamente que el propio diseño de la estructura de precios —cuánto "subsidio" se otorga a cada lado— determina la ventaja competitiva (Rochet & Tirole, 2003). Ejemplo: las tarjetas de crédito que ofrecen a los usuarios cuota anual gratuita y puntos, recuperando con comisiones de comerciantes, siguen este tipo.

• Suscripción: se cobra por el uso, no por la propiedad Tipo que transforma una venta única en cobro continuo, aumentando la previsibilidad de ingresos y el valor de vida del cliente; sin embargo, como debe continuar proporcionando valor o los clientes se darán de baja, funciona efectivamente como una "hipótesis verificada cada mes".

• Gancho de precios: atraer con un producto destacado, recuperar en el conjunto Tipo de vender algunos productos a precio inferior al costo para generar tráfico o visitas, y recuperar mediante compras combinadas de otros productos. Ejemplo: los productos destacados en supermercados o el famoso pollo asado a bajo precio de Costco recuperan la pérdida de un producto individual mediante la compra general. La diferencia respecto al modelo de hoja de recambio es que la recuperación se logra mediante "crear oportunidades de visita", no mediante lock-in.

• Práctica para elegir: la forma de ganar dinero está determinada por la línea ganadora y el ámbito, no por preferencia Qué tipo elegir se decide por coherencia, no por preferencia (test de consistencia del diamante estratégico). Ejemplo: si no hay un Moat de lock-in pero se diseña el modelo de hoja de recambio, los clientes cambiarán solo a otros proveedores para los consumibles y no se recuperará.

5.7 Limitaciones del tipo

Por último, se resumen los puntos más críticos a tener en cuenta al utilizar el catálogo de tipos.

• El tipo es solo una "solución verificada en ambientes pasados" Se señala que en mercados donde la duración de la ventaja competitiva es más corta, las prácticas antiguas (inversiones pesadas que presuponen ventaja sostenible) pueden convertirse en malas decisiones (McGrath, 2013). El tipo es una función del ambiente, y si el ambiente cambia, la solución cambia. Ejemplo: el tipo de "prioridad de participación de mercado" basado en economía de escala no es necesariamente una práctica establecida en mercados como el software, donde el costo marginal es casi cero y la ventaja es de corta vida.

• AlphaGo superó los principios de siglos El mejor ejemplo de esto es el go. Después de AlphaGo, la IA demostró que ideas que los humanos concluyeron "malas jugadas" durante siglos (como la invasión temprana de san-san en la apertura) son en realidad viables, y los principios profesionales de apertura se renovaron en años (Silver et al., 2017). El principio no era "verdad" sino "hipótesis verificada en ese momento".

• El mal uso del tipo surge de ignorar sus condiciones de validez El tipo de batalla localizada del débil tiene como condición "que exista un segmento donde se puede ser número uno a nivel local"; cuando los efectos de red hacen que todo el mercado sea un único ámbito, la batalla localizada en sí misma se vuelve difícil de sostener. Similarmente, el tipo de ventaja de precursor dependía de la existencia de costos de cambio (Lieberman & Montgomery, 1988). Antes de aplicar el tipo, siempre verificar sus condiciones de validez —no memorizar el tipo, sino entender cuándo es válido y prepararse para abandonarlo cuando no lo sea.

• El tipo no funciona solo, sino como "conjunto" encajado Los cinco tipos de decisión no son independientes; como en el test de consistencia del diamante estratégico, solo funcionan cuando están alineados como un conjunto. Ejemplo: el conjunto completo del débil se puede armar como "batalla localizada (Arenas) × cabeza de playa (Staging) × posicionamiento contrapuesto (Differentiators) × alianza de débiles (Vehicles) × freemium o mercado bilateral (Economic Logic)". Por el contrario, mezclar tipos —por ejemplo, elegir batalla localizada pero invertir recursos en escala amplia— hace que se satisfagan las condiciones de validez de ninguno de los dos tipos.

6. Estrategia en la era de la IA

6.1 ¿Puede la IA pensar estrategia?

En este momento, ¿hasta qué punto puede la IA asumir la formulación de estrategia? Los conocimientos de investigación sobre IA y estrategia se pueden organizar de la siguiente manera.

• Go: el primer dominio donde la estrategia se redujo al cálculo AlphaGo (Silver et al., 2016) derrotó al campeón mundial Lee Sedol en 2016. Lo importante no es la victoria, sino que demostró que la intuición estratégica que los humanos llamaban "visión de conjunto" —la evaluación del valor de la forma general del tablero y el grosor— podía reproducirse como una función de evaluación mediante aprendizaje profundo. Además, AlphaGo Zero al año siguiente, con aprendizaje solo a través de autoconfrontación sin usar nunca partidas humanas, superó los principios y perspectivas estratégicas que los humanos acumularon durante aproximadamente 3,000 años (Silver et al., 2017).

• Póker: se puede calcular incluso sin ver la mano del oponente Go es un juego de información perfecta donde ambos lados ven todo; después, la IA también superó a profesionales de élite en póker, un juego de información imperfecta donde no se ve la mano del oponente y el engaño es esencial (Brown & Sandholm, 2018). Esto demuestra que incluso en estructuras más cercanas a los negocios —"negociación en situaciones donde no se puede leer el movimiento del oponente"— si se definen las reglas y las condiciones de victoria, la estrategia es calculable.

• La estrategia humana también fue actualizada por la IA Lo interesante es que después de AlphaGo, la perspectiva estratégica de los profesionales humanos mismos cambió. Los humanos investigaron nuevas ideas mostradas por la IA (como la invasión temprana de san-san que antes se consideraba mala jugada), y los principios profesionales de apertura se renovaron en años. No es que la estrategia de la máquina termine la estrategia humana, sino que se convierte en material educativo que expande el espacio de hipótesis humano; esta relación puede verse como un precedente de la aplicación de IA en negocios.

• LLM puede evaluar ideas de negocio al nivel de inversores experimentados Se ha demostrado que la evaluación de ideas de negocio por LLM (GPT-4) puede alcanzar un nivel comparable al de inversores experimentados y emprendedores (Csaszar, Ketkar & Kim, 2024).

• También equipara a humanos en simulación estratégica En pruebas comparativas usando simulaciones de competencia de mercado utilizadas en escuelas de negocios, se reporta que LLM logra desempeños equivalentes a los participantes humanos (Allen & McDonald, 2025). La revista especializada de investigación estratégica Strategy Science preparó un número especial en 2026 titulado "Can AI Do Strategy?", y esta pregunta ya es un punto central en la investigación de estrategia.

• Aplicación práctica: encargue a la IA la "amplitud" y la "refutación" Según los conocimientos actuales de investigación, los lugares apropiados para la IA en la formulación de estrategia son: (1) generación exhaustiva de opciones (expandir las acciones e formas de entrada que los humanos no piensan), (2) generación de objeciones a la estrategia propia (enumerar "dónde se quiebra esta hipótesis" para detectar sesgo de confirmación), (3) simulación desde la perspectiva del competidor (simular "cómo respondería el competidor"). Ejemplo: pasar la hipótesis estratégica propia a un LLM y preguntar "Si esta hipótesis fuera incorrecta, cuáles serían las 5 razones más probables", es una forma de acelerar el enfoque científico de Camuffo con IA.

Entonces, cuando análisis y generación de acciones se mecanicen, ¿qué trabajo estratégico queda para los humanos? Combinado con las tres corrientes del Capítulo 3, se puede organizar en los siguientes 3 puntos.

• Definición del problema y las condiciones de victoria La IA de go es fuerte porque las condiciones de victoria están predefinidas. En negocios, la definición en sí de "qué juego jugar y qué se cuenta como victoria" es parte de la estrategia (= el dominio de la estrategia como hipótesis). Ejemplo: "¿Ganar en participación de mercado, en margen de ganancia, o redefinir un mercado diferente?" es una pregunta que los humanos deben decidir antes de ingresarla en la IA, y cambiar esta configuración modifica completamente la acción óptima.

• Compromiso La estrategia conlleva la decisión de invertir recursos y cortar retiradas, y solo los humanos en la organización pueden asumir la responsabilidad de los resultados. Ejemplo: incluso si la IA evalúa "la entrada en este mercado es más prometedora", es el ejecutivo quien ejecuta la inversión de decenas de miles de millones de yenes y asume la responsabilidad de explicar el fracaso.

• Ejecución como práctica Como la estrategia existe en actividades diarias, si las personas en la organización realmente no cambian su conducta, ningún análisis por excelente que sea se convierte en estrategia (= el dominio de la estrategia como práctica). Ejemplo: un excelente documento de estrategia generado por IA, si las reuniones, asignación de recursos y prioridades de la organización operativa no cambian, sigue el mismo destino que un plan de gestión a mediano plazo no ejecutado.

6.2 Impacto de la IA en la estrategia

Actualmente, agentes de IA que planifican autónomamente y ejecutan múltiples pasos están siendo implementados prácticamente, y se está mecanizando no solo el análisis sino también la ejecución. Este cambio afecta de la siguiente manera a la definición de estrategia y a cada uno de los 5 elementos.

• La ventaja en ejecución se commoditiza, y el valor de la "apuesta" aumenta (cambio en la definición) La observación clásica de que la eficiencia operativa en sí misma no es estrategia se fortalece aún más en la era de los agentes. Cuanto más accesible sea para todos una ejecución de alta calidad a bajo costo, más se concentra la diferencia entre empresas en la calidad de la elección de "qué abandonar y en qué apostar" (Porter, 1996). Ejemplo: cuando dos empresas con agentes que automatizan ventas, desarrollo y análisis se enfrentan, lo que determina la victoria no es la destreza en automatización sino en qué mercado y en qué hipótesis apostaron.

• Los nichos ultrarreducidos se convierten en terrenos de juego viable (Cambio en Arenas) Cuando los agentes reducen el costo marginal de las operaciones, los segmentos que antes eran "demasiado pequeños para ser viables como negocio" pasan a ser proveedores de servicios. Incluso capas de clientes donde contratar personas resultaría en pérdidas pueden ser rentables si la provisión es liderada por agentes. La unidad mínima del terreno jugable se vuelve más granular, y las opciones de guerras localizadas se expanden en realidad. Ejemplo: la asesoría especializada dirigida a pequeños negocios que anteriormente no podían permitirse consultores se convierte, gracias a los agentes, en un Arenas rentable por primera vez.

• El ciclo de verificación se vuelve órdenes de magnitud más rápido (Cambio en Staging) Los agentes permiten ejecutar en paralelo y a alta velocidad la verificación de hipótesis del enfoque científico (3.2). Si la investigación de mercado, prototipado y análisis de entrevistas con clientes pasan de ciclos semanales a diarios, los incrementos de Staging se vuelven más finos, y las apuestas se hacen más pequeñas. Sin embargo, cuanto más rápida sea la verificación, más se convierte el cuello de botella en "qué hipótesis verificar", es decir, en la calidad de la teoría (Felin & Zenger, 2017; Camuffo et al., 2020). Ejemplo: aunque se puedan verificar 100 hipótesis en forma rápida, si las 100 son triviales, lo único que se obtiene son conclusiones triviales.

• El Moat pasa a ser loops de datos y flujos de trabajo (Cambio en Differentiators) Como el rendimiento del modelo en sí mismo se commoditiza rápidamente, las fuentes de ventaja se desplazan hacia el loop de aprendizaje de datos específicos de la industria, la integración profunda en los flujos de trabajo del cliente, y los activos complementarios. Conforme avanza la adopción de agentes, esta tendencia se acelera.

• Los límites de la empresa se desplazan (Cambio en Vehicles) Volviendo a la teoría clásica de que los límites de la empresa se determinan por la comparación entre el costo de las transacciones de mercado y el costo de la producción interna (Coase, 1937), los agentes de IA reducen drásticamente los costos de coordinación y transacción, desplazando por sí mismo la línea de frontera entre "hacerlo uno mismo" y "delegarlo a terceros" (California Management Review, 2025). Al modelo Build / Borrow / Buy se suma una cuarta modalidad: "componer las capacidades necesarias bajo demanda como agentes". Ejemplo: si parte de las capacidades especializadas que antes solo podían adquirirse mediante adquisición o contratación se vuelven sustituibles mediante la composición de agentes, el Vehicles óptimo cambia.

• La tarificación por persona-mes se desmorona, avanzando hacia cobro por resultados (Cambio en Economic Logic) Cuando la ejecución migra a los agentes, la estructura de costos de los servicios se desplaza de la intensidad laboral a la estructura del software (con costo marginal cercano a cero). Entonces la lógica económica de "cobrar por tiempo invertido" basada en persona-mes pierde fundamentación, generando presión para pasar a un diseño de "cobro por resultado generado". Ejemplo: no hay tarifa por persona-mes que tenga sentido para una tarea que un agente completa en minutos. El rediseño del punto de cobro —cómo medir y facturar qué como resultado— se convierte en la cuestión central de Economic Logic en esta era.

• El rol humano pasa de ejecutor a diseñador y supervisor de agentes (Cambio en la práctica) En organizaciones donde los agentes realizan el trabajo, la función del humano se desplaza de la ejecución al establecimiento de objetivos, diseño de restricciones y supervisión de grupos de agentes (MIT Sloan Management Review, 2025). La estrategia como práctica no desaparece, sino que emerge como decisiones de diseño cotidianas: "qué tarea encomendarle a cada agente y cuál no", "qué condiciones de victoria y restricciones darle a cada agente". Ejemplo: si se le dice a un agente simplemente "maximizar ventas", podría ejecutar acciones que destruyan la marca o las relaciones duraderas con clientes (elementos distintos en la cohesión de los cinco factores). Traducir la coherencia de los 5 elementos (4.6) en restricciones y proporcionarlas al agente es lo que constituye el nuevo strategizing.

La estrategia en la era de IA, entonces, es, en un entorno donde el análisis, la ejecución y la verificación se vuelven rápidos y económicos gracias a las máquinas, lo que permanece como tarea exclusivamente humana: la toma de decisiones, es decir, definir en qué juego jugar, qué significa ganar, elegir qué hipótesis verificar, invertir recursos y comprometerse, asumiendo responsabilidad por el resultado.

7. Conclusión

Aquí hemos ordenado de forma exhaustiva qué es la estrategia y cómo cambiará en la era de la IA. Aunque los 5 elementos del diamante estratégico son universales, se espera que sean impactados por la IA, lo que significa que la forma de ser de las empresas también requiere cambios sustanciales.

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