최신 연구에 따른 전략이란 무엇인가: 경영·전쟁·게임 등 횡단적 이론에서 AI 시대의 전략 설계까지

1. 서론

전략이란 계획, 비�니스 모델, 비전 등 다양한 용어와 혼동되는 경우가 많습니다. 비즈니스뿐 아니라 전쟁, 체스 등의 보드게임에서도 전략이 언급됩니다. 그렇다면 전략이란 본래 어떤 것일까요?

여기서는 최신 연구를 중심으로 포괄적으로 정리합니다. 나아가 AI 시대에 있어서 비즈니스의 전략에 어떤 영향을 미치는지에 대해서도 기술합니다.

본고의 새로움은 다음 4가지입니다.

• 분야를 횡단하는 "전략의 공통의 핵"을 추출：경영학·전쟁론·게임(바둑·체스·포커)이라는 별개로 발전해온 분야를 비교하여, 모두에 통용되는 정의(무엇을 버릴 것인지, 무엇에 걸 것인지를 정한 검증 가능한 가설)를 도출합니다.

• 2020년대의 최신 연구를 통합：실천으로서의 전략(Strategy as Practice), 가설으로서의 전략(theory-based view), 능력으로서의 전략(Dynamic Capabilities)이라는 근래의 세 가지 연구 흐름을 하나의 정의 아래 정리합니다. 이 세 흐름을 횡단적으로 다룬 한국어 해설은 거의 존재하지 않습니다.

• 정의에서 설계·수법까지 일관되게 체계화：「전략이란 무엇인가」라는 정의에 그치지 않고, 전략 다이아몬드에 의한 5가지 요소의 설계 방법, 나아가 강자·약자 각각의 구체적인 수법(형식)까지를 하나의 체계로 연결지어 해설합니다.

• AI 에이전트 시대에의 함의를 제시：AlphaGo 이후의 연구를 바탕으로, AI가 전략의 정의·5가지 요소·실천 각각을 어떻게 변화시키는지 논하고, 「AI 에이전트 시대의 전략이란 무엇인가」라는 물음에 답합니다.

2. 전략이란 무엇인가

2.1 전략의 정의

전략이란 무엇인지에 대해 학술 연구에서는 분야마다 다음과 같이 파악되어 왔습니다.

• 전쟁

  • 고대：싸우지 않고 승리하다 최고의 병법서로 여겨지는 손자는 「백전백승은 선의 선이 아니다. 싸우지 않고 남의 병을 굴복시키는 것이 선의 선이다」라고 述べ, 전투 자체보다는 싸우기 전의 태세 형성(어디서·누구와·어떤 조건에서 싸울 것인가의 선택)을 중시했습니다 (손자, 기원전 5세기경). 예：적의 동맹 관계를 깨뜨려 고립시키면, 적은 「싸워도 이길 수 없다」고 스스로 판단하여 양보하므로, 전투 없이 목적을 달성할 수 있습니다.

  • 근대：전투를 목적에 결합시키는 술 전략의 어원은 고대 그리스어의 strategia(장군의 술)입니다. 근대 전략론의 출발점인 클라우제비츠는 개별 전투를 어떻게 수행할 것인가(전술)와 전투를 전쟁의 목적에 어떻게 결합시킬 것인가(전략)를 명확히 구분했습니다 (Clausewitz, 1832). 예：개별 전투에 계속 승리해도 전쟁의 목적(강화 조건)으로 이어지지 않으면 전략의 실패입니다.

  • 현대：힘의 창출술 현대의 대표적인 전략 연구자는 전략을 「힘의 창출술(the art of creating power)」로 정의합니다 (Freedman, 2013). 만약 승패가 자원의 총량(병력·자금)만으로 결정된다면, 싸우기 전에 숫자를 세면 결과가 나오므로 전략은 불필요합니다. 하지만 현실에는 언제·어디서·어떤 조건에서 싸울 것인가의 선택에 따라 같은 자원에서 더 큰 성과를 끌어낼 수 있습니다. 이 「자원의 총량」과 「실제로 발휘되는 힘」의 간격을 만들어내는 기술이 전략입니다. 예：전체 병력에서 3대 10으로 열세이어도, 적이 분산되어 있는 장소와 시간을 선택해서 싸우면, 그 한 전투에서만 3대 2의 우위를 만들 수 있습니다. 자원은 증가하지 않았는데 선택에 따라 힘이 「창출」되고 있습니다. 비즈니스에서도 자금으로 뒤떨어진 기업이 경합사의 손이 약한 틈새에 모든 자원을 집중하여 국소적인 1위를 차지하는 것은 같은 구조입니다.

• 비즈니스

  • 고전：장기 목표의 결정과 자원 배분 경영학에서의 전략의 최초 정의는 「기업의 장기의 기본 목표를 결정하고, 그 목표를 달성하기 위해 필요한 행동 방침을 채택하며, 자원을 배분하는 것」입니다 (Chandler, 1962).

  • 포지셔닝：하지 않을 것의 선택 전략의 본질은 업무의 효율화가 아니라 트레이드오프를 수반하는 독자적인 포지션의 구축, 즉 「하지 않을 것의 선택」에 있다고 합니다 (Porter, 1996). 예：저가 항공사가 기내식·좌석 지정·허브 공항을 「하지 않기」로 결정함으로써, 저원가 구조를 대형사가 모방할 수 없게 됩니다.

  • 창발：실현된 패턴 실제 기업에서 실현된 전략의 대부분은 사전에 책정된 계획이 아니라, 일일의 의사결정의 축적에서 사후적으로 떠올라오는 「창발 전략」이라고 지적되고 있습니다 (Mintzberg & Waters, 1985). 예：혼다의 미국 이륜차 시장에서의 성공은 당초 계획(대형 바이크)이 아니라 현장에서 팔리기 시작한 슈퍼컵에 대한 대응에서 비롯되었다는 것이 알려져 있습니다.

  • 다면적 정의：전략의 5가지 P 전략이라는 말이 실제로 사용되는 현장을 관찰하면, 계획(Plan), 책략(Ploy), 패턴(Pattern), 포지션(Position), 관점(Perspective)이라는 5가지 다른 의미로 사용되고 있으며, 어느 하나로 한정하는 것 자체가 오류라고 정리되고 있습니다 (Mintzberg, 1987). 예：같은 회사 내에서도 경영 기획에게는 전략이 「계획」, 투자자에게는 「포지션」, 현장에게는 「패턴」으로 나타납니다.

• 게임 이론

  • 전 국면에서의 행동의 완전한 지정 게임 이론에서는 전략을 「일어날 수 있는 모든 국면에서 자신이 어떻게 행동할 것인가를 완전히 지정한 계획」이라고 가장 엄밀하게 정의합니다. 자신의 전략의 좋고 나쁨은 단독으로는 결정되지 않으며, 상대의 전략과의 조합에서만 결정됩니다 (von Neumann & Morgenstern, 1944). 균형의 개념(상호 상대의 전략에 대한 최적 반응이 되어 있는 상태)도 이 정의 위에 성립합니다 (Nash, 1950). 예：바둑에서도 개별 수법(전술)과 땅과 두터움의 균형이나 전국적인 방향성을 판단하는 「대국관」(전략)은 예로부터 구분되어 왔습니다.

따라서 분야는 달라도 전략의 정의는 다음의 요소를 포함하는 것으로 파악됩니다.

• 목적과 수단을 연결하는 논리라는 것

• 자원이 한정되어 있으므로 선택과 포기(하지 않을 것)를 수반한다는 것

• 자신의 행동에 반응하는 지성 있는 타자(적·경합사·대국 상대)와의 상호 작용을 전제로 한다는 것

• 불확실성 아래에서의 판단이며 실행하면서 수정되는 것이라는 것

한 마디로 정의를 정리하면, "무엇을 버릴 것이고 무엇에 걸 것인가를 정한 검증 가능한 가설"이 됩니다.

2.2 전략이 아닌 것

또한 전략은 가까운 개념과도 혼동되기 쉬운 것이 있습니다.

• 전술과의 차이：규모가 아니라 계층 전술은 「눈앞의 싸우는 방법」, 전략은 「그 싸움을 목적에 연결하는 논리」이며, 양자의 차이는 대소가 아니라 목적-수단의 계층입니다 (Clausewitz, 1832). 예：바둑에서 눈앞의 돌을 집는 수법은 전술, 그 싸움에 이기는 것이 전국의 승패로 이어지는지의 판단은 전략입니다. 개별 상담의 진행 방법은 전술, 어느 고객 세그먼트와의 상담에 영업 리소스를 집중할 것인가는 전략입니다.

• 미션·비전과의 차이：여행의 이유, 목적지, 경로 미션(여행의 이유)은 「왜 우리는 존재하는가」, 비전(목적지)은 「그 결과 어디로 가고 싶은가」, 전략(경로)은 「목적지까지 어떻게 갈 것인가, 그리고 어느 길을 버릴 것인가」입니다 (Collins & Porras, 1996; Rumelt, 2011). 미션(여행의 이유)과 비전(목적지)은 방향을 제시하지만, 그것만으로는 자원을 어디에 집중하고 무엇을 버릴 것인지는 결정되지 않습니다. 같은 목적지에 이르는 경로는 복수이며, 그 중 하나에 거는 것이 전략(경로)이기 때문입니다. 예：「음식을 통해 건강에 기여한다」는 미션(여행의 이유), 「아시아 No.1의 식품 기업이 된다」는 비전(목적지)이며, 둘 다 전략이 아닙니다. 「그러기 위해 먼저 고령자용 택배 식사에 집중하고, 외식 사업은 하지 않는다」고 나아갈 길과 버릴 길을 정해서, 비로소 전략(경로)이 됩니다. 역으로 말하면 미션이나 비전을 내걸은 문서에 경로의 선택이 없으면, 그것은 전략이 미책정이라는 신호입니다.

• 계획과의 차이：계획은 「수순서」, 전략은 「이길 수 있는 이유」 계획이란 누가·언제·무엇을 할 것인가를 시간 순서대로 늘어놓은 실행의 수순서입니다. 한편 전략이란 「왜 그 행동으로 이길 수 있는가」라는 거는 논리이며, 양자는 역할이 다릅니다. 이상적으로는, 먼저 전략(이길 수 있는 이유)이 있고, 그것을 수순에 떨어뜨린 것이 계획입니다. 즉 계획은 전략의 표현 형식의 하나에 지나지 않습니다. 실현된 전략의 대부분은 사전의 계획 문서가 아니라 일일의 의사결정이 일관된 판단 기준으로 축적된 결과로서 사후적으로 패턴으로서 나타나는 것이 보여지고 있습니다(창발 전략) (Mintzberg & Waters, 1985). 예：계획 문서는 없어도 「헷갈리면 항상 기존 고객의 심화를 우선한다」는 일관된 판단이 계속되고 있으면, 그 회사에는 실질적인 전략이 있습니다.

• 목표·KPI와의 차이：목표는 전략의 아웃풋 목표는 「전략이 잘 작동했는지를 측정하는 지표」이며, 전략 그 자체가 아닙니다 (Rumelt, 2011). 예：「해지율을 5% 낮춘다」는 KPI이며, 「왜·어떻게 낮출 수 있는지」의 가설이 전략입니다.

• 비즈니스 모델과의 차이：체계의 설계도와 이기기 위한 거는 것 비즈니스 모델이란 「누구에게, 어떤 가치를, 어떻게 전달하고, 어디서 과금하여 회수할 것인가」라는 가치 창조와 가치 획득의 체계의 설계도입니다 (Zott & Amit, 2010). 전략과의 결정적인 차이는 비즈니스 모델에는 경쟁의 차원이 포함되지 않는다는 점입니다. 체계가 논리적으로 회전하는지 여부는 경합사가 없어도 검증할 수 있지만, 전략은 경합사의 존재를 전제로 「어떻게 이길 것인가」를 다룹니다 (Magretta, 2002). 양자의 관계는 전략＝어느 비즈니스 모델로, 어느 토대에서 싸울 것인가의 선택, 비즈니스 모델＝그 선택의 결과로서 작동하는 기계, 로 정리되고 있습니다 (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). 예：프리미엄이라는 비즈니스 모델은 수백 개 회사가 사용하고 있지만, 각사의 전략(어느 세그먼트에서, 어느 경합사를 피하고, 무엇을 버릴 것인가)은 완전히 다릅니다. 우수한 비즈니스 모델은 모방되기 쉬우므로, 그 단독으로는 우위가 계속되지 않으며, 모방을 방지하는 선택(전략)과 조합되어야 비로소 기능합니다.

3. 전략에 관한 최신 연구

고전적인 정의는 2010년대까지 거의 확립되었지만, 2020년대의 경영학에서는 전략의 정의를 한층 더 갱신하는 3가지 흐름이 명확해지고 있습니다.

3.1 실천으로서의 전략

이것은 전략 책정이 경영 기획실의 독점물이 아니게 된 환경 변화에 의해 주목받게 되었습니다. 도구나 데이터를 통해 현장과 외부가 전략 만들기에 참여하게 되면서, 「전략은 누가, 어디서 행하고 있는가」라는 물음이 실제성을 띠게 되었습니다.

• 전략은 「기업이 보유하는 것」이 아니라 「사람들이 매일 실행하는 것」 이러한 흐름은 전략을 계획 문서가 아니라, 회의·자료 작성·현장의 우선순위 결정과 같은 매일의 활동(strategizing)에 존재하는 것으로 연구합니다. 예: 「전략을 수립했는데 실행되지 않는다」는 고민은 이러한 관점에서는 질문이 역순이며, 매일 실행되고 있는 것이 바로 그 회사의 실제 전략입니다.

• 「어떤 활동이 전략적으로 만드는가」의 재정의 2024년에는 이러한 근본적인 질문을 재검토하는 논문이 발표되었으며, (1) 조직에 중요한 결과를 가져오는 활동, (2) 조직 내에서 「전략적」으로 레이블이 붙는 활동, (3) 경영진 등 전략가가 수행하는 활동, (4) 중요한 반복 패턴을 형성하는 활동이라는 4가지 관점이 정리되었습니다 (Seidl, Ma & Splitter, 2024). 예: 경영 회의에서 「전략 사안」이라고 불리지 않더라도, 현장의 영업이 매일 수행하는 고객 선별이 실질적으로 회사의 전략을 결정하고 있을 수 있습니다.

• 실무에서의 활용: 문서가 아니라 실천을 변경하기 이러한 흐름에 따르면, 전략을 변경하고 싶을 때 변경해야 할 것은 문서가 아니라, 매일의 실천(회의 안건, 자원 배분의 판단 기준, 현장의 우선순위 결정)입니다. 예: 「주요 고객에 집중한다」는 전략을 내걸어도, 영업 회의에서 모든 고객의 진행 상황을 동일한 시간으로 계속 확인하고 있다면, 실제 전략은 변경되지 않습니다. 회의에서 다루는 고객을 줄이는 것이 전략 변경 그 자체입니다.

3.2 가설 또는 이론으로서의 전략

이것은 환경 변화가 전략 수립 사이클보다 빨라진 환경 변화로 인해 주목받았습니다. 「한 번 정한 좋은 포지션」이라는 정적인 전략관이 경쟁 우위 지속 기간의 단축으로 인해 현실과 맞지 않게 되었습니다 (McGrath, 2013). 예: 2020년의 코로나 팬데믹은 생존하는 것이 좋은 포지션을 가진 기업이 아니라 빠르게 자원을 재구성할 수 있는 기업이라는 것을 세계적 규모로 보여주었습니다.

• 우수한 경영자는 과학자처럼 「자사만의 이론」을 가집니다 경영자가 가진 독자적인 이론이 바로 다른 회사에는 보이지 않는 기회와 자원의 가치를 보이게 한다는 관점입니다 (Felin & Zenger, 2017). 예: 「음악을 한 곡씩 판매하면, CD를 구입하지 않는 층이 음악에 돈을 지불할 것이다」는 Apple의 이론은 당시 다른 회사들에게는 보이지 않던 기회를 보이게 했습니다.

• 「전략 = 가설」은 실험으로 효과가 입증되었습니다 이탈리아의 스타트업 116개사를 대상으로 한 무작위 대조 시험(RCT)에서 가설을 세우고 검증하는 「과학적 접근」의 훈련을 받은 창업가는 받지 않은 창업가보다 실적이 높았으며, 전망이 없는 사업으로부터의 철수 판단도 정확했습니다 (Camuffo et al., 2020). 이 결과는 754개사를 대상으로 한 대규모 추적 연구에서도 재현되었습니다 (Camuffo et al., 2024). 예: 「매출 2배」는 가설이 아니지만, 「이 고객층은 이 이유로 이 가치에 대가를 지불할 것이다」는 검증 가능한 가설이며, 전략의 이름에 걸맞습니다.

• 실무에서의 활용: 전략을 가설 문장 형식으로 작성하기 자사의 전략을 「(고객)은 (이유)로 인해 (가치)에 대가를 지불할 것이다. 이를 확인하기 위해 (검증 방법)을 수행한다」는 형식으로 다시 작성해보는 것이 이러한 흐름의 가장 간단한 적용입니다. 가설 문장으로 다시 작성할 수 없는 전략은 검증도 수정도 할 수 없는 전략임을 알 수 있습니다. 예: 「중견 제조업의 경리 부서는 월차 결산의 속인화로 곤란을 겪고 있으며, 월 5만 엔까지라면 자동화 도구에 비용을 지불할 것이다. 먼저 10개 회사에 유료 PoC를 제안하여 확인한다」.

3.3 역량으로서의 전략

이것은 실험의 비용이 하락하고 「검증」이 실행 가능한 방법론이 된 환경 변화로 인해 주목받았습니다. 디지털 환경에서 실험(A/B 테스트, MVP 검증)의 비용이 급격히 하락했으며, 경영학에도 RCT(무작위 대조 시험) 등의 인과 추론 기법이 도입되었습니다. 이를 통해 「전략을 가설로서 검증한다」는 것이 사상이 아니라 효과를 측정할 수 있는 방법론이 되었습니다.

• 좋은 포지션보다 「계속 변화하는 역량」 환경이 급속도로 변화하는 상황에서, 특정 시점의 좋은 포지션은 곧 구식이 됩니다. 따라서 환경 변화를 감지하고(sensing), 기회를 포착하고(seizing), 조직의 자원을 계속 재구성하는(transforming) 역량이 지속적인 경쟁 우위의 원천이라고 논의되고 있습니다 (Teece, Pisano & Shuen, 1997; Teece, 2007). 예: 후지필름은 사진 필름 시장의 소멸을 감지하고, 필름으로 축적한 기술을 화장품과 의약품으로 재구성하여 생존했습니다.

• 실증 연구의 축적과 실무로의 확산 최근에는 약 300편의 연구에 대한 체계적 검토가 이루어지는 등 실증이 축적되고 있으며 (Schilke, Hu & Helfat, 2018), 일본에서도 2020년판 제조업 백서가 불확실성 시대에 대한 대응 원리로 이 개념을 채택했습니다 (경제산업성 외, 2020).

• 실무에서의 활용: 3가지 역량을 점검하기 자사에 대해 (1) 환경 변화를 감지하는 구조가 있는가(고객·기술·경쟁사의 변화가 정기적으로 경영진에게 상향되는가), (2) 감지한 기회에 신속하게 자원을 투입할 수 있는가(의사결정과 예산의 유동성), (3) 기존의 자원과 조직을 재구성할 수 있는가(철수·재배치가 가능한가)를 점검합니다 (Teece, 2007). 예: 변화 보고서는 올라오는데 예산이 연 1회 수립으로 고정되어 있는 회사는 sensing은 있어도 seizing이 없는 상태입니다.

4. 전략의 설계 방법

지금까지 다룬 내용은 「전략이란 무엇인가」라는 정의이며, 「전략의 내용을 어떻게 설계할 것인가」는 이제부터 서술합니다. 전략의 내용 설계를 어떻게 진행할 것인가라는 질문에 대해서는, 전략 다이아몬드 (Hambrick & Fredrickson, 2001)의 5가지 요소가 학술 연구에서 표준 답변이 되고 있습니다. Hambrick은 미국 경영학회의 회장을 지낸 경영학의 가장 저명한 연구자 중 한 명이며, 전략 다이아몬드는 미국 경영학회의 학회지에 발표되었으며 MBA 교육의 표준 교재가 되어 있는 프레임워크입니다.

• 전략은 5가지 요소에 대한 답변의 집합입니다 전략 다이아몬드의 프레임워크에서는, (1) Arenas(어디서 경쟁할 것인가), (2) Vehicles(어느 수단으로 도달할 것인가), (3) Differentiators(무엇으로 승리할 것인가), (4) Staging(어느 순서와 속도로), (5) Economic Logic(어떻게 이익을 창출할 것인가)의 5가지 모두에 답해야만, 비로소 전략을 설계했다고 할 수 있다고 합니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001).

• 전략은 요소의 「일관성」입니다 5가지 요소는 개별적으로 최적화하는 것이 아니라, 서로를 지탱하는 하나의 시스템으로서 설계하는 것입니다. 활동들이 맞물려 있을(피팅되어 있을) 수록, 경쟁사는 일부를 모방해도 전체를 재현할 수 없습니다 (Porter, 1996). 예: 사우스웨스트 항공의 「단거리 직항선 전용·단일 기종·기내 서비스 최소화·15분 회전」은 하나하나는 모방 가능하지만, 전체의 맞물림이 저비용 구조를 만들기 때문에, 대형 항공사는 자사의 기존 시스템을 파괴하지 않고서는 모방할 수 없었습니다.

• 실무에서의 활용: 먼저 1페이지로 5가지 요소를 작성하기 전략 다이아몬드의 가장 간단한 활용법은, 자사(또는 자사 사업)의 전략을 5가지 요소 각각 1~2줄, 총 1페이지로 작성해보는 것입니다. 원전에서도 5가지 질문에 명확하게 답할 수 없는 전략은 전략이 아니라고 합니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001).

이하, 5가지 요소를 순서대로 정리합니다.

4.1 Arenas: 어디서 경쟁할 것인가

어느 시장·세그먼트·지역·기술 영역에서 경쟁할 것인가의 선택에 대해, 연구는 다음의 관점을 제시하고 있습니다.

• 시장의 구조적 매력도로 선택하기 업계의 이익률은 기존 경쟁사의 적대 관계, 신규 진입의 위협, 대체품의 위협, 구매자의 협상력, 판매자의 협상력이라는 5가지 힘(Five Forces)으로 구조적으로 결정됩니다. 개별 플레이어의 노력이 아니라 구조가 이익을 결정하므로, 먼저 「구조적으로 수익성이 높은 장소인가」를 봅니다 (Porter, 1980). 예: 진입 장벽이 낮고 구매자가 강한 업계(많은 수탁 개발 등)는, 아무리 노력해도 이익률의 상한이 낮아집니다.

• 자사의 자원이 활성화되는 장소에서 선택하기 동일한 시장에서도, 가치 있고·희귀하고·모방 어렵고·조직적으로 활용할 수 있는(VRIO) 자원을 가진 기업과 그렇지 않은 기업에서는, 승리의 용이성이 완전히 다릅니다. 시장의 매력도뿐 아니라, 자사의 자원과의 적합성으로 선택해야 한다는 관점입니다 (Barney, 1991). 예: 물류망이라는 자원을 가진 기업에 있어, EC 진입은 「매력적인 시장」이기 이전에 「자원이 활성화되는 시장」입니다.

• 경쟁이 없는 시장을 창출하기 기존 시장에서의 경쟁(레드 오션)이 아니라, 업계의 상식이 된 가치 요소를 「줄이기·제거하기·늘리기·추가하기」함으로써, 경쟁 자체가 존재하지 않는 시장(블루 오션)을 창조할 수 있다는 연구도 있습니다 (Kim & Mauborgne, 2005). 예: Cirque du Soleil은 서커스에서 동물과 스타 배우를 제거하고 연극 요소를 추가함으로써, 서커스와도 연극과도 경쟁하지 않는 시장을 창조했습니다.

• 「경쟁하지 않을 시장」도 명문화하기 Arenas의 설계는 진입할 시장의 열거만으로는 완성되지 않습니다. 전반부에서 서술한 대로, 전략의 본질은 선택과 포기이므로, 「후보로 올랐지만 경쟁하지 않기로 결정한 시장」과 그 이유를 명문화하여 비로소 Arenas를 설계한 것이 됩니다 (Porter, 1996; Hambrick & Fredrickson, 2001). 예: 「대기업 대상은 의사결정이 길어서 자사의 속도 우위가 소멸하므로, 당분간 진입하지 않는다」는 한 줄이 영업 현장의 혼란을 해소합니다.

• 시장은 「자사의 이론」으로 보입니다 전반부에서 소개한 theory-based view에 입각하면, 어느 시장이 유망한가는 객관적으로 결정되는 것이 아니라, 자사 독자의 이론(가설)에 의해 비로소 「보이는」 것입니다 (Felin & Zenger, 2017). 예: 「음악은 한 곡 단위로 판매된다」는 이론을 가진 Apple에게는 다른 회사에게 보이지 않던 시장이 보였습니다. Arenas의 선택이란 분석의 결론이기보다는, 가설의 선언입니다.

• Arenas는 시장뿐 아니라 다차원으로 지정합니다 전략 다이아몬드의 원전에서는, Arenas는 제품 카테고리·고객 세그먼트·지역·기술·밸류체인의 단계라는 복수의 차원에서 구체적으로 지정해야 한다고 합니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001). 예: 「헬스케어 시장에 진입」이 아니라, 「일본의 중규모 병원 대상(고객·지역)에, 예약 관리 SaaS(제품·기술)를, 개발과 판매는 자사에서, 도입 지원은 파트너 경유로(밸류체인 단계)」라는 정도의 입도까지 지정하여, 비로소 다음의 Staging과 Vehicles를 설계할 수 있습니다.

• 실무에서의 사용법: 매력도×적합도×이론의 3가지 기준으로 평가하기 후보 시장을 (1) 구조적으로 수익성이 있는가(Five Forces), (2) 자사의 자원이 활용되는가(VRIO), (3) 자사만 볼 수 있는 가설이 있는가(theory-based view)의 3가지로 채점합니다. 3번째가 가장 중요하며, (1)(2)만으로 선택한 시장은 동일한 분석을 한 경쟁사와 같은 결론에 도달하므로 혼잡해집니다. 예: "누구나 매력적이라고 분석할 수 있는 시장"은 그 시점에서 이미 레드 오션입니다.

4.2 Staging: 어느 봉우리부터, 어떤 순서로 오를 것인가

같은 시장(봉우리)을 선택하더라도 어디서 오르느냐에 따라 성패가 결정됩니다. 연구와 실무의 지식은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.

• 한 점 돌파에서 인접 확대로(교두보의 원리) 군사 작전에서는 전선 전체에서 동시에 싸우지 않고, 한 점(교두보)을 확보한 후 인접 지역으로 확대합니다. 노르망디 상륙작전이 전형적이며, 확보한 한 점이 보급과 다음 공략의 발판이 됩니다. 비즈니스에서도 같은 구조가 "보울링 핀 전략"으로 정식화되어 있으며, 처음 1개 핀(니치 세그먼트)을 쓰러뜨리면 그곳에서 얻은 실적·고객·제품 개선이 옆 핀을 쓰러뜨리기 쉽게 한다고 설명됩니다 (Moore, 1991). 예: Facebook은 하버드대학이라는 한 점에서 시작하여 대학이라는 인접 세그먼트를 순차적으로 공략한 후 일반 공개로 진행했습니다.

• 초기 시장과 주류 시장 사이에는 단절이 있다 신기술 보급에서 초기 채택자와 주류 고객 사이에 "캐즘(깊은 골짜기)"이 있으며, 초기 시장에서의 성공 패턴은 주류 시장에서 통하지 않습니다. 캐즘을 넘으려면 주류 쪽의 특정 니치를 하나 선택하여 독점하고, 그곳을 교두보로 삼아야 한다고 알려져 있습니다 (Moore, 1991). 예: 전방위 마케팅으로 캐즘에 빠지는 스타트업이 많으며, "먼저 어느 1개 세그먼트에서 압도적 점유율을 확보할 것인가"의 선택이 Staging의 초기 설계 항목이 됩니다.

• 로우엔드·무소비에서 오르기(파괴적 혁신) 기존 대기업과 정면으로 대항하지 않고, 대기업이 버린 로우엔드 고객이나 애초부터 제품을 사용하지 않는 층(무소비)에서 진입하여 기술 향상과 함께 상위 세그먼트로 올라가는 경로가 효과적임이 입증되었습니다. 대기업은 로우엔드를 방어할 동기가 약하므로 반격을 받기 어려운 것이 이 경로의 장점입니다 (Christensen, 1997). 예: 도요타는 소형 저가차로 미국 시장에 진입하여 수십 년에 걸쳐 렉서스까지 올라갔습니다.

• 인접 확대의 성공률은 "코어로부터의 거리"로 결정된다 성장을 추구하여 인접 영역으로 확대한 기업의 실증 연구에서 확대 성공률은 약 4분의 1로 낮으며, 고객·채널·원가 구조·조직 능력을 코어 사업과 얼마나 공유하는지(인접성의 근접성)가 성공률을 좌우함이 입증되었습니다. 또한 성공 기업은 한 번에 밟아나가는 인접 스텝을 1개로 제한하고, 확대의 "반복 가능한 형식"을 가지고 있습니다 (Zook, 2004). 예: Amazon은 책으로 구축한 물류·결제·추천의 형식을 CD나 DVD라는 가장 가까운 인접 카테고리부터 순차적으로 적용했습니다. AWS도 자사 전자상거래를 지원하는 컴퓨팅 기반이라는 내부 자산의 외부 판매일 뿐, 비연관 사업이 아닙니다.

• 성장 경로는 4가지 방향으로 정리할 수 있다 고전적으로는 기존/신규 제품×시장 매트릭스에서 시장 침투·신제품 개발·신시장 개척·다각화라는 4가지 성장 벡터로 정리되며, 코어에서 멀어질수록 다각화할수록 위험이 높다고 알려져 있습니다 (Ansoff, 1957). 인접 확대의 실증 연구는 이러한 고전적 직관을 데이터로 입증한 것이라 할 수 있습니다.

• 바둑의 포석도 같은 원리다 바둑에서는 판의 크기에 비해 돌은 한 수씩만 놓을 수 있으므로, "어디에 놓을 것인가"의 효율성이 승패를 가릅니다. 포석의 원칙은 모서리→변→중앙 순이며, 이는 2변이 확보된 모서리가 가장 적은 돌 수로 영역을 확보할 수 있고(효율), 확보한 모서리와 두터움이 인접한 변의 싸움을 유리하게 하기 때문입니다(발판). "가장 효율적으로 확보할 수 있는 곳에서 착수하고, 확보한 자산을 발판으로 인접 영역으로"라는 구조는 교두보(소수의 선발 부대가 목숨을 걸고 강이나 해안에 작은 진지를 구축하고, 그것을 발판으로 나중에 무기와 대군을 안전하게 보내기 위해 필수적인 거점)·보울링 핀 전략(마케팅이나 사업 전략에서 처음 한 점을 집중적으로 공략해 성공시키고, 그 기세로 주변으로 파급시키는 수법)과 완전히 동형입니다.

• 최초 세그먼트는 "작고, 고통이 강하고, 입소문이 연결되는" 단위로 선택하기 교두보가 되는 최초 세그먼트의 선정 기준은 시장의 크기가 아닙니다. (1) 자사의 자원으로도 압도적 점유율(독점)을 확보할 수 있을 정도로 작을 것, (2) 과제의 고통이 강하여 불완전한 제품이라도 구매해 줄 것, (3) 세그먼트 내에서 고객 간 입소문·참조가 연결되어 있어 1사의 성공 사례가 다음 수주를 만들 것이 조건입니다 (Moore, 1991). 예: PayPal은 "온라인 결제를 사용하는 모든 사람"이 아니라 eBay의 파워 셀러(경매에서 대량으로 판매하는 상시 판매자)부터 시작했습니다. 당시 eBay의 결제는 수표 우편이 주류였고 입금까지 1주일 이상 걸렸으며, 거래 횟수가 많은 파워 셀러일수록 이 지연이 생존 문제였습니다(=고통의 강함). 그들이 판매 페이지에 "PayPal 사용 가능"이라고 표시하면 구매자가 PayPal에 가입하고, 그 구매자가 다른 판매자에게도 도입을 권유하므로, 집단 내에서 채택이 자동으로 확산되었습니다(=입소문의 연쇄). 그리고 수만 명 규모의 집단이었으므로 자금이 부족한 스타트업도 독점이 가능했습니다(=작음). PayPal은 이 교두보에서 eBay 전체 결제를 지배하게 되었고, 최종적으로 eBay 자신에 인수될 정도가 되었습니다.

• 순서와 함께 "속도"도 설계 항목이다 Staging은 순서뿐 아니라 확대의 속도 배분(언제 일괄 투자할 것인가)을 포함합니다. 네트워크 효과가 강한 시장에서는 선발자가 독점하므로 속도 우선이 정당화되지만, 그렇지 않은 시장에서는 가설 검증을 마치기 전의 급속 확대가 실패의 확대 재생산이 됩니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001). 예: Tesla는 고가격 소량의 로드스터로 기술과 자금과 브랜드를 확보하고, 모델 S/X로 중산층, 모델 3으로 양산 시장으로 검증을 거치며 단계적으로 올라갔습니다.

• 다음 세그먼트로 이동하는 타이밍은 "독점"과 "형식"으로 판단한다 인접 세그먼트로 이동하는 조건은 매출 증가가 아니라 (1) 현재 세그먼트에서 지배적 지위(입소문이 자동 확산되는 수준의 점유율)를 확보한 것, (2) 그 세그먼트에서 확립한 판매 방식·제조 방식의 형식이 인접 세그먼트에서도 재사용할 수 있을 것 같다는 것, 2가지입니다 (Moore, 1991; Zook, 2004). 예: 점유율 10% 상태에서 옆으로 이동하는 것은 교두보의 미완성이며, 반대로 독점 후에도 같은 세그먼트에 머물기만 하는 것은 성장 기회의 포기입니다.

• 전형적인 실패 패턴은 3가지다 Staging의 실패는 (1) 비연관 진입(코어와 고객·채널·능력을 공유하지 않는 영역으로의 확대. 성공률이 크게 낮아짐이 입증됨 (Zook, 2004)), (2) 동시 다면 전개(교두보를 확보하기 전에 여러 세그먼트에 동시 진입하여 어디서도 독점을 만들지 못함), (3) 성급한 확대(가설 검증 전 규모 투자)로 크게 나눌 수 있습니다. 예: 초기 수주가 여러 업종에서 들쑥날쑥하게 들어오면 "수요는 폭넓다"고 오독하여 동시 다면 전개로 나아가기 쉽지만, 이것은 교두보의 포기입니다.

• 실무에서의 사용법: 등산로를 가설문으로 작성하기 Staging의 설계는 "먼저 (세그먼트 A)에서 (승리 조건: 점유율이나 기준 고객 수)를 달성한다. 거기서 얻은 (자산: 실적·데이터·제품 개선·채널)으로 (인접 세그먼트 B)의 공략 비용이 내려갈 것이다"라는 가설문의 연쇄로 작성할 수 있습니다. 작성할 수 없다면 그것은 등산로가 아니라 단순한 시장 목록입니다. 전반부에서 언급한 "전략=검증 가능한 가설"은 Staging에서 가장 구체적인 형태를 띱니다.

4.3 Differentiators: 무엇으로 이기는가

선택한 시장에서 경쟁사를 어떻게 이기는가에 대해서는 다음의 설계 원칙이 있습니다.

• 우위의 원천은 "편익×모방 장벽"으로 설계한다 원가 우위, 브랜드, 네트워크 효과, 전환 비용 등 우위의 원천은 고객에 대한 편익과 모방에 대한 장벽을 모두 만족할 때 비로소 기능합니다. 편익만 있으면 단순한 강점일 뿐이며, 우수한 수법은 금방 업계 표준이 되어 차이가 없어집니다 (Porter, 1980; Barney, 1991; Helmer, 2016).

• 대표적인 유형은 5가지 계통이다 우위의 원천은 (1) 원가 구조(규모의 경제·학습곡선. 예: Amazon의 물류망과 AWS의 규모는 후발사가 같은 가격과 속도를 재현할 수 없음), (2) 고객의 로킹(전환 비용·데이터 축적. 예: 기간계 시스템은 이전 비용의 높음 자체가 방벽이 됨), (3) 네트워크·플랫폼(이용자가 늘어날수록 가치가 증가하는 구조), (4) 무형 자산(브랜드·특허·규제 인가), (5) 시장 구조·전략(강자가 모방하면 자사의 기존 사업을 파괴하므로 추종할 수 없는 카운터 포지셔닝 등)으로 대별됩니다 (Porter, 1980; Helmer, 2016).

• 실증 연구: 무형 자산·네트워크형일수록 수익이 지속된다 1963~2023년 25,000개사 이상·60년분 데이터를 분석한 연구에서 무형 자산·네트워크형 Moat을 가진 산업은 적은 추가 투자로 높은 투하 자본 수익률(ROIC)을 장기간 유지할 수 있음이 입증되었습니다. 또한 여러 Moat을 겹친 기업은 단일 Moat에 의존하는 기업보다 우위가 지속됩니다 (Mauboussin & Callahan, 2024). 예: NVIDIA는 "에코시스템+독자 기술+규모", Amazon은 "규모+회원 로킹+채널"이라는 복합입니다.

• Moat은 첫날에는 존재하지 않는다 창업 시점에 Moat이 없는 것은 보통이며, Moat은 첫날에 증명하는 것이 아니라 고객의 문제를 계속 풀어온 세월의 끝에 형성되는 것입니다 (Helmer, 2016). 따라서 변화가 빠른 시장에서 Moat을 첫날부터 너무 구하지 않고, 여러 Moat을 단계적으로 겹쳐나가는 시간축의 설계가 본질이 됩니다.

• 생성형 AI 시대: 모델 성능은 Moat이 되기 어렵다 AI 사업에서는 모델의 성능 자체가 상용화되기 빨라 Moat이 되기 어렵고, 우위의 중심이 업종 고유 데이터의 학습 루프, 고객 워크플로우로의 깊은 통합, 계산 자원·유통망 같은 보완 자산으로 옮겨 가고 있습니다. 예: 기초 모델이 업데이트되어도 업종 고유 업무 절차나 예외 처리를 제품에 반영한 가치는 모방되지 않습니다.

4.4 Vehicles: 어떤 수단으로 도달할 것인가

선택한 시장에 자사 개발·인수·제휴 중 어떤 수단으로 도달할 것인지에 대해 연구에서는 다음과 같이 정리되고 있습니다.

• Build / Borrow / Buy를 자원 격차로 선택한다 필요한 자원과 자사 자원의 격차가 작으면 자사 개발(Build), 자원을 외부에서 떼어내어 조달할 수 있으면 제휴·라이센스(Borrow), 자원이 조직에 깊게 내재되어 있어서 통째로만 손에 들어오면 인수(Buy), 이라는 선택 프레임워크가 제시되고 있습니다. 잘못된 수단의 선택(특히, 제휴로 충분한 상황에서의 안이한 인수)이 성장 실패의 주요 원인 중 하나로 여겨집니다 (Capron & Mitchell, 2012). 예: Google은 모바일 OS라는 깊게 내재된 능력을 자사 개발이 아닌 Android 인수(Buy)로 획득했고, 그 후의 보급은 단말기 제조사와의 제휴망(Borrow)으로 실현했습니다.

• 인수는 「기본 수단」으로 삼아서는 안 된다 M&A의 실증 연구 메타분석에서는 인수 기업의 업적이 인수 후에 평균적으로 개선되지 않으며, 오히려 약간 악화되는 경향이 반복해서 확인되고 있습니다 (King et al., 2004). 인수가 정당화되는 것은 필요한 자원이 조직에 깊게 내재되어 있고 다른 수단으로는 획득할 수 없는 경우로 한정되며, 속도만을 이유로 한 인수는 통합 비용으로 가치를 잃기 쉽다고 여겨집니다. 예: 제휴나 라이센스로 검증할 수 있는 단계의 기술을 경쟁사에게 빼앗길 두려움에서 높은 가격으로 인수하는 것은 전형적인 실패 패턴입니다.

• 단독으로 전투할 것인가, 에코시스템으로 전투할 것인가 최근 연구에서는 기업 단체가 아닌 보완자를 포함한 에코시스템(플랫폼과 보완 제품군)을 설계·통제하는 것이 도달 수단으로서 중요해지고 있습니다. 자사가 플랫폼의 중핵(오케스트레이터)이 될 것인가, 유력한 에코시스템의 보완자가 될 것인가는 Vehicles의 현대적 선택지입니다 (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018). 예: Apple은 App Store로 개발자라는 보완자를 조직하여 자사 개발으로는 도달할 수 없는 기능의 포괄성을 실현했습니다.

• 수단의 선택은 Staging과 연동한다 검증 단계(가설 미확인)에서는 철수 가능성이 높은 제휴나 라이센스를 사용하고, 가설이 확인된 후 인수나 자사 투자로 깊게 커밋한다는 순서 설계가 합리적입니다. 전반부에서 서술한 「전략=검증 가능한 가설」의 관점은 Vehicles의 선택에도 시간축을 부여합니다. 예: 소액 출자(CVC) → 공동 개발 → 인수라는 단계적 관여는 불확실성이 높은 신기술 영역에서 「학습하며 커밋을 깊게 하는」Vehicles의 설계입니다.

4.5 Economic Logic: 어떻게 이익을 생성할 것인가

마지막으로, 위의 설계가 어떤 논리로 이익으로 변하는지 설계합니다.

• 비즈니스 모델은 「활동 시스템」으로서 설계한다 수익의 발생 방식은 단가나 원가의 적층이 아니라 누가 어느 활동을 담당하고 어디서 과금할 것인가라는 활동 시스템 전체의 설계(콘텐츠·구조·거버넌스)로 결정됩니다. 설계의 가치의 원천으로서 신규성(Novelty), 폐쇄성(Lock-in), 보완성(Complementarities), 효율성(Efficiency)의 4가지가 제시되고 있습니다 (Zott & Amit, 2010). 예: Costco는 상품 마진이 아닌 회원비로 이익을 생성하는 설계(과금점의 이동)이며, 동일한 소매업이더라도 슈퍼마켓과는 다른 경제 논리로 작동하고 있습니다.

• 규모로 이익을 낼 것인가, 프리미엄으로 낼 것인가 전략 다이아몬드의 원전에서는 경제 논리의 전형으로 「규모의 경제에 의한 저원가」와 「독자 가치에 의한 프리미엄 가격」이 거론되며, 어느 논리로 이익을 생성할 것인지를 명시할 것이 요구됩니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001). 예: 동일한 항공 업계에서도 LCC는 규모와 회전율의 논리, 프리미엄 항공사는 단가의 논리로 이익을 내고 있으며, 중도의 혼재는 양쪽 논리를 파괴합니다.

• 과금점은 제품의 외부에 놓을 수 있다 이익을 생성하는 장소는 제품 자체에 대한 과금에만 한정되지 않습니다. 본품을 저렴하게 하고 소비재로 회수하거나, 제품을 무료로 하고 일부 사용자의 과금으로 회수하거나(프리미엄), 소유가 아닌 사용에 과금하거나(구독) 하는 등, 과금점의 설계 자체가 경쟁 우위가 될 수 있습니다 (Zott & Amit, 2010). 예: 프리미엄은 무료 사용자가 네트워크 효과나 입소문(=Staging과 Differentiators에 대한 기여)을 담당하는 설계이며, 단순한 값인하가 아닙니다.

• 가격은 「가치」에서 설계한다 가격 결정의 연구·실무에서는 원가의 적층(코스트 플러스)이나 경쟁사 가격에의 추종이 아니라, 고객이 얻는 경제 가치를 기준으로 가격을 설계해야 한다고 여겨집니다 (Nagle & Holden, 2002). 예: 업무 시간을 월 100시간 단축하는 툴의 가격 기준은 개발 원가가 아니라 고객에게 있어서의 100시간분의 가치입니다. 전반부에서 서술한 「고객은 이 이유로, 이 가치에 대가를 지불할 것이다」라는 전략 가설은 가격 결정의 가설이기도 합니다.

• 경제 논리는 Differentiators·Arenas와 정합하지 않으면 안 된다 프리미엄 가격의 논리는 그것을 뒷받침하는 Differentiators(브랜드, 독자 기술)와 가격 민감도가 낮은 Arenas(세그먼트)를 전제로 합니다. 예: 저가격 세그먼트(Arenas)를 선택하면서 프리미엄 과금(Economic Logic)을 설계하는 것과 같은 불정합은 드물지 않습니다.

4.6 5요소의 일관성 테스트

전략 다이아몬드의 원전이 강조하는 것은 5요소 각각의 출연이 아닌 전체의 일관성입니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001). 설계한 전략은 다음의 문제로 점검할 수 있습니다.

• Arenas→Differentiators: 선택한 무대는 자사의 승리의 수(Moat)가 구축될 수 있는 장소인가. 예: 네트워크 효과를 노리면서 고객끼리의 연결고리가 없는 시장을 선택하고 있지는 않은가.

• Arenas→Staging: 처음 공략하는 세그먼트는 인접 세그먼트의 공략 비용을 낮추는 교두보가 될 것인가(비행지대가 되고 있지는 않은가). 예: 교두보에서 얻는 실적·데이터·채널 중 다음 세그먼트에서 재이용할 수 있는 것을 구체적으로 들 수 있는가.

• Staging→Vehicles: 가설의 검증 단계에 맞는 수단인가(미검증 가설에 인수로 깊게 커밋하고 있지는 않은가). 예: 검증 전의 영역은 제휴, 검증됨의 영역은 자사 투자, 로 수단이 단계에 대응하고 있는가.

• Differentiators→Economic Logic: 이익의 논리(규모인가 프리미엄인가)가 우위의 원천과 맞물려 있는가. 예: 차별화를 내세우면서 수익 계획이 규모의 논리(박리다매)로 작성되고 있지는 않은가.

• 전체→자원: 5요소의 전체가 자사의 자원과 자금으로 실행 가능한가. 또한 환경 변화에 따라 조립할 수 있는가(다이나믹 케이퍼빌리티). 예: 5요소 모두를 충당하기에는 자금이 부족한 경우, 삭감해야 할 것은 Arenas의 넓이이며, 각 요소의 질이 아닙니다.

일관된 설계의 예로서 IKEA를 5요소로 기술하면 다음과 같습니다 (Hambrick & Fredrickson, 2001).

• Arenas: 세련되었지만 비싼 가구에 손이 닿지 않는 젊고 가격 민감도가 높은 고객층.

• Staging: 북유럽에서 형태를 완성시킨 후 유럽 → 북미 → 아시아로 동일한 형태를 반복해서 순차 전개.

• Differentiators: 디자인성과 저가격의 양립, 창고 일체형 점포에서의 당일 반출이라는 독자의 고객 체험.

• Vehicles: 인수나 제휴가 아닌 표준화된 자사 점포의 직영 전개(유기적 확대).

• Economic Logic: 플랫팩(고객에 의한 반출·조립)과 세계 규모의 조달에 의한 규모를 전제로 한 저원가 구조.

5. 전략의 수법

지금까지 정리해온 전략의 5가지 요소는 영점에서 생각할 필요가 없습니다. 장기판에 정석이, 바둑에 정석이, 군사에 독트린이 있듯이, 전략의 5가지 결정에도 분야를 불문하고 「빈번하게 나타나는 상황에 대한, 선인이 검증한 해답」, 즉 형이 존재합니다. 그리고 흥미롭게도 어느 형을 선택해야 할지는 자사가 강자인가 약자인가에 따라 크게 달라진다는 것이 알려져 있습니다.

5.1 전제: 강자와 약자에 따라 형이 바뀐다

자사가 그 전장에서 강자(시장점유율 1위)인가 약자(그 외)인가에 따라 선택해야 할 형이 정반대가 된다는 것입니다. 이 비대칭성을 가장 명확히 나타낸 것이 Lanchester의 법칙입니다.

• 선형 법칙: 일대일의 전투에서는 수의 차이가 선형으로만 작용한다 원래는 군사의 수리 모델로, 칼로 베는 것과 같은 일대일의 국지전에서는 전투의 귀결이 「무기의 성능 × 병력수」로 결정되며, 병력 차이는 선형으로만 작용합니다 (Lanchester, 1916). 예: 병력 3대 5이면 손실의 차이도 3대 5의 비율에 그칩니다.

• 이승의 법칙: 광역의 확률전에서는 수의 차이가 이승으로 작용한다 한편 총포로 서로를 쏘는 광역의 확률전에서는 전투력이 「무기의 성능 × 병력수의 이승」으로 결정됩니다 (Lanchester, 1916). 병력 3대 5이면 실질적인 전력 차이는 9대 25가 되어 다수 측이 압도적으로 유리합니다. 여기서 도출되는 원칙은 명확하며, 강자는 전투를 광역의 확률전(이승이 작용하는 전투)으로 가져가야 하고, 약자는 전투를 국지의 일대일(선형만 작용하는 전투)로 가져가야 한다는 것입니다.

• 마케팅으로의 번역: 리더의 형과 도전자의 형 군사의 전략 패턴(공격·방어·측면 공격·게릴라전)을 마케팅으로 번역하는 「마케팅 전쟁」론은 1980년대에 전개되었으며, 시장 리더의 형(광역의 방어와 물량)과 도전자의 형(국지로의 집중, 측면 공격, 게릴라전)이 정리되었습니다 (Kotler & Singh, 1981; Ries & Trout, 1986). Lanchester의 2가지 법칙은 이 비대칭성에 수리적 근거를 제공합니다. 강자는 수의 차이가 이승으로 작용하는 광역전을 선택해야 하고, 약자는 수의 차이가 선형으로만 작용하는 국지전을 선택해야 한다는 것입니다.

• 강자·약자는 회사 단위가 아닌 전장 단위로 판정한다 중요한 주의점으로서 리더인가 도전자인가는 회사의 규모가 아닌 정의한 전장(Arenas)별의 지위로 결정됩니다. 예: 대기업이더라도 신규 참입하는 시장에서는 도전자이며, 약자의 형(국지전·일점 집중)에서 시작하는 것이 정석입니다. 반대로 작은 회사라도 특정 지역이나 용도에서 1위이면 그 전장에서는 강자의 형(모방에 의한 무효화)을 사용할 수 있습니다.

• 학술적 위치 지음에는 주의가 필요하다 주의로서 Lanchester의 원전은 군사 오퍼레이션 리서치에서 검증이 계속되는 수리 모델인 한편, 그것을 비즈니스 경쟁에 적용하는 논의는 Porter나 Teece의 이론만큼의 실증 축적을 가지지 않으며, 구조적인 아날로지에 가깝습니다. 본고에서는 「강자와 약자에서 최적의 형이 반대가 된다」라는 통찰력을 차용한다는 위치 지음으로 사용합니다.

이 「강자의 형·약자의 형」이라는 축을 가지고 이하 5가지 결정 각각의 정석을 보겠습니다.

5.2 Arenas(전장의 선택)의 형

• 약자의 형

  • 국소전（시장을 세분화하여 이길 수 있는 구간에서만 싸우기） 약자의 가장 중요한 형태는 시장 전체에서 싸우지 않고, 지역·고객층·용도로 시장을 세분화하여 자사의 모든 전력을 투입하면 1위가 될 수 있는 구간을 선택하는 것입니다 (Lanchester, 1916의 선형 법칙). 「작고·pain이 크고·입소문이 연결되는 세그먼트」라는 교두보 세그먼트의 선정 기준 (Moore, 1991)은 이 형태의 현대판입니다. 예: 전국 체인과 경쟁하는 지역 슈퍼마켓이 특정 상권의 신선도만에 모든 자원을 집중하는 것이 바로 이 형태입니다.

  • 싸우지 않고 승리하기（공백의 전장을 선택하기） 경쟁자와의 전투 자체를 피하는 것이 최선이라는 가장 오래된 전략 원칙입니다 (孫子, 기원전 5세기경). 비즈니스에서는 업계의 가치 요소를 재조합하여 경쟁이 없는 시장을 창조하는 블루 오션 전략 (Kim & Mauborgne, 2005)이 이 계보에 해당합니다. 예: 시르크 뒤 솔레이유는 서커스와도 연극과도 정면으로 싸우지 않는 시장을 만들었습니다.

  • 상대의 준비가 두텁고 국면을 피하기 체스에서는 상대의 연구가 깊은 오프닝에 응하지 않고, 자신의 연구 범위로 국면을 유도하는 것이 정석입니다. 바둑에도 「두터움에 가까워지지 말라」는 격언이 있으며, 상대의 힘이 최대화되는 장소에서 싸우지 않는 것이 형태로 여겨집니다. 비즈니스에서의 대응물은 강자의 규모·브랜드가 작용하는 무대（가격 경쟁, 전국 유통）를 피하고, 그것들이 작용하지 않는 무대（속도, 전문성, 고객과의 근접성）를 선택하는 것입니다.

• 강자의 형태

  • 광역전（전장을 넓혀서 물량을 효과 있게 하기） 강자의 형태는 그 역으로, 전선을 넓혀 전 제품·전 채널·전 지역의 총합력으로 싸우는 것입니다. 싸움이 광역의 확률전이 될수록 제곱의 법칙에 의해 물량의 차이가 제곱으로 작용하기 때문입니다 (Lanchester, 1916). 예: 업계 1위 기업이 제품 라인을 포괄적으로 갖추어 어떤 비교에서도 선택지에 들어가는 상태를 만드는 것이 바로 이 형태입니다.

  • 시장 전체를 육성하기 시장 점유율 1위 기업에게는 경쟁자와 싸우는 것 외에 또 다른 정석이 있습니다. 시장 자체를 확대하는 것입니다. 시장 점유율이 최대이므로, 시장 성장의 최대 수혜자는 자사가 되기 때문에, 카테고리 자체의 인지 확대나 용도 개발에 투자하는 것이 합리적입니다 (Kotler & Singh, 1981). 예: 카테고리를 지배하는 식품 브랜드가 경쟁 대책 광고가 아닌 레시피 제안（새로운 이용 장면의 개발）에 예산을 사용하는 것이 바로 이 형태입니다.

5.3 Staging（산을 올라가는 방식）의 형태

• 약자의 형태

  • 교두보（한 지점을 완전히 확보한 후 옆으로） 처음의 니치에서 압도적인 시장 점유율을 확보하고, 거기서 얻은 자산（실적·데이터·제품 개선·채널）으로 인접 세그먼트를 순차적으로 공략하는 형태입니다. 볼링핀 전략 (Moore, 1991), 로우엔드·무소비로부터의 진입 (Christensen, 1997), 인접 확대 (Zook, 2004)는 모두 이 계통에 해당하며, 랑케스터의 일점 집중과 같은 구조입니다. 약자의 Staging의 정석은 거의 이 계통 하나로 집약됩니다.

• 공통의 형태

  • 가장 싸게 확보할 수 있는 곳에서 두기 바둑의 포석 정석（모퉁이→변→중앙）은 가장 적은 돌 수로 영역을 확보할 수 있는 곳에서 착수하고, 확보한 두터움을 다음 싸움의 발판으로 삼는, 효율의 형태입니다. 「올라가는 순서의 정석은 분야를 불문하고 '효율의 높은 순서＋발판이 되는 순서'로 결정된다」는 원리는 교두보 형태와 완전히 같은 구조입니다.

  • 「지키는 것을 견고히 한 후 공격하기」인가 「견고히 하지 않고 속공」인가 체스에서는 보통 캐슬링（왕의 안전 확보）을 마친 후 공격을 시작하지만, 순간의 주도권을 잡기 위해 왕의 안전을 뒤로 미루고 공격하는 선택도 있습니다. 어느 것을 선택할지는 상대의 공격 속도로 결정됩니다. 비즈니스로 번역하면, Moat（방어）의 구축을 우선하는지, 시장 획득（공격）의 속도를 우선하는지라는 순서 선택입니다. 경쟁자의 진입이 느린 시장에서는 수익 기반이나 진입 장벽을 견고히 한 후 확대하는 것이 합리적이고, 경쟁자의 진입이 빠른 시장에서는 먼저 시장 점유율을 확보하고 Moat는 나중에 구축하는 것이 합리적입니다. 예: 네트워크 효과가 작용하는 시장에서의 속공 우선은 「왕의 안전보다 속도」라는 선택에 대응합니다.

  • 선행자의 조건, 후발자의 조건 선행자가 유리해지는 것은 기술의 선행 축적·희소 자원의 선점·고객의 스위칭 비용이 작용할 경우이며, 역으로 시장이나 기술의 불확실성이 높은 경우 선행자의 투자에 무임승차할 수 있는 후발자가 유리해지는 것으로 나타났습니다 (Lieberman & Montgomery, 1988). 더욱이, 급진적인 신시장에서는 시장을 창조한 선행자가 아닌, 시장이 개시된 후 규모화를 담당한 「2번째의 통합자」가 최종적인 승자가 되는 예가 많다는 것도 실증되었습니다 (Markides & Geroski, 2005). 예: 스마트폰 시장을 창조한 것은 선행자들이지만, 시장을 차지한 것은 후발의 Apple과 Samsung입니다. 선행할지, 빠른 2번 팔로어（fast follower）로 갈지는 우열이 아닌 조건으로 선택하는 형태입니다.

  • 상대보다 빠르게 판단 루프를 돌리기 군사에서는 관찰（Observe）·상황 판단（Orient）·의사 결정（Decide）·행동（Act）의 루프를 적보다 빠르게 돌려서 적의 판단을 항상 수수방관하게 만드는 OODA 루프가 형태로 정식화되었습니다 (Osinga, 2007). 비즈니스에서의 대응물은 의사 결정 사이클과 가설 검증 사이클의 속도 자체를 무기로 삼는 것입니다. 예: 연간 예산 사이클로 움직이는 대기업에 대해 주차 단위로 가설 검증을 도는 스타트업은 규모가 아닌 템포로 우위를 만들고 있습니다.

  • 확대의 페이스는 보급선이 결정한다 군사의 고전적 교훈에 「공세의 한계점」이 있습니다. 공세는 보급선이 늘어난 시점에서 실속을 내고, 그 지점에서 반격을 받으면 치명적인 손해가 된다는 것입니다. 비즈니스에서의 보급선은 자금·채용·오퍼레이션·매니지먼트의 공급력이며, Staging의 페이스 설계는 이 공급력의 범위 내에 수용할 필요가 있습니다. 예: 수주가 늘고 있는데 납품 품질이 무너지기 시작했다면, 그것은 보급선이 늘어난 신호이며, 확대의 일시 중단이 정석입니다.

  • 올라갈 수 없는 산에서는 순서 있게 내려오기 철군에도 형태가 있습니다. 군사에서는 후위 부대가 주력을 엄호하며 물러나는 철수전이 가장 어려운 작전 중 하나로 여겨져 왔습니다. 비즈니스에서의 대응물은 철수 기준의 사전 설정입니다. 진입 전에 「어느 지표가 어느 수준을 하회하면 철수할 것인가」를 결정해 두면 매몰 비용에 의한 철수 지연을 방지합니다. 랜덤화 비교 시험에서도, 가설 검증형 의사 결정 훈련을 받은 기업가는 전망 없는 사업으로부터의 철수 판단이 정확해지는 것으로 나타났습니다 (Camuffo et al., 2020).

5.4 Differentiators（승리 경로）의 형태

• 약자의 형태

  • 측면 공격과 게릴라전（정면을 피하고 싸우기） 군사의 형태를 마케팅으로 번역한 연구에서는 도전자의 형태로 정면 공격（강자와 같은 무대에서 총력전——원칙적으로 최대 규모 기업에게만 권고）, 측면 공격（강자가 손이 부족한 지역·세그먼트·가격대를 찌르기）, 게릴라전（소규모 기습을 반복하고 깊이 있게 추격하지 않고 철수）등이 정리되어 있습니다 (Kotler & Singh, 1981). 약자의 정석은 측면 공격과 게릴라전이며, 정면 공격은 「병력이 2배가 아니면 걸지 말라」가 군사 이래의 경험칙입니다.

  • 카운터 포지셔닝（모방하면 강자가 자상하는 차별화） 모방에 의한 무효화에 대한 최강의 대항 형태가 「강자가 그것을 모방하면 자사의 기존 사업을 파괴해 버린다」는 사업 설계입니다 (Helmer, 2016). 강자는 합리적으로 판단하기 때문에 추종할 수 없습니다. 예: 점포 렌탈의 연체료가 주요 수익원이었던 Blockbuster는 Netflix의 정액 우편 배송 모델을 모방하면 자사의 수익원을 자동으로 파괴하기 때문에 대응이 치명적으로 지연되었습니다. 파괴적 혁신 (Christensen, 1997)이 기능하는 이유도 이 구조로 설명할 수 있습니다.

• 강자의 형태

  • 모방에 의한 무효화 강자의 정석은 약자의 차별화가 위협이 되기 전에 같은 수단을 물량 붙여서 즉시 모방하고 차별화를 무효화하는 것입니다 (Kotler & Singh, 1981). 강자가 모방하면 고객은 「같은 기능이면 대기업에서 산다」고 하기 때문에 약자의 우위는 사라집니다. 약자는 이 형태가 올 것을 전제로 승리 경로를 설계해야 합니다.

  • 진지 방어보다 선제와 기동 방어측（강자）의 형태로는 기존 포지션에 웅크리고 있는 진지 방어, 위협이 되기 전에 자신이 먼저 걸어 거는 선제 방어, 공격받으면 상대의 본거지에 반격하는 반공세 등이 정리되어 있으며, 단순한 진지 방어는 가장 취약한 형태라고 여겨집니다 (Kotler & Singh, 1981). 예: 자사의 주력 사업을 자사의 신제품으로 교체하러 가는 「자기 파괴」（선제 방어）는 타사에 의해 파괴되는 것보다 낫다는 정석입니다.

• 공통의 형태

  • 비용·차별화·집중 경쟁 우위의 기본 형태는 (1) 비용 리더십（같은 것을 더 싸게）, (2) 차별화（다른 것을 더 비싸게）, (3) 집중（특정 세그먼트에서의 비용 또는 차별화）의 3가지로 정리되며, 어느 것도 명확히 선택하지 않는 「중도반단（stuck in the middle）」이 가장 낮은 수익률을 낸다고 경고하고 있습니다 (Porter, 1980). 예: 규모에서 뒤지는데 비용 경쟁을 걸어거는 것은 형태 선택 실수입니다.

  • 방어로의 투자는 공격의 속도에 맞추기 체스 선수는 상대의 공격이 얼마나 빠르게 오는지에 따라 왕의 안전 확보에 들이는 수의 수를 조정합니다. 지키기 과하면 주도권을 잃고, 지키지 않으면 지기 때문입니다. 비즈니스에서의 대응물은 Moat로의 투자 깊이를 경쟁의 속도에 맞추는 것입니다. 경쟁이 완만한 시장에서 얇은 방어（브랜드만, 특허만）는 위험하고, 역으로 변화가 빠른 시장에서 무거운 방어（깊은 수직 통합 등）를 구축하는 것은 환경이 바뀔 때 몸을 움직일 수 없게 됩니다.

5.5 Vehicles（도달 수단）의 형태

• 약자의 형태

  • 약자 연합（동맹으로 강자에 대항하기） 단독으로는 강자에 대항할 수 없는 약자들이 연합을 조직하는 형태로, 지배적인 세력에 대해 약한 세력이 동맹을 맺고 균형을 맞춘다는, 군사·외교사를 관통하는 세력 균형의 패턴이 원형입니다. 비즈니스에서의 대응물은 업계 표준이나 규격을 둘러싼 진영 만들기, 오픈화에 의한 연합 형성입니다. 예: 단독으로 iPhone에 대항할 수 없었던 단말기 제조사들은 Google의 Android라는 오픈 진영에 가입함으로써 대항했습니다. 이 형태의 약점도 역사 그대로로, 이해가 나뉘면 동맹은 무너집니다. 지배적인 세력은 개별적으로 유리한 조건을 제시해 동맹을 무너뜨리는 것이 상식적 수단이었습니다.

• 강자의 형태

  • 에코시스템의 오케스트레이션 강자의 정석은 자사가 플랫폼의 핵심이 되어 보완자를 조직해 단독으로는 실현할 수 없는 가치의 총량으로 싸우는 것입니다 (Jacobides, Cennamo & Gawer, 2018). 예: Apple의 App Store, Amazon의 마켓플레이스가 이 형태의 대표입니다.

• 공통의 유형

  • Build / Borrow / Buy의 구분 필요한 자원과 자사 자원의 갭이 작으면 자사 개발(Build), 자원을 분리하여 조달할 수 있으면 제휴·라이센스(Borrow), 자원이 조직에 깊게 내재되어 있으면 인수(Buy)라는 구분이 정석입니다 (Capron & Mitchell, 2012).

  • 단계적 커미트 불확실성이 높은 영역에서는 소액 출자→공동 개발→인수로, 검증 진전에 따라 커미트를 심화하는 유형이 강자·약자 공통의 정석입니다.

  • 수단은 "나중에 바꾸기 어려운 순서"로 신중하게 Vehicles의 유형을 선택할 때의 실무적 기준은 가역성입니다. 라이센스나 제휴는 해지할 수 있지만, 인수 실패는 매각 손실과 조직의 상처로 남으며, M&A의 실증 연구 메타분석에서도 인수 기업의 실적은 평균적으로 개선되지 않음이 입증되었습니다 (King et al., 2004). 따라서 정석은 "가역적 수단으로 검증하고, 불가역적 수단은 검증 후에 사용한다"는 것입니다. 예: 신기술 분야에서 무작정 인수로 나아가기 전에 "제휴로 같은 검증이 가능하지 않은가"를 반드시 먼저 물어야 하는 것이 유형입니다.

5.6 Economic Logic(수익 방식)의 유형

과금과 회수 설계에도 반복적으로 사용되어온 정석이 있습니다.

• 교체날 모델: 본체로 벌지 말고, 소모품으로 회수한다 본체(면도기, 프린터, 게임기)를 싸게 팔아 고객 기반을 만들고, 소모품이나 주변 제품(교체날, 잉크, 소프트웨어)의 지속적 구매로 회수하는 유형입니다. 락인(전환 비용)이라는 Moat과 함께 설계됩니다.

• 프리미엄: 무료 사용자는 비용이 아니라 자산 기본 기능을 무료로 제공하여 대량의 사용자를 모으고, 일부 유료화로 회수하는 유형입니다. 무료 사용자는 네트워크 효과·입소문·데이터의 형태로 Differentiators와 Staging에 기여하므로, 단순한 할인과는 다릅니다 (Zott & Amit, 2010).

• 이면 시장의 보조금: 한쪽을 우대하고, 다른 쪽에서 회수한다 플랫폼에서는 가격에 민감한 쪽(소비자)을 무료·저가로 모으고, 그 집객력에 대가를 지불하는 쪽(가맹점·광고주)에서 회수하는 것이 정석입니다. 어느 쪽에 얼마만큼 "보조금"을 주는지라는 가격 구조 설계 자체가 경쟁 우위를 좌우하는 것이 이면 시장의 경제학으로 이론적으로 입증되었습니다 (Rochet & Tirole, 2003). 예: 신용카드가 이용자에게 연회비 무료나 포인트를 제공하고, 가맹점 수수료로 회수하는 것이 이 유형입니다.

• 구독 서비스: 소유가 아니라 이용에 과금한다 일회 판매를 지속 과금으로 바꾸는 유형으로, 수익의 예측 가능성과 고객 생애 가치를 높이는 한편, 계속 가치를 제공해야 해지되지 않으므로 실질적으로는 "매달 검증되는 가설"로 기능합니다.

• 손실 리더: 눈에 띄는 상품으로 집객하고, 전체에서 회수한다 일부 상품을 원가 이하로 판매하여 방문·유입을 만들고, 다른 상품과의 함께 구매로 회수하는 유형입니다. 예: 슈퍼마켓의 눈에 띄는 상품이나 Costco의 유명한 저가 로티세리 치킨은 단품 손실을 전체 구매로 회수하는 설계입니다. 교체날 모델과의 차이는 락인이 아니라 "방문 기회 창출"로 회수한다는 점에 있습니다.

• 선택 방법의 정석: 수익 방식은 승수와 판에 따른다 어떤 유형을 선택할지는 선호도가 아니라 정합성으로 결정됩니다(전략 다이아몬드의 일관성 검증). 예: 락인의 Moat이 없는데 교체날 모델을 설계하면, 소모품만 다른 회사로 갈아타져 회수할 수 없습니다.

5.7 유형의 한계

마지막으로 유형 카탈로그를 사용할 때의 가장 중요한 주의점을 정리하겠습니다.

• 유형은 "과거 환경에서 검증된 해답"일 뿐이다 경쟁 우위의 지속 기간이 짧아진 시장에서는, 과거의 정석(지속적 우위를 전제한 무거운 투자)이 오히려 악수가 될 수 있음이 지적되었습니다 (McGrath, 2013). 유형은 환경의 함수이며, 환경이 바뀌면 해답도 바뀝니다. 예: 규모의 경제를 전제한 "점유율 최우선" 유형은 소프트웨어처럼 한계 비용이 거의 0이고, 우위가 단명한 시장에서는 반드시 정석이 아닙니다.

• AlphaGo는 수백 년의 정석을 뒤엎었다 이 점의 최고 사례가 바둑입니다. AlphaGo 이후의 AI는 인간이 수백 년에 걸쳐 "악수"라고 결론지었던 착상(초반의 빠른 삼삼 입수 등)이 실은 유효함을 보여주어, 프로의 포석 정석은 수 년 만에 바뀌었습니다 (Silver et al., 2017). 정석은 "진리"가 아니라 "그 시점의 검증된 가설"이었던 것입니다.

• 유형의 오용은 성립 조건의 무시에서 비롯된다 약자의 국지전 유형은 "국지에서 1위가 될 수 있는 구획이 존재한다"는 것이 성립 조건이며, 네트워크 효과로 시장 전체가 하나의 판이 되면 국지전 자체가 성립하기 어려워집니다. 마찬가지로 선행자 우위 유형은 전환 비용의 존재가 조건이었습니다 (Lieberman & Montgomery, 1988). 유형을 적용하기 전에 반드시 성립 조건을 확인해야 합니다. 유형을 암기하는 것이 아니라, 언제 성립하는지를 이해하고, 성립하지 않을 때는 떠나갈 준비를 해두어야 합니다.

• 유형은 단품이 아니라 "세트"로 맞물린다 5가지 결정의 유형은 독립적이지 않으며, 전략 다이아몬드의 일관성 검증과 마찬가지로 세트로 정합성을 맞춰야 처음으로 기능합니다. 예: 약자의 풀 세트는 "국지전(Arenas)×거점 확보(Staging)×대항 포지셔닝(Differentiators)×약자 연합(Vehicles)×프리미엄이나 이면 시장(Economic Logic)"으로 구성됩니다. 반대로 국지전을 선택하면서 광역 대상 물량 투자를 한다면, 두 유형의 성립 조건을 모두 충족할 수 없습니다.

6. AI 시대의 전략

6.1 AI가 전략을 생각할 수 있는가

현시점에서 전략 수립을 AI는 어디까지 담당할 수 있을까요? AI와 전략에 관한 연구 지견은 다음과 같이 정리할 수 있습니다.

• 바둑: 전략이 계산으로 환원된 최초의 영역 AlphaGo (Silver et al., 2016)는 2016년 세계 최고 기사 이세돌 9단을 꺾었습니다. 중요한 것은 승패가 아니라, 인간이 "대국관"이라고 부르던 전략적 직관(판 전체의 형세나 두터움의 가치 판단)이 심층 학습에 의한 평가 함수로 재현 가능함이 입증된 점입니다. 더욱이 이듬해 AlphaGo Zero는 인간의 기보를 전혀 사용하지 않은 자가 대국 학습만으로 인간이 약 3,000년에 걸쳐 축적한 정석과 전략관을 뛰어넘었습니다 (Silver et al., 2017).

• 포커: 상대의 패가 보이지 않아도 계산할 수 있다 바둑은 서로의 상태가 모두 보이는 완전정보 게임이지만, 그 이후 AI는 상대의 패가 보이지 않고 블러핑(허풍)이 본질인 불완전정보 게임인 포커에서도 톱 프로를 능가했습니다 (Brown & Sandholm, 2018). "상대의 대응을 알 수 없는 상황에서의 협상"이라는 비즈니스에 가까운 구조에서도, 규칙과 승리 조건만 정의되면 전략은 계산 가능하다는 것이 입증된 셈입니다.

• 인간의 전략도 AI에 의해 업데이트되었다 흥미로운 점은 AlphaGo 이후 인간 기사의 전략관 자체가 변했다는 것입니다. AI가 보여준 새로운 착상(종래에는 악수로 간주된 초반의 빠른 삼삼 입수 등)을 인간이 연구하여 프로의 포석 상식이 수 년 만에 바뀌었습니다. 기계의 전략이 인간의 전략을 종결시키는 것이 아니라, 인간의 가설 공간을 넓히는 교재가 되는 관계는 비즈니스에서의 AI 활용의 선행 사례로 볼 수 있습니다.

• LLM은 사업 아이디어를 투자자 수준으로 평가할 수 있다 LLM(GPT-4)의 사업 아이디어 평가가 경험이 풍부한 투자자나 기업가 수준에 도달할 수 있음이 입증되었습니다 (Csaszar, Ketkar & Kim, 2024).

• 전략 시뮬레이션에서도 인간에 필적한다 비즈니스 스쿨에서 사용하는 시장 경쟁 시뮬레이션을 이용한 벤치마크에서 LLM이 인간 참가자에 필적하는 성적을 거두는 장면이 보고되었습니다 (Allen & McDonald, 2025). 전략 연구 전문 잡지 Strategy Science는 2026년에 "Can AI Do Strategy?"라는 제목의 특집을 구성하고 있으며, 이 물음은 이미 전략 연구의 중심적 논점입니다.

• 실무에서의 활용법: AI에게 "폭"과 "반박"을 담당하게 한다 현시점의 연구 지견에 따르면, 전략 수립에서 AI의 적절한 역할은, (1) 선택지의 망라적 생성(인간이 생각하지 못한 수나 진출 형태를 넓힘), (2) 자사 전략에 대한 반박 생성("이 가설이 어디서 붕괴하는가"를 지적하여 확증 편향 감지), (3) 경쟁사 관점의 시뮬레이션("경쟁사라면 어떻게 대항하는가"를 수행)입니다. 예: 자사의 전략 가설을 LLM에 전달하고 "이 가설이 틀렸다면 가장 가능성이 높은 이유를 5가지 들어라"고 묻는 것은 Camuffo 등의 과학적 접근을 AI로 가속하는 활용법입니다.

그렇다면 분석과 수의 생성이 기계화되어 가는 속에서, 인간에게 남는 전략의 일은 무엇일까요? 제3장의 세 조류와 대조하면 다음 3가지로 정리할 수 있습니다.

• 문제 설정과 승리 조건의 정의 바둑의 AI가 강한 이유는 승리 조건이 사전 정의되어 있기 때문입니다. 비즈니스에서는 "어떤 게임을 어떤 것을 승리로 여겨 하는가"의 정의 자체가 전략의 일부입니다(=가설로서의 전략의 영역). 예: "점유율로 이기는가, 수익률로 이기는가, 아니면 시장을 다시 정의하는가"는 AI에 입력하기 전에 인간이 결정해야 할 문제이며, 이 설정을 바꾸면 최적 수가 모두 바뀝니다.

• 커미트먼트 전략에는 자원을 투입하여 퇴로를 단절하는 판단이 따르며, 그 결과에 대한 책임은 조직 내 인간만이 감당할 수 있습니다. 예: AI가 "이 시장 진입이 가장 유망하다"고 평가하더라도, 수십억 원의 투자를 실행하고 실패했을 때의 설명 책임을 지는 것은 경영진입니다.

• 실천으로서의 수행 전략이 일상의 활동 속에 존재하는 한, 조직의 사람들이 실제로 행동을 바꾸지 않으면, 아무리 뛰어난 분석도 전략이 되지 않습니다(=실천으로서의 전략의 영역). 예: AI가 생성한 우수한 전략 문서도 현장의 회의·자원 배분·우선순위가 바뀌지 않으면, 실행되지 않은 중기 경영 계획과 같은 운명을 따릅니다.

6.2 AI가 전략에 미치는 영향

현재 자율적으로 계획을 세우고 여러 단계를 실행하는 AI 에이전트가 실용화되어 분석뿐 아니라 실행까지도 기계화되고 있습니다. 이러한 변화는 전략의 정의와 5가지 요소 각각에 다음과 같은 영향을 미친다고 정리할 수 있습니다.

• 실행 우위는 커모디티화하고, "배팅"의 가치가 올라간다(정의의 변화) 업무 효율화는 그 자체로는 전략이 아니라는 고전적 지적은 에이전트 시대에 더욱 강해집니다. 누구나 고품질 실행을 저가에 얻을 수 있을수록 기업 간 차이는 "무엇을 포기하고 무엇에 베팅하는가"라는 선택의 질에 집중되기 때문입니다 (Porter, 1996). 예: 에이전트로 영업·개발·분석을 자동화한 두 회사가 나란히 있을 때, 승패를 가르는 것은 자동화의 숙련도가 아니라 어떤 시장에서 어떤 가설에 베팅했는가입니다.

• 극도의 틈새가 경쟁 가능한 장(Arenas의 변화)이 된다 에이전트가 업무의 한계 비용을 낮추면, 이제까지 "시장이 너무 작아서 사업으로 성립하지 않았던" 세그먼트가 서비스 제공 가능해집니다. 인력을 고용하면 적자가 되는 규모의 고객층도 에이전트 중심의 제공이라면 성립하기 때문입니다. 경쟁 가능한 장의 최소 단위가 세분화되고, 국지전의 선택지는 오히려 확대됩니다. 예: 이제까지 컨설턴트를 배치할 수 없었던 소규모 사업자를 위한 전문 자문 서비스는 에이전트에 의해 처음으로 채산성이 맞는 Arenas가 됩니다.

• 검증 사이클이 비교할 수 없을 정도로 빨라진다(Staging의 변화) 과학적 접근(3.2)의 가설 검증을 에이전트가 병렬로 고속 회전시킬 수 있게 됩니다. 시장 조사·프로토타입·고객 인터뷰 분석이 주 단위에서 일 단위로 단축되면, Staging의 간격은 더욱 세밀해지고, 베팅의 단위는 작아집니다. 다만 검증이 빨라질수록 병목 단계는 "어떤 가설을 검증할 것인가"라는 이론의 품질로 이동합니다 (Felin & Zenger, 2017; Camuffo et al., 2020). 예: 100개의 가설을 고속으로 검증할 수 있어도, 100개 모두가 평범한 가설이라면 얻을 수 있는 것은 평범한 결론뿐입니다.

• Moat는 데이터 루프와 워크플로우로 변한다(Differentiatiors의 변화) 모델의 성능 자체는 빠르게 상용화되므로, 우위의 원천은 산업 고유 데이터의 학습 루프, 고객 워크플로우로의 깊은 통합, 보완 자산으로 이동합니다. 에이전트 도입이 진행될수록 이 추세는 가속화됩니다.

• 기업의 경계가 변한다(Vehicles의 변화) 기업의 경계는 시장 거래 비용과 내제 비용의 비교로 결정된다는 고전 이론으로 돌아가면 (Coase, 1937), AI 에이전트는 조정·거래 비용을 극적으로 낮추어 "자사에서 할 것인가, 외부에 맡길 것인가"의 경계선 자체를 이동시킵니다 (California Management Review, 2025). Build / Borrow / Buy에 "필요한 역량을 에이전트로서 온디맨드식으로 구성한다"는 네 번째 달성 수단이 추가되고 있습니다. 예: 이제까지 인수나 채용으로만 획득할 수 있었던 전문 역량의 일부가 에이전트 구성으로 대체 가능해지면, Vehicles의 최적해는 변합니다.

• 인월(人月) 가격 책정이 붕괴하고 성과 기반 과금으로 전환된다(Economic Logic의 변화) 실행이 에이전트에게 이동하면, 서비스업의 비용 구조는 노동 집약형에서 소프트웨어 구조(한계 비용이 거의 0)로 수렴합니다. 그러면 "소요된 시간에 과금하는" 인월 기반의 경제 논리는 근거를 잃고, "창출한 성과에 과금하는" 설계로의 전환 압력이 작용합니다. 예: 에이전트가 수 분 내에 완료하는 업무에 인월 단가는 성립하지 않습니다. 무엇을 어떻게 성과로 측정하고 과금할 것인지라는 과금 지점의 재설계가 이 시대 Economic Logic의 핵심 과제가 됩니다.

• 인간의 역할이 실행자에서 에이전트의 설계자·감독자로 전환된다(실천의 변화) 에이전트가 업무를 담당하는 조직에서는 인간의 일이 실행에서 에이전트 군단으로의 목표 설정·제약 설계·감독으로 이동합니다 (MIT Sloan Management Review, 2025). 실천으로서의 전략이 사라지는 것이 아니라, "어떤 에이전트에 무엇을 맡기고 무엇을 맡기지 않을 것인가" "에이전트에 어떤 승리 조건과 제약을 부여할 것인가"라는 일상적 설계 판단으로 나타납니다. 예: 에이전트에 "매출 최대화"라고만 지시하면 브랜드나 장기 고객 관계("다른 요소와의 일관성)를 훼손하는 시책도 실행할 수 있습니다. 5개 요소의 일관성(4.6)을 제약으로 번역하여 에이전트에 부여하는 것이 새로운 strategizing입니다.

AI 시대의 전략이란, 분석·실행·검증이 기계에 의해 고속이고 저렴해진 환경에서도 인간에게 남겨진 의사결정, 즉 어떤 게임을 무엇을 승리로 하여 플레이할 것인지를 정의하고, 검증할 가설을 선택하고, 자원을 투입하여 커밋하고, 그 결과에 책임을 지는 것이 됩니다.

7. 맺음말

여기서는 전략이라는 것을 포괄적으로 정리하고, AI 시대에 전략이 어떻게 변해갈 것인지에 대해서도 논했습니다. 전략 다이아몬드의 5개 요소는 보편적이지만, AI에 의해 영향을 받을 것으로 예상되므로, 기업의 존재 방식도 큰 변화가 요구된다는 것을 알 수 있습니다.

참고문헌

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• Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.：제품×시장 매트릭스로 4가지 성장 벡터를 정리한 고전.

• Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120.：자원 기반 전략관(RBV)의 기초 문헌. VRIO 조건을 만족하는 자원이 지속적 우위를 가져온다.

• Brown, N., & Sandholm, T. (2018). Superhuman AI for heads-up no-limit poker: Libratus beats top professionals. Science, 359(6374), 418–424.：불완전 정보 게임(포커)에서 AI가 톱 프로를 능가함을 보여준 연구.

• California Management Review (2025). From Coase to AI Agents: Why the Economics of the Firm Still Matters in the Age of Automation.：AI 에이전트가 거래 비용과 기업의 경계에 미치는 영향을 논한 논고.

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• Camuffo, A., Gambardella, A., Messinese, D., Novelli, E., Paolucci, E., & Spina, C. (2024). A scientific approach to entrepreneurial decision-making: Large-scale replication and extension. Strategic Management Journal, 45(6), 1209–1237.：위 RCT의 대규모 재현(754개사).

• Capron, L., & Mitchell, W. (2012). Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma. Harvard Business Review Press.：성장 수단(자사 개발·제휴·인수)을 자원 갭으로 선택하는 프레임워크 제시.

• Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.：전략=비즈니스 모델의 선택, 비즈니스 모델=선택의 결과로 작동하는 메커니즘, 전술=그 범위 내의 시책이라는 3층 관계를 정리.

• Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure. MIT Press.：경영학에서의 전략의 고전적 정의(장기 목표의 결정·행동 방침의 채택·자원 배분)를 제시.

• Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma. Harvard Business School Press.（일본어 역『이노베이션의 딜레마』쇼에이샤）：로우엔드·미소비로부터의 참입이 대수사의 반격을 받기 어려운 구조를 규명.

• Clausewitz, C. von (1832). Vom Kriege.（일본어 역『전쟁론』）：전술과 전략을 구별하고 전쟁을 정치 목적의 수단으로 위치지은 근대 전략론의 고전.

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• Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Company's Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.：미션(기본적 존재 이유)과 비전(지향하는 모습)을 구별하여 정의한 정석 논문.

• Csaszar, F. A., Ketkar, H., & Kim, H. (2024). Artificial Intelligence and Strategic Decision-Making: Evidence from Entrepreneurs and Investors. Strategy Science, 9(4).：LLM에 의한 사업 아이디어 평가가 숙련된 투자가·창업가에 필적할 수 있음을 보여준 연구.

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• Helmer, H. (2016). 7 Powers: The Foundations of Business Strategy. Deep Strategy LLC.：Moat(Power)를 편익과 장벽의 양립으로 정의. 반격포지셔닝을 포함한 7가지 유형을 제시.

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• 경제산업성·후생노동성·문부과학성(2020)『2020년판 모노즈쿠리 백서』：불확실성의 시대 대응 원리로 다이나믹 케이퍼빌리티를 채용.

• Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press.（邦訳『블루 오션 전략』）：경쟁 없는 시장의 창조를 체계화.

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• Moore, G. A. (1991). Crossing the Chasm. HarperBusiness.（邦訳『캐즘』쇼에이사）：초기 시장과 주류 시장의 단절(캐즘)과 니치 독점에서 인접 전개하는 보울링 핀 전략을 제시.

• Nagle, T. T., & Holden, R. K. (2002). The Strategy and Tactics of Pricing (3rd ed.). Prentice Hall.（邦訳『가격 전략론』피어슨 에듀케이션）：가치 기준의 가격 설계(가치 기반 가격 책정)의 표준 교과서.

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• Ries, A., & Trout, J. (1986). Marketing Warfare. McGraw-Hill.（邦訳『마케팅 전쟁』）：방어전·공격전·측면 공격·게릴라전의 4가지 유형을 제시한 마케팅 전쟁론의 세계적 베스트셀러.

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• Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.（邦訳『좋은 전략 나쁜 전략』일본경제신문출판）：나쁜 전략의 4가지 특징과 좋은 전략의 핵심(진단·기본 방침·일관된 행동)을 제시.

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• Silver, D., et al. (2017). Mastering the game of Go without human knowledge. Nature, 550, 354–359.：AlphaGo Zero의 논문. 인간의 기보 없이 자기대전 학습으로 인간의 지식 수준을 초월.

• 손자(기원전 5세기경)『손자』（邦訳：이와나미 문고 외）：가장 오래된 전략서. 싸우지 않고 승리하는 것, 싸우기 전의 태세 구축의 중요성을 설함.

• Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.：sensing / seizing / transforming의 3가지 요소로 전개.

• Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.：다이나믹 케이퍼빌리티 개념의 기초 문헌.

• von Neumann, J., & Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior. Princeton University Press.：게임 이론의 창시. 전략을 「모든 국면에서의 행동의 완전한 명시」로 정의.

• Zook, C. (2004). Beyond the Core. Harvard Business School Press.（일본어 번역판『본업 재강화의 전략』일경BP）：인접 영역으로의 확대 성공률과 코어로부터의 거리·반복 가능한 형식의 관계를 대규모 데이터로 실증.

• Zott, C., & Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43(2–3), 216–226.：비즈니스 모델을 활동 시스템으로 설계하는 체계（NICE：Novelty / Lock-in / Complementarities / Efficiency）를 제시.