프로덕트 성숙도별 액션 및 달성해야 할 마일스톤

스타트업 설립 및 제품 개발에 관한 세계적으로 저명한 문헌을 바탕으로 제품의 성숙도에 따라 수행해야 할 업무를 정리하고 있습니다. 제품 개발의 참고가 되기를 바랍니다.

다음에는 각 프로세스의 순서(스테이지 1: 고객 발견 & 제품 발견, 스테이지 2: 고객 검증, 스테이지 3: 고객 개척, 스테이지 4: 조직 구축)에 따라 기재합니다.

스테이지 1: 고객 발견 & 제품 발견

창업자의 비전이나 아이디어를 바탕으로 고객이 실제로 안고 있는 문제를 파악하고, 자사의 컨셉이 이에 부합하는지를 검증하는 스테이지입니다.

상태

• 목표: 고객의 심각한 문제를 파악하고, 제품과 시장의 적합성(문제와 해결책의 핏)의 가능성을 발견하는 것입니다.
• 수익성: 없음. 자금을 소비하면서 학습과 발견을 수행하는 기간입니다.
• 대상자: 아직 명확하지 않으며, 문제를 인식하고 자체적으로 어떤 해결책을 모색하고 있는 "에반젤리스트 사용자" 후보를 탐색합니다.
• 제품의 상태: 아이디어, 종이 목업, 또는 "로우파이 MVP(기능이 없는 웹페이지나 슬라이드 등)"와 같은 시제품 단계입니다. 본격적인 개발은 아직 진행하지 않습니다.
• 팀의 상태: 창업자나 소수의 핵심 멤버로 구성된 작은 팀(직능 횡단형 제품 개발 팀)입니다. 공식적인 영업·마케팅 부서는 존재하지 않습니다.

액션

• 연간 매출 100억 달러 이상의 시장을 선정한다: 벤처캐피탈리스트는 펀드의 출자자에게 높은 수익(출자의 3배 이상 등)을 반환할 필요가 있으므로, 엄청난 수익을 창출하는 극히 소수의 성공 사례에 의존합니다. 시장 확대의 잠재력을 고려하면서 연간 매출 100억 달러 이상의 시장이 될 고객이나 제품을 검토합니다.
• 사무실을 나가 고객과 대화한다: 회의실에서 상상하지 말고, 실제로 고객을 찾아가 고객의 일상 업무와 안고 있는 "고통(문제)"을 깊이 있게 청취합니다.
• 비즈니스 모델의 가설을 세운다: 누가 고객인지, 어떤 가치를 제공하고, 어떻게 이익을 창출하는지를 비즈니스 모델 캔버스 등을 활용하여 가설을 언어화합니다.
• 프로토타입을 통한 검증: 로우파이 MVP나 프로토타입을 고객에게 보여주고, 그들의 문제를 해결할 수 있는지(가치), 사용 방법이 이해하기 쉬운지(사용성), 기술적으로 구축 가능한지(실현 가능성)를 테스트합니다.
• 피벗의 판단: 고객의 반응이 미흡하다면, 비즈니스 모델의 요소(타겟이나 기능 등)를 대폭 변경하는 "피벗"을 실행하고, 다시 검증을 반복합니다.

이 스테이지를 달성하기 위한 마일스톤

• 예상 고객의 개척 수(B2B의 경우): 실제로 제품을 발주할 가능성이 높은 고객을 최소 5사 이상 개척할 수 있어야 합니다.
• 고객의 추천도(NPS): 문제나 필요에 대한 고객의 관심도를 측정하는 지표로서, 타인에게 추천할 가능성을 묻는 넷 프로모터 스코어(NPS)가 50 이상이어야 합니다(이상적으로는 더욱 높은 수치).
• 웹/모바일의 행동 지표: 구체적인 행동 데이터로서 다음과 같은 기준을 충족할 수 있는지 여부입니다.
  • 신규 고객 전원이 10명의 친구를 초대하고, 그 중 절반이 가입합니다.
  • 방문자의 3분의 1이 1주일 이내에 사이트로 돌아옵니다.
  • 방문자의 4분의 1이 1주일 이내에 평균 1.5명의 친구에게 소개합니다.
  • 1회 방문당 평균 10페이지 또는 10분간의 세션이 지속됩니다.

기간

• 아이디어 검토 및 준비까지 수개월에서 1년 정도: 1개월~6개월 정도 리서치, 나아가 2개월~1년에 걸쳐 사업 계획이나 프레젠테이션을 준비합니다.
• 고객 발견 프로세스의 기간까지 수주에서 1년 정도: 시장 유형에 따라 크게 달라집니다.
  • 기존 시장의 경우: 이미 고객과 필요가 존재하므로 수주에서 수개월입니다.
  • 새로운 시장의 경우: 누구도 답을 모르므로 1년 이상 걸릴 수 있습니다.
• 검증의 속도(이터레이션): 프로토타입을 사용하여 1주일에 10~20회의 페이스로 아이디어 테스트(이터레이션)를 수행합니다. 또한 디스커버리 스프린트라는 기법에서는 5일 동안 프로토타입 작성에서 사용자 테스트까지의 학습 사이클을 진행합니다.

스테이지 2: 고객 검증

검증된 가설을 바탕으로 초기 제품을 개발하고, 실제로 고객에게 판매할 수 있는지(비즈니스 모델이 작동하는지)를 입증하는 스테이지입니다.

상태

• 목표: PMF(제품-시장 적합성)의 달성과, 반복 실행 가능하고 확장 가능한 "영업·판매 모델"의 구축입니다.
• 수익성: 고객으로부터 소수의 초기 주문을 획득하기 시작하지만, 회사 전체로서는 아직 이익이 나지 않습니다.
• 대상자: 혁신적 채택자와 초기 채택자(에반젤리스트 사용자). 버그나 기능 부족이 있어도 제품의 비전에 공감하여 기꺼이 구매해주는 층입니다.
• 제품의 상태: 본질적으로는 "시제품"을 출하하고 있는 상태(V1). 최소한의 기능만을 갖춘 "하이파이 MVP"입니다.
• 팀의 상태: 여전히 소수 인원으로 모색 중인 상태입니다. 마케팅이나 법무 등은 외주하기도 합니다. 초기 수주를 정리하기 위해 "영업 전문가"를 스팟으로 고용하기도 합니다.

액션

• 비전과 직관에 기반한 의사결정을 행한다 V1 단계에서는 신뢰할 수 있는 데이터가 존재하지 않거나 극히 제한적입니다. 따라서 "무엇을 만들 것인가" "왜 만드는가" "누를 위해 만드는가"라는 비전을 의사결정의 최우선 도구로 삼습니다. 여기에 고객 조사로부터 얻은 정보와 직관을 구사하여, 고객이 안고 있는 문제를 어떻게 해결할 수 있을지를 모색합니다.
• 초기 채택자에게 구매받을 수 있는지(시장성)를 입증한다 완벽함을 추구하지 말고, "본질적인 시제품" 수준이라도 시장에 출시하여, 새로운 것을 좋아하는 "혁신적 채택자"나 "초기 채택자"가 구매해주는지를 검증합니다. 만약 그들이 구매해준다는 것을 입증할 수 없다면, 설계 단계로 돌아가 다시 진행해야 합니다.
• 외부 리소스(외주)를 활용하여 빠르게 진행한다 창업 초기에는 팀의 인원도 적으므로, 마케팅, PR, 인사, 법무 등 다양한 기능은 외주하여 모색하며 진행합니다. 비용은 높고 확장성은 떨어지지만, 일단 빠르게 업무를 진행하기 위해 외부의 힘을 빌립니다.
• 최소한의 기능(MVP)으로 시장에 출시한다: 완벽한 제품을 목표로 기능을 추가하는 것이 아니라, 불필요한 기능을 제거하고, 가장 중요한 문제를 해결하는 데만 필요한 MVP를 고객에게 빠르게 제공합니다.
• 유료 테스트 판매를 실시한다: 무료 배포가 아닌, 미완성 제품이라도 실제로 돈을 지불하고 구매해주는지를 시험하여, 비즈니스 모델의 정확성을 뒷받침합니다.
• 영업 로드맵을 작성한다: 고객 조직의 구조나 구매 프로세스(누가 의사결정자이고 누가 예산을 가지고 있는지)를 파악하고, 재현 가능한 판매 절차를 확립합니다.
• 자금 소비를 억제한다: PMF가 달성될 때까지는, 대규모 영업 조직이나 마케팅 캠페인에 자금을 투입해서는 안 됩니다.

이 스테이지를 달성하기 위한 마일스톤

• 유료 고객 수(엔터프라이즈/B2B의 경우): 대폭적인 할인 없이 정가로 에반젤리스트 사용자로부터 3~5건의 구매 발주(수주)를 획득할 수 있어야 합니다. 이를 달성할 수 있다면 영업 부서를 구성하여 확대를 시작해도 좋다고 판단됩니다.
• 리피트 오더의 유무(B2C/소비재의 경우): 소비자를 대상으로 판매하는 제품의 경우, 일회성 구매가 아닌, 명확한 리피트 오더가 발생해야 합니다.
• 레퍼런스 고객의 획득 수: 특정 타겟 시장에서 다른 회사의 성공 사례로 소개할 수 있는 "레퍼런스 커스터머"를 6사 획득할 수 있어야 합니다. 이를 달성할 수 있다면 일반적으로 해당 시장에서의 PMF 달성을 선언할 수 있습니다.
• PMF의 정량적 지표(숀 엘리스 테스트): 만약 그 제품을 사용할 수 없게 된다면 **"매우 아쉬울 것"이라고 답하는 사용자가 40%를 초과**해야 합니다.
• 유닛 이코노믹스(LTV와 CAQ): 고객의 생애 가치(LTV)가 고객을 획득하고 활성화하는 비용(CAQ 또는 CAC)을 확실히 상회해야 합니다(LTV > CAQ). 즉, 고객 획득에 사용한 1달러의 투자로부터 1달러 이상의 가치를 창출해야 합니다.

기간

• 첫 번째 제품(V1) 출시까지 9~18개월: 하드웨어든 소프트웨어든 어떤 새로운 프로젝트든 출시까지의 최적 지점은 9~18개월이며, 상한선은 24개월로 알려져 있습니다. 이를 초과하면 시장의 반응을 보는 것이 지연됩니다.
• 웹/모바일의 경우는 수주: 웹이나 모바일 스타트업이라면, 수년이 아닌 수주 만에 출시할 수도 있습니다. 로우파이한 MVP(기능이 없는 웹페이지 등)라면, 창업 초일에 가동하는 것이 이상적입니다.

스테이지 3: 고객 개척

시장을 확대하고, 고객 채택 곡선을 앞으로 나아가는 스테이지입니다.

상태

• 목표: 시장의 캐즘(간극)을 넘어 메인스트림 고객을 획득하여 시장 점유율을 확대하는 것입니다.
• 수익성: 제품 단위의 채산성(마진율)이 플러스가 되기 시작하지만, 수요 개척에 막대한 투자를 수행하므로 회사 전체의 최종 이익은 아직 발생하지 않습니다.
• 대상자: 전기 다수 채택자(트렌드를 결정하는 층이나 실용주의자). 초기 채택자의 리뷰를 보고 구매를 결정하고, 버그가 없고 적절한 지원을 기대합니다.
• 제품의 상태: V1에서 드러난 실패나 버그, 예상 밖의 문제를 실제 데이터에 기반하여 수정하고, 기능성을 대폭 높인 상태(V2)입니다.
• 팀의 상태: V1에서 외주 업체로부터 배운 노하우를 바탕으로 사내에서 기능을 구축하기 시작하고(내제화), 팀의 규모와 전문성이 높아집니다.

액션

• 실제 데이터에 기반하여 V1의 실패나 타협점을 수정한다 V2에서는 돈을 지불한 실제 고객으로부터 얻어지는 데이터나 피드백이 의사결정의 최우선 도구가 됩니다. 이를 바탕으로 V1에서 실패한 부분, 출시 후 발생한 예상 밖의 문제, 나아가 V1 개발 시에 일부러 외면한 문제의 모든 것에 대처하고 수정합니다. V1의 학습을 즉시 반영하고 싶어 안달이 나므로 V2는 일반적으로 V1으로부터 시간을 두지 않고 나타나야 합니다.
• 트렌드를 결정하는 "전기 다수 채택자"로 시장을 확대한다 초기 채택자의 반응을 보고 구매를 결정하는 층(버그가 없고 적절한 지원을 기대하는 층)에게 접근을 넓혀, 고객 채택 곡선을 앞으로 나아갑니다.
• 조직의 내재화와 전문성 향상 추진 V1 개발 과정에서 제3자(외주 업체)로부터 학습한 노하우를 바탕으로 사내에서 동일한 기능을 구축하기 시작합니다. 이를 통해 팀의 규모를 확대하고 전문성을 높여갑니다.
• V1의 문제 수정 및 개선：실제 고객 데이터와 피드백을 최우선 도구로 삼아 V1 개발 시 간과한 문제나 발생한 버그를 수정하고 제품을 정교화합니다.
• 본격적인 수요 개척에 대한 투자：PR, 광고, 전시회, 웹 마케팅 등에 막대한 자금을 투입하여 최종 사용자의 수요를 창출하고 판매 채널로 유도합니다.
• 기업과 제품의 포지셔닝 확립：자사가 진출하는 시장 유형(기존 시장, 신규 시장, 재분할 시장)을 확정하고, 경쟁사와의 차별점 및 제품 구매 이유를 명확히 한 메시지를 발신합니다.

이 단계를 달성하기 위한 마일스톤

• 총이익(단위당 채산성)의 흑자화：제품이 1개 판매되거나 서비스가 계약될 때마다 총이익이 흑자가 되는 것. 이 단계에서는 수요 개척 마케팅 등에 막대한 비용이 소요되므로 회사 전체적으로는 아직 적자여도 괜찮습니다.
• 바이럴 성장 계수：웹/모바일 제품의 경우, 기존 사용자의 추천을 통해 신규 사용자를 확보할 수 있는 「바이럴 성장 계수(바이럴 계수)」가 1.0 이상(1명의 사용자가 1명 이상의 신규 사용자를 활성화하는 상태)이 되어야 합니다.
• 예측 가능한 영업 퍼널：확립된 영업 로드맵과 동일한 전략·전술을 활용하여 영업 퍼널을 통해 적절한 이익을 내는 고객의 흐름을 견실하고 예측 가능하게 창출할 수 있는 상태가 되어 있어야 합니다.

기간

• 단위 채산이 맞을 때까지 2~3년: 시장에 수용되어 단위 채산이 맞을 때까지 2~3년

스테이지 4：조직 구축

제품이 시장에 수용됨이 증명된 후, 최종 사용자의 수요를 한 번에 개척하고 사업을 확대하는 스테이지입니다.

상태

• 목표：회사의 채산성(최종 이익)을 흑자로 만들고 사업을 지속 가능한 규모로 스케일업하는 것입니다.
• 수익성：매출이 사업 경비를 초과하고 판매 규모가 확대되어 회사 전체적으로 최종 이익이 나오게 됩니다.
• 대상자：후기 대다수 채택자 및 채택 지연자. 완벽한 제품을 추구하고 사소한 문제도 용인하지 않는 일반 고객층입니다.
• 제품의 상태：충분히 우수한 제품에 더욱 광택이 더해집니다. 단일 제품이 아니라 도입 지원 및 주변 서비스를 포함한 「홀 프로덕트(완전한 솔루션)」로 제공됩니다.
• 팀의 상태：학습과 발견에 특화한 비공식 조직에서 영업, 마케팅, 사업 개발 등 프로세스 실행을 위한 기능별 부서(높은 대응성의 부서)로 전환됩니다. 직원 수가 수십 명~수천 명(부족~도시 규모)으로 확대됩니다.

액션

• 제품이 아닌 「사업 전체」의 최적화에 의식을 집중하기 제품 자체는 이미 충분히 우수해졌으므로, 여기서는 사업 자체에 초점을 맞춥니다. 판매 파트너에게 거래 조건 개선을 요구하거나 고객 지원 및 판매 채널을 최적화하고 광고 매체를 확대하여 판매 규모 확대와 비용(가격) 인하를 목표합니다.
• 고객의 접점 전체에 광택을 더하기 V3의 타겟은 완벽한 제품을 추구하고 사소한 문제도 용인하지 않는 「후기 대다수 채택자」나 「채택 지연자」입니다. 그들을 만족시키기 위해 제품의 기능뿐 아니라 고객의 라이프사이클 전반에 걸친 모든 접점(광고, 패키징, 구매 프로세스, 지원 등)을 개선하고 정교화합니다.
• 사내에 전문성을 축적하고 외주를 선택적으로 활용하기 조직 내에서는 브랜딩이나 법무 같은 회사의 차별화에 가장 중요한 부분에 사내 팀을 집중시킵니다. 한편 작은 업무에 대해서는 다시 외주에 의존하게 되지만, 이번에는 시행착오가 아니라 사내 팀이 확실히 감독하는 체제를 갖춥니다.
• 사업 전체의 최적화：제품의 기능 개발뿐 아니라 고객 지원, 판매 채널 최적화, 판매 파트너와의 거래 조건 개선 등 고객의 접점 전체 개선에 집중합니다.
• 기능별 조직의 구축 및 관리층의 도입：팀 확대에 따라 발생하는 브레이크포인트(커뮤니케이션 단절 등)를 방지하기 위해 중간 관리직을 배치하고 공식적인 부서 미션을 수립합니다.
• 전략과 목표(OKR)의 관리：경영진이 제품 비전과 전략을 제시하고 각 팀에 해결해야 할 문제(목표)를 부여하여 엠파워먼트하는 OKR 등의 관리 체제를 기능하게 합니다.
• 선택적인 외주와 차별화에 집중하기：브랜딩이나 법무 등 회사에 가장 중요한 차별화 요소에 사내 리소스를 집중시키고, 작은 업무는 사내 감독 하에 외주하는 체제를 정비합니다.

이 단계를 달성하기 위한 마일스톤

• 최종 이익의 흑자화：제품 단독뿐 아니라 회사 전체를 운영하기 위한 사업 경비를 매출이 초과하여 회사의 최종 이익(순이익)이 흑자가 되는 것.

기간

• 본격적인 이익을 창출할 때까지 2~5년: 회사 전체가 본격적인 이익을 창출하는 사업으로 성장할 때까지 총 2~5년(신규 시장의 경우 특히 시간이 소요됨)

맺음말

복잡한 스타트업이나 사업 입장을 4개의 단계로 분해하면 해야 할 일이 단순하게 느껴질 것이라고 생각합니다. 현재 팀으로서 어떤 일에 취해 초점을 맞춰야 하는지에 대한 지침이 되기를 바랍니다.

참고 문헌

• Blank, S. G. (2006). The four steps to the epiphany. Steven G. Blank. 
• Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. K&S Ranch. 
• Cagan, M. (2018). Inspired: How to create tech products customers love (2nd ed.). John Wiley & Sons.
• Cagan, M., & Jones, C. (2021). Empowered: Ordinary people, extraordinary products. John Wiley & Sons.
• Fadell, T. (2022). Build: An unorthodox guide to making things worth making. Not Shakespeare LLC. 
• Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The lightning-fast path to building massively valuable companies. Currency.