Actions par niveau de maturité du produit et jalons à atteindre

En nous appuyant sur des documents mondialement reconnus concernant le lancement de startups et le développement de produits, nous organisons les mesures à prendre en fonction du degré de maturité du produit. Nous espérons que cela servira de référence pour le développement de produits.

Ci-dessous, nous présentons les informations dans l'ordre de chaque processus (Étape 1 : Découverte client et découverte de produit, Étape 2 : Validation client, Étape 3 : Acquisition client, Étape 4 : Construction organisationnelle).

Étape 1 : Découverte client et découverte de produit

C'est l'étape au cours de laquelle, en partant de la vision et de l'idée du fondateur, on identifie les véritables problèmes auxquels sont confrontés les clients et on vérifie si le concept de notre entreprise s'y adapte.

Statut

• Objectif : Identifier les problèmes graves des clients et découvrir la possibilité d'adapter le produit au marché (adéquation entre le problème et la solution).
• Rentabilité : Aucune. C'est une période d'apprentissage et de découverte tout en consommant des ressources financières.
• Public cible : Pas encore clairement défini. Nous explorons les candidats « utilisateurs évangélistes » qui sont conscients d'un problème et recherchent eux-mêmes une certaine solution.
• État du produit : Au stade du prototype, qu'il s'agisse d'une idée, d'une maquette papier ou d'un « MVP basse fidélité (une page web ou une présentation sans fonctionnalités, etc.) ». Le développement complet n'a pas encore lieu.
• État de l'équipe : Petite équipe composée du fondateur et d'un petit nombre de membres clés (équipe de développement de produits interfonctionnelle). Il n'existe pas de département officiel de ventes ou de marketing.

Actions

• Sélectionner un marché avec un chiffre d'affaires annuel de plus de 10 milliards de dollars : Les capitalistes-risqueurs doivent offrir des rendements élevés (3 fois la mise de fonds initiale ou plus) aux bailleurs de fonds du fonds, et dépendent donc d'un petit nombre d'exemples de réussite générateurs de rendements extraordinaires. En tenant compte du potentiel d'expansion du marché, nous examinons les clients et les produits qui constitueront un marché avec un chiffre d'affaires annuel de plus de 10 milliards de dollars.
• Quitter le bureau et engager le dialogue avec les clients : Au lieu de nous imaginer dans une salle de conférence, nous nous rendons réellement auprès des clients, nous écoutons attentivement leurs activités quotidiennes et les « points faibles (problèmes) » auxquels ils sont confrontés.
• Émettre une hypothèse sur le modèle commercial : En utilisant un canevas de modèle commercial ou autre, nous formulons une hypothèse verbale sur qui sont les clients, quelle valeur nous apportons et comment nous générons des bénéfices.
• Validation par prototype : Nous montrons un MVP basse fidélité ou un prototype aux clients et testons s'il peut résoudre leur problème (valeur), s'ils comprennent comment l'utiliser (convivialité) et s'il est techniquement réalisable (faisabilité).
• Jugement sur le pivot : Si la réaction des clients est faible, nous effectuons un « pivot » qui modifie considérablement les éléments du modèle commercial (tel que la cible ou les fonctionnalités), puis nous répétons les tests.

Jalons pour atteindre cette étape

• Nombre de prospects développés (dans le cas de B2B) : Nous avons pu développer au moins 5 clients qui ont une forte probabilité de passer une commande réelle pour le produit.
• Score de recommandation des clients (NPS) : En tant qu'indicateur mesurant l'intérêt du client pour ses problèmes ou besoins, le Net Promoter Score (NPS), qui mesure la probabilité qu'ils recommandent à d'autres, doit être de 50 ou plus (idéalement un chiffre encore plus élevé).
• Indicateurs de comportement Web/Mobile : En tant que données de comportement concrètes, pouvons-nous satisfaire à des critères tels que les suivants.
  • Tous les nouveaux clients invitent 10 amis et la moitié d'entre eux s'inscrivent.
  • Un tiers des visiteurs reviennent sur le site dans la semaine.
  • Un quart des visiteurs recommandent le site à une moyenne de 1,5 ami dans la semaine.
  • Chaque visite soutient une session moyenne de 10 pages ou 10 minutes.

Période

• De quelques mois à un an pour l'examen et la préparation des idées : Environ 1 à 6 mois de recherche, suivis de 2 à 12 mois de préparation du plan d'affaires et de présentations.
• Jusqu'à quelques semaines à un an pour le processus de découverte client : Varie considérablement selon le type de marché.
  • Dans le cas d'un marché existant : Puisque les clients et les besoins existent déjà, cela prend quelques semaines à quelques mois.
  • Dans le cas d'un nouveau marché : Personne ne connaît la réponse, donc cela peut prendre plus d'un an.
• Vitesse de validation (itération) : Nous testons les idées (itération) à un rythme de 10 à 20 fois par semaine en utilisant des prototypes. De plus, avec une technique appelée « sprint de découverte », nous achevons le cycle d'apprentissage de la création d'un prototype aux tests utilisateur en 5 jours.

Étape 2 : Validation client

Sur la base de l'hypothèse validée, on développe un produit initial et on démontre que le produit peut réellement être vendu aux clients (que le modèle commercial fonctionne). C'est l'étape de validation.

Statut

• Objectif : Atteindre la PMF (Product-Market Fit) et construire un « modèle de vente et de commercialisation » reproductible et évolutif.
• Rentabilité : Nous commençons à acquérir un petit nombre de commandes initiales auprès de clients, mais l'entreprise dans son ensemble ne réalise toujours aucun bénéfice.
• Public cible : Innovateurs et adoptants précoces (utilisateurs évangélistes). Une couche disposée à acheter même avec des bogues ou des lacunes de fonctionnalités, car elle partage la vision du produit.
• État du produit : Essentiellement, nous expédions un « prototype » (V1). C'est un « MVP haute fidélité » doté de fonctionnalités minimales seulement.
• État de l'équipe : Toujours une petite équipe en situation d'expérimentation. Le marketing, les affaires juridiques, etc., peuvent être sous-traités. Parfois, nous embauchons un « professionnel des ventes » au coup par coup pour conclure les commandes initiales.

Actions

• Prendre des décisions basées sur la vision et l'intuition Au stade V1, des données fiables n'existent pas ou sont extrêmement limitées. Par conséquent, « qu'allons-nous construire », « pourquoi le construire » et « pour qui » constituent la vision comme outil prioritaire pour la prise de décision. En plus de cela, en utilisant les informations obtenues par la recherche client et l'intuition, nous explorons comment résoudre les problèmes que les clients rencontrent.
• Prouver que les adoptants précoces l'achèteront (potentiel de marché) Au lieu de rechercher la perfection, nous lançons un « prototype essentiel » sur le marché et validons si les « innovateurs » ou les « adoptants précoces » aiment les nouveautés l'achètent. Si nous ne pouvons pas prouver qu'ils l'achètent, nous devons revenir à la phase de conception et recommencer.
• Utiliser les ressources externes (sous-traitance) pour progresser rapidement Au début de la création d'une startup avec une petite équipe, nous sous-traitons diverses fonctions telles que le marketing, les relations publiques, les ressources humaines et les affaires juridiques et nous avançons en tâtonnant. Le coût est élevé et non évolutif, mais nous comptons sur la force externe pour progresser rapidement en premier lieu.
• Lancer sur le marché avec les fonctionnalités minimales (MVP) : Au lieu d'ajouter des fonctionnalités en vue d'un produit parfait, nous supprimons les fonctionnalités inutiles et livrons rapidement un MVP qui résout uniquement le problème le plus important aux clients.
• Mener des essais de vente payante : Au lieu d'une distribution gratuite, nous testons si les clients achètent réellement même un produit incomplet avec de l'argent réel et soutenant l'exactitude du modèle commercial.
• Créer une feuille de route commerciale : Comprendre l'organigramme de l'organisation des clients et le processus d'achat (qui est le décideur et qui détient le budget) et établir une procédure de vente reproductible.
• Réduire la consommation de ressources : Jusqu'à ce que la PMF soit atteinte, nous ne devons pas investir de ressources dans de grands équipes de vente ou des campagnes de marketing.

Jalons pour atteindre cette étape

• Nombre de clients payants (pour les entreprises/B2B) : être en mesure d'obtenir 3 à 5 commandes (contrats signés) à prix fort auprès d'utilisateurs évangélistes, sans consentir de réductions importantes. Si cet objectif est atteint, il est jugé approprié d'organiser et de commencer à développer votre département commercial.
• Présence de commandes répétées (dans le cas de B2C/biens de consommation) : Pour les produits vendus via des canaux destinés aux consommateurs, il y a des commandes répétées claires, pas un achat unique.
• Nombre de clients de référence acquis : Dans un marché cible spécifique, nous avons pu acquérir 6 « clients de référence » qui peuvent être présentés comme des cas de succès à d'autres entreprises. Si ceci est réalisé, on peut normalement déclarer que nous avons atteint la PMF sur ce marché.
• Indicateur quantitatif de PMF (Test de Shaun Ellis) : Si ce produit n'était pas disponible, **plus de 40 % des utilisateurs répondraient « très déçus »**.
• Économies unitaires (LTV et CAQ) : La valeur à vie du client (LTV) dépasse définitivement le coût d'acquisition et d'activation du client (CAQ ou CAC) (LTV > CAQ). En d'autres termes, nous générons au moins 1 dollar de valeur pour chaque dollar d'investissement consacré à l'acquisition de clients.

Période

• Jusqu'à 9 à 18 mois pour la sortie du premier produit (V1) : Qu'il s'agisse de matériel ou de logiciel, la zone optimale pour tout nouveau projet jusqu'à l'expédition est de 9 à 18 mois, avec une limite de 24 mois. Au-delà, il y a un délai pour voir la réaction du marché.
• Dans le cas du Web/Mobile, quelques semaines : Pour les startups web ou mobiles, il est possible de se lancer en quelques semaines plutôt qu'en quelques années. Idéalement, un MVP basse fidélité (une page web sans fonctionnalités, etc.) serait opérationnel le premier jour de création.

Étape 3 : Acquisition client

C'est l'étape au cours de laquelle on élargit le marché et on progresse au-delà de la courbe d'adoption client.

Statut

• Objectif : Franchir le fossé du marché (chasm) et acquérir les clients du grand public pour élargir la part de marché.
• Rentabilité : La rentabilité au niveau du produit (marge brute) commence à devenir positive, mais comme nous investissons des montants importants dans le développement de la demande, le bénéfice net global de l'entreprise n'est toujours pas réalisé.
• Public cible : Majorité précoce (couche qui établit les tendances et pragmatistes). Ils décident de l'achat après avoir examiné les avis des adoptants précoces et s'attendent à l'absence de bogues et à un support approprié.
• État du produit : Sur la base des données réelles, nous avons corrigé les défaillances et les bogues découverts en V1 et les problèmes imprévus, augmentant considérablement la fonctionnalité (V2).
• État de l'équipe : Sur la base des connaissances acquises auprès des sous-traitants en V1, nous commençons à construire des fonctionnalités en interne (internalisation), et la taille et la spécialisation de l'équipe augmentent.

Actions

• Corriger les défaillances et les compromis de V1 sur la base de données réelles En V2, les données et les commentaires obtenus de véritables clients qui paient deviennent l'outil prioritaire pour la prise de décision. Sur la base de ceci, nous traitons et corrigeons toutes les parties défaillantes en V1, tous les problèmes imprévus survenus après le lancement, et même tous les problèmes que nous avons intentionnellement ignorés lors du développement de V1. Parce que nous voulons désespérément refléter immédiatement les apprentissages de V1, V2 doit normalement être lancé sans délai après V1.
• Élargir le marché aux « majorité précoce » qui établissent les tendances Nous élargissons notre approche à la couche qui décide d'acheter après avoir vu la réaction des adoptants précoces (une couche qui s'attend à l'absence de bogues et à un support approprié) et nous progressons au-delà de la courbe d'adoption client.
• Progresser l'internalisation organisationnelle et l'amélioration des compétences Basé sur le savoir-faire acquis auprès de tiers (prestataires externes) lors du développement de V1, nous commençons à construire les mêmes fonctionnalités en interne. Cela nous permet d'élargir la taille de l'équipe et d'améliorer l'expertise.
• Correction et amélioration des problèmes de V1 : En donnant la priorité aux données réelles des clients et aux retours d'information, nous corrigeons les problèmes négligés lors du développement de V1 et les bugs survenus, en affinant le produit.
• Investissement dans une prospection de marché active : Nous investissons d'importantes ressources financières dans les relations publiques, la publicité, les salons professionnels, le marketing web, etc., pour susciter la demande des utilisateurs finaux et les orienter vers les canaux de vente.
• Établissement du positionnement de l'entreprise et du produit : Nous déterminons le type de marché sur lequel nous entrons (marché existant, nouveau marché, marché de resegmentation) et communiquons des messages qui clarifient nos différences avec les concurrents et les raisons pour lesquelles le produit doit être acheté.

Ce jalon pour atteindre ce stade

• Positivité de la marge brute (rentabilité par unité) : Chaque fois qu'un produit est vendu ou qu'un service est contracté, la marge brute devient positive. À ce stade, des frais considérables sont engagés pour la prospection marketing, il est donc acceptable que l'entreprise dans son ensemble soit encore déficitaire.
• Coefficient de croissance virale : Dans le cas d'un produit web/mobile, le « coefficient de croissance virale (coefficient viral) » — qui mesure l'acquisition de nouveaux utilisateurs par le biais de recommandations d'utilisateurs existants — doit atteindre 1,0 ou plus (état dans lequel un utilisateur active au moins un nouvel utilisateur).
• Entonnage commercial prévisible : En utilisant la même stratégie et les mêmes tactiques que la feuille de route commerciale établie, on atteint un état où le flux de clients rentables à travers l'entonnage commercial peut être apporté de manière solide et prévisible.

Période

• 2 à 3 ans jusqu'à la rentabilité par unité : Il faut 2 à 3 ans avant que le marché accepte le produit et que la rentabilité par unité soit atteinte.

Stade 4 : Construction organisationnelle

Le stade où, après la preuve que le produit est accepté par le marché, nous explorons avidement la demande des utilisateurs finaux et élargissons l'activité.

Statut

• Objectif : Rendre l'entreprise rentable (profit net) et faire évoluer l'activité vers une échelle durable.
• Rentabilité : Le chiffre d'affaires dépasse les frais opérationnels, l'échelle de vente s'élargit et l'entreprise dans son ensemble commence à générer un profit net.
• Public cible : Les adoptants tardifs et les traînards. Le grand public qui demande un produit parfait et ne tolère aucun problème mineur.
• État du produit : Un produit déjà excellent reçoit un polissage supplémentaire. Il n'est pas proposé comme un produit unique, mais comme un « produit complet (solution complète) » incluant le support d'implémentation et les services connexes.
• État de l'équipe : Transition d'une unité informelle spécialisée dans l'apprentissage et la découverte vers des départements fonctionnels (départements hautement réactifs) pour exécuter les processus, tels que les ventes, le marketing et le développement commercial. Le nombre d'employés passe de plusieurs dizaines à plusieurs milliers (taille de tribu à taille de ville).

Actions

• Concentrer l'attention sur l'optimisation de l'« entreprise entière » plutôt que sur le produit Comme le produit lui-même est déjà devenu suffisamment excellent, nous nous concentrons ici sur l'entreprise elle-même. Nous recherchons une amélioration des conditions commerciales auprès des partenaires de vente, optimisons le support client et les canaux de vente, et élargissons les supports publicitaires, visant une augmentation du volume de ventes et une réduction des coûts (prix).
• Polir tous les points de contact client Les cibles de V3 sont les « adoptants tardifs » ou « traînards » qui demandent un produit parfait et ne tolèrent aucun problème mineur. Pour les satisfaire, nous améliorons et raffinons non seulement les fonctionnalités du produit, mais tous les points de contact du client au cours de son cycle de vie (publicité, emballage, processus d'achat, support, etc.).
• Accumuler l'expertise en interne et utiliser sélectivement l'externalisation Au sein de l'organisation, nous concentrons les équipes internes sur les parties les plus cruciales pour la différenciation de l'entreprise, telles que le branding et les questions juridiques. En revanche, pour les petites tâches, nous recourons à nouveau à l'externalisation, mais cette fois, nous adoptons une structure où l'équipe interne assure une supervision adéquate.
• Optimisation globale de l'activité : Nous nous concentrons non seulement sur le développement des fonctionnalités du produit, mais aussi sur l'amélioration du support client, l'optimisation des canaux de vente, l'amélioration des conditions commerciales avec les partenaires de vente, et l'amélioration globale de tous les points de contact client.
• Construction d'une organisation fonctionnelle et introduction d'une couche de management : Pour prévenir les points de rupture (fragmentation de la communication, etc.) résultant de l'élargissement de l'équipe, nous mettons en place des cadres intermédiaires et formulons les missions officielles des départements.
• Gestion de la stratégie et des objectifs (OKR) : La direction présente la vision du produit et la stratégie, donne à chaque équipe les problèmes à résoudre (objectifs) et habilite les équipes à travers un système de management tel que les OKR.
• Externalisation sélective et concentration sur la différenciation : Nous concentrons les ressources internes sur les éléments de différenciation les plus importants pour l'entreprise, tels que le branding et les questions juridiques, et mettons en place un système d'externalisation des petites tâches sous la supervision interne.

Jalon pour atteindre ce stade

• Positivité du profit net : Non seulement le produit seul, mais le chiffre d'affaires dépasse les frais opérationnels pour gérer l'entreprise entière, et le profit net (bénéfice net) de l'entreprise devient positif.

Période

• 2 à 5 ans avant de générer des bénéfices substantiels : Il faut un total de 2 à 5 ans (particulièrement long pour les nouveaux marchés) avant que l'entreprise dans son ensemble ne se transforme en une activité générant des bénéfices substantiels.

En conclusion

En décomposant le lancement complexe d'une startup ou d'une activité en quatre phases, je pense que les choses à faire commencent à sembler simples. J'espère que cela servira de guide pour savoir sur quoi l'équipe devrait se concentrer maintenant et vers quoi elle devrait diriger ses efforts.

Références bibliographiques

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• Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. K&S Ranch. 
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• Cagan, M., & Jones, C. (2021). Empowered: Ordinary people, extraordinary products. John Wiley & Sons.
• Fadell, T. (2022). Build: An unorthodox guide to making things worth making. Not Shakespeare LLC. 
• Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The lightning-fast path to building massively valuable companies. Currency.