Acciones según el nivel de madurez del producto e hitos a alcanzar

Basándonos en literatura de renombre mundial sobre el lanzamiento de startups y el desarrollo de productos, hemos organizado las acciones que deben realizarse según el grado de madurez del producto. Esperamos que sea de referencia para el desarrollo de productos.

A continuación se presenta en el orden de cada proceso (Etapa 1: Descubrimiento de Clientes y Descubrimiento de Producto, Etapa 2: Validación de Clientes, Etapa 3: Adquisición de Clientes, Etapa 4: Construcción Organizacional).

Etapa 1: Descubrimiento de Clientes y Descubrimiento de Producto

Es la etapa en la que, basándose en la visión e ideas de los fundadores, se identifican los problemas reales que enfrentan los clientes y se verifica si el concepto propio se alinea con ellos.

Estado

• Objetivo: Identificar los problemas graves de los clientes y encontrar la posibilidad de un ajuste entre producto y mercado (encaje entre problema y solución).
• Rentabilidad: Ninguna. Es un período de aprendizaje y descubrimiento mientras se consume financiamiento.
• Público objetivo: Aún no está claro; se buscan candidatos de "usuarios evangelistas" que sean conscientes del problema y estén buscando por sí mismos alguna solución.
• Estado del producto: En la etapa de prototipo, como ideas, mockups en papel, o "MVP de baja fidelidad (páginas web o diapositivas sin funcionalidad)". Aún no se realiza desarrollo formal.
• Estado del equipo: Un equipo pequeño compuesto por fundadores o pocos miembros clave (equipo de desarrollo de producto multifuncional). No existe un departamento de ventas o marketing oficial.

Acciones

• Seleccionar un mercado con ventas anuales de $10 mil millones o más: Los capitalistas de riesgo necesitan retornar a los inversores del fondo altos rendimientos (3 veces la inversión o más), por lo que dependen de unos pocos casos de éxito que generen retornos extraordinarios. Considerando el potencial de expansión del mercado, evalúe clientes y productos que se conviertan en mercados con ventas anuales de $10 mil millones o más.
• Salir de la oficina y dialogar con clientes: En lugar de imaginar desde una sala de conferencias, visite realmente a los clientes e investigue profundamente sus operaciones diarias y los "dolores (problemas)" que enfrentan.
• Establecer una hipótesis de modelo de negocio: Utilice herramientas como el lienzo del modelo de negocio para articularizar la hipótesis de quién es el cliente, qué valor proporcionar y cómo generar ganancias.
• Validación mediante prototipo: Muestre a los clientes un MVP de baja fidelidad o un prototipo y pruebe si puede resolver su problema (valor), si entienden cómo usarlo (usabilidad) y si es técnicamente viable (viabilidad).
• Decisión de pivote: Si la reacción del cliente es débil, realice un "pivote" haciendo cambios significativos en elementos del modelo de negocio (objetivo, funcionalidades, etc.) y repita la validación.

Hito para lograr esta etapa

• Número de clientes potenciales desarrollados (en caso de B2B): Debe haber desarrollado al menos 5 empresas que probablemente realicen pedidos reales del producto.
• Puntuación de recomendación de clientes (NPS): Como indicador para medir el interés del cliente en sus problemas y necesidades, la Puntuación Neta de Promotor (NPS) que pregunta la probabilidad de recomendar a otros debe ser 50 o superior (idealmente números aún más altos).
• Indicadores de comportamiento web/móvil: Como datos de comportamiento concretos, ¿está cumpliendo con criterios como los siguientes?
  • Todos los nuevos clientes invitan a 10 amigos, y la mitad se registra.
  • Un tercio de los visitantes regresa al sitio dentro de una semana.
  • Un cuarto de los visitantes refiere a un promedio de 1.5 amigos dentro de una semana.
  • La sesión se mantiene durante un promedio de 10 páginas o 10 minutos por visita.

Período

• Desde la consideración de idea hasta la preparación, aproximadamente unos meses a un año: Investigación de uno a seis meses, y luego de dos meses a un año para preparar el plan de negocio y la presentación.
• Hasta el período del proceso de descubrimiento de clientes, aproximadamente de semanas a un año: Varía significativamente según el tipo de mercado.
  • En el caso de mercados existentes: Como ya existen clientes y necesidades, de semanas a meses.
  • En el caso de nuevos mercados: Como nadie conoce la respuesta, puede tomar más de un año.
• Velocidad de validación (iteración): Realice pruebas de ideas (iteración) a un ritmo de 10 a 20 veces por semana usando prototipos. Además, con una metodología llamada sprint de descubrimiento, se completa un ciclo de aprendizaje desde la creación de prototipo hasta la prueba con usuarios en 5 días.

Etapa 2: Validación de Clientes

Es la etapa en la que se desarrolla un producto inicial basado en una hipótesis validada y se demuestra que realmente se puede vender a los clientes (que el modelo de negocio es viable).

Estado

• Objetivo: Lograr PMF (ajuste producto-mercado) y construir un "modelo de ventas y comercialización" repetible y escalable.
• Rentabilidad: Comienza a adquirir algunos pedidos iniciales de clientes, pero la empresa en su conjunto aún no obtiene ninguna ganancia.
• Público objetivo: Adoptantes innovadores y primeros adoptantes (usuarios evangelistas). Son la capa que, aunque haya errores o falta de funcionalidades, se sienten identificados con la visión del producto y compran con gusto.
• Estado del producto: Esencialmente está siendo distribuido un "prototipo" (V1). Un "MVP de alta fidelidad" con solo las funcionalidades mínimas.
• Estado del equipo: Sigue siendo un equipo pequeño en busca de dirección. Marketing y asuntos legales pueden ser subcontratados. Para cerrar pedidos iniciales, a veces se contrata puntuales "profesionales de ventas".

Acciones

• Tomar decisiones basadas en visión e intuición En la etapa V1, no existe data confiable o es extremadamente limitada. Por lo tanto, "qué queremos construir", "por qué lo construimos" y "para quién" se utilizan como herramientas prioritarias en la toma de decisiones. Además, se aprovecha la información obtenida de investigaciones de clientes e intuición para explorar cómo resolver los problemas que enfrentan los clientes.
• Demostrar que los primeros adoptantes comprarán (viabilidad de mercado) En lugar de buscar la perfección, lance un "prototipo sustancial" al mercado y valide si los "adoptantes innovadores" o "primeros adoptantes" que aman lo nuevo comprarán. Si no puede demostrar que comprarán, debe retroceder a la fase de diseño y comenzar de nuevo.
• Utilizar recursos externos (subcontratación) para avanzar rápidamente Dado que el equipo es pequeño en las etapas iniciales, externalice varias funciones como marketing, relaciones públicas, recursos humanos y asuntos legales para proceder en búsqueda de dirección. El costo es alto y no es escalable, pero primero pida ayuda externa para avanzar rápidamente.
• Lanzar al mercado con funcionalidades mínimas (MVP): En lugar de agregar funcionalidades para lograr un producto perfecto, elimine funcionalidades innecesarias y entregue rápidamente a los clientes un MVP que solo resuelva el problema más importante.
• Realizar pruebas de venta pagadas: En lugar de distribución gratuita, pruebe si los clientes pagarán por un producto incompleto y respalde la corrección del modelo de negocio.
• Crear un mapa de ruta de ventas: Comprenda la estructura organizativa de los clientes y el proceso de compra (quién es el tomador de decisiones y quién tiene el presupuesto) para establecer un procedimiento de ventas repetible.
• Reducir el consumo de fondos: Hasta que se logre PMF, no invierta fondos en grandes organizaciones de ventas o campañas de marketing.

Hito para lograr esta etapa

• Número de clientes pagadores (en caso de empresas/B2B): Debe haber adquirido de 3 a 5 órdenes de compra (pedidos confirmados) de usuarios evangelistas a precio de lista sin grandes descuentos. Si se logra esto, se considera que es apropiado organizar la división de ventas y comenzar la expansión.
• Presencia de pedidos repetidos (en caso de B2C/bienes de consumo): En el caso de productos vendidos a través de canales para consumidores, debe haber claro pedidos repetidos que ocurran, no solo compras puntuales.
• Número de clientes de referencia adquiridos: Debe haber adquirido 6 empresas como "clientes de referencia" que puedan presentarse como casos de éxito a otras empresas en un mercado objetivo específico. Si se logra esto, normalmente se puede declarar que se ha logrado PMF en ese mercado.
• Indicador cuantitativo de PMF (prueba de Sean Ellis): Si el producto no estuviera disponible, **más del 40% de los usuarios responderían "sería muy desafortunado"**.
• Economía unitaria (LTV y CAQ): El valor de vida del cliente (LTV) debe superar claramente el costo de adquisición y activación de clientes (CAQ o CAC) (LTV > CAQ). Es decir, genere más de $1 de valor por cada $1 de inversión en adquisición de clientes.

Período

• Hasta el lanzamiento del primer producto (V1), 9 a 18 meses: Ya sea hardware o software, el punto óptimo para cualquier nuevo proyecto hasta el envío es de 9 a 18 meses, con un límite de 24 meses. Exceder esto retrasará la observación de la reacción del mercado.
• En el caso de web/móvil, semanas: Para startups de web o móvil, es posible lanzarse en semanas, no años. Idealmente, si es un MVP de baja fidelidad (como una página web sin funcionalidades), debería estar operativo el primer día de fundación.

Etapa 3: Adquisición de Clientes

Es la etapa en la que se expande el mercado y se avanza más allá de la curva de adopción de clientes.

Estado

• Objetivo: Cruzar el abismo (brecha) del mercado, adquirir clientes del corriente principal y expandir la cuota de mercado.
• Rentabilidad: La rentabilidad a nivel de producto (margen bruto) comienza a ser positiva, pero dado que se realiza una gran inversión en expansión de demanda, la ganancia neta final de la empresa aún no es positiva.
• Público objetivo: La mayoría temprana (capas que establecen tendencias y pragmáticos). Deciden la compra después de ver reseñas de los primeros adoptantes y esperan que no haya errores y un soporte adecuado.
• Estado del producto: Los errores, bugs y problemas inesperados descubiertos en V1 se corrigen basándose en datos reales, y las funcionalidades se mejoran significativamente (V2).
• Estado del equipo: Basado en el conocimiento aprendido de los subcontratistas en V1, comienzan a construir funcionalidades internamente (internalización), y la escala y especialización del equipo aumentan.

Acciones

• Corregir los fracasos y concesiones de V1 basándose en datos reales En V2, los datos y comentarios obtenidos de clientes reales que pagaron se convierten en la herramienta prioritaria para la toma de decisiones. Basándose en esto, aborde y corrija todas las partes que fracasaron en V1, los problemas inesperados que surgieron después del lanzamiento, e incluso los problemas que deliberadamente ignoramos durante el desarrollo de V1. Dado que querremos reflejar el aprendizaje de V1 inmediatamente, V2 normalmente debe introducirse poco después de V1.
• Expandir el mercado hacia la "mayoría temprana" que establece tendencias Amplíe el enfoque hacia la capa que decide la compra después de ver la reacción de los primeros adoptantes (una capa que espera que no haya errores y soporte adecuado), y avance más allá en la curva de adopción de clientes.
• Impulsar la internalización organizacional y mejorar la especialización Basándose en los conocimientos adquiridos de terceros (proveedores externos) durante el proceso de desarrollo de V1, la empresa comienza a construir las mismas funcionalidades internamente. Esto expande el tamaño del equipo y eleva el nivel de especialización.
• Corrección y mejora de problemas en V1：Utilizando datos reales de clientes y retroalimentación como herramienta prioritaria, se corrigen los problemas pasados por alto durante el desarrollo de V1 y los errores que surjan, refinando el producto.
• Inversión en desarrollo de demanda a gran escala：Se invierten grandes recursos en relaciones públicas, publicidad, ferias comerciales, marketing web y otros canales para estimular la demanda de usuarios finales y dirigirlos hacia los canales de venta.
• Establecimiento del posicionamiento de la empresa y el producto：Se determina el tipo de mercado en el que participa la empresa (mercado existente, mercado nuevo, mercado re-segmentado), y se comunican mensajes claros sobre las diferencias competitivas y las razones por las que los clientes deberían comprar el producto.

Hito para lograr esta etapa

• Margen bruto positivo (rentabilidad por unidad)：Cada vez que se vende un producto o se contrata un servicio, el margen bruto es positivo. En esta etapa, se incurren en enormes gastos de marketing para el desarrollo de demanda, por lo que es aceptable que la empresa en su conjunto aún tenga pérdidas.
• バイラルグロース係数：ウェブ/モバイル製品の場合、既存ユーザーの紹介によって新規ユーザーが獲得できる「バイラルグロース係数（バイラル係数）」が1.0以上（1人のユーザーが1人以上の新規ユーザーをアクティベートさせる状態）になっていること。
• Embudo de ventas predecible：Utilizando la misma estrategia y táctica que en la hoja de ruta de ventas establecida, se logra un estado en el que el flujo de clientes rentables a través del embudo de ventas es sólido y predecible.

Período

• 2 a 3 años hasta alcanzar rentabilidad unitaria: Tarda 2 a 3 años desde que el producto es aceptado en el mercado hasta que se logra la rentabilidad unitaria.

Etapa 4: Construcción organizacional

La etapa en la que, una vez probado que el producto es aceptado por el mercado, se desarrolla la demanda de usuarios finales de una sola vez y se expande el negocio.

Estado

• Objetivo：Hacer que la rentabilidad de la empresa (beneficio final) sea positiva y escalar el negocio a un tamaño sostenible.
• Rentabilidad：Los ingresos superan los gastos operativos, la escala de ventas se expande y la empresa en su conjunto comienza a generar beneficio final.
• Público objetivo：Usuarios de adopción tardía e innovadores rezagados. Son clientes generales que demandan un producto perfecto y no toleran ni los problemas menores.
• Estado del producto: Se está puliendo aún más un producto ya excelente. Se proporciona no como un producto individual, sino como un «producto integral (solución completa)» que incluye soporte de implementación y servicios complementarios.
• Estado del equipo：Transición de un equipo informal especializado en aprendizaje y descubrimiento a departamentos funcionales (equipos altamente receptivos) para ejecutar procesos como ventas, marketing y desarrollo empresarial. El número de empleados se expande de decenas a miles (tamaño de tribu a ciudad).

Acciones

• Concentrar la atención en la optimización del «negocio en su conjunto», no solo en el producto Dado que el producto en sí ya es excelente, aquí nos enfocamos en el negocio mismo. Se busca ampliar la escala de ventas y reducir costos (precios) mejorando términos comerciales con socios de ventas, optimizando el servicio al cliente y los canales de venta, y ampliando medios publicitarios.
• Pulir todos los puntos de contacto del cliente El objetivo de V3 son los «usuarios de adopción tardía» y los «innovadores rezagados» que demandan un producto perfecto y no toleran ni los problemas menores. Para satisfacerlos, se mejoran y refinan no solo las funcionalidades del producto, sino todos los puntos de contacto del cliente en su ciclo de vida (publicidad, empaque, proceso de compra, soporte, etc.).
• Acumular especialización interna y utilizar la subcontratación de forma selectiva Dentro de la organización, los equipos internos se concentran en las partes más críticas para la diferenciación de la empresa, como marca y asuntos legales. Por otro lado, se vuelve a depender de la subcontratación para tareas más pequeñas, pero esta vez sin tanteos; se implementa un sistema en el que el equipo interno supervisa adecuadamente.
• Optimización del negocio en su conjunto：Se concentra en la mejora de todos los puntos de contacto del cliente, incluyendo no solo el desarrollo de funcionalidades del producto, sino también el servicio al cliente, la optimización de canales de venta y la mejora de términos comerciales con socios de ventas.
• Construcción de organización funcional e introducción de nivel de gestión：Para evitar puntos de ruptura (fragmentación de la comunicación) que surjan con la expansión del equipo, se asignan mandos intermedios y se formulan misiones formales de cada departamento.
• Gestión de estrategia y objetivos (OKR)：La dirección presenta la visión y estrategia del producto, y hace funcionar un sistema de gestión como OKR que empodera a cada equipo definiéndole los problemas (objetivos) a resolver.
• Subcontratación selectiva y concentración en la diferenciación：Se asignan recursos internos a los elementos de diferenciación más importantes para la empresa, como marca y asuntos legales, y se estructura un sistema de subcontratación supervisada internamente para tareas más pequeñas.

Hito para lograr esta etapa

• Beneficio final positivo：Los ingresos superan los gastos operativos de la empresa en su conjunto, no solo del producto individual, y el beneficio final (beneficio neto) de la empresa es positivo.

Período

• 2 a 5 años para generar ganancias sustanciales: Tarda un total de 2 a 5 años (especialmente más en el caso de nuevos mercados) para que la empresa en su conjunto se convierta en un negocio que genere ganancias sustanciales.

Conclusión

Creo que al descomponer la compleja creación de startups y negocios en 4 fases, las cosas que hay que hacer se sienten más simples. Espero que sirva como guía para enfocarse en qué tipo de cosas debe abordar el equipo en la actualidad.

Referencias

• Blank, S. G. (2006). The four steps to the epiphany. Steven G. Blank. 
• Blank, S., & Dorf, B. (2012). The startup owner's manual: The step-by-step guide for building a great company. K&S Ranch. 
• Cagan, M. (2018). Inspired: How to create tech products customers love (2nd ed.). John Wiley & Sons.
• Cagan, M., & Jones, C. (2021). Empowered: Ordinary people, extraordinary products. John Wiley & Sons.
• Fadell, T. (2022). Build: An unorthodox guide to making things worth making. Not Shakespeare LLC. 
• Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The lightning-fast path to building massively valuable companies. Currency.