Tóm tắt nội dung 60 cuốn sách được các doanh nhân khắp thế giới đọc

Nội dung tương tự như một tập hợp những phát ngôn từ các nhà khởi nghiệp và quản lý nhân sự thành công trên toàn thế giới (từ các góc độ tài chính, tổ chức và dịch vụ). Nó liệt kê các cách suy nghĩ và những điểm cần chú ý ở từng giai đoạn của startup hoặc dự án kinh doanh mới.

Lời mở đầu

Ban đầu, tôi làm nghiên cứu, vì vậy có lẽ do thói quen đó, khi mới khởi nghiệp, tôi thường cố gắng giải quyết các vấn đề trước mặt dựa trên lý thuyết của riêng tôi - một lý thuyết mà tôi đã suy nghĩ từ con số không từ đầu. Khi thử thực hiện, rất nhiều lần không diễn ra như dự kiến, và sau nhiều lần thất bại, tôi dần thay đổi lý thuyết của mình và từng chút một thích nghi với các vấn đề. Quá trình này rất khó khăn và tràn đầy sự khổ đau.

Sau khi trải qua quá trình thử và sai, lý thuyết hoàn thiện được hình thành trong tâm trí của tôi, nhưng khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng nó thường giống với những lời khuyên mà tôi nhận được từ những nhà khởi nghiệp thành công khi tôi mới bắt đầu, hoặc nó giống với nội dung được ghi trong các cuốn sách dành cho các nhà khởi nghiệp.

Nói một cách cực đoan, tôi nghĩ rằng cách tối ưu nhất là hãy thử theo phương pháp đó trước tiên, ngay cả khi bạn không hoàn toàn hiểu được lý do đằng sau nó. Phía sau lời khuyên đó, cũng giống như được nêu ở đầu, là những khó khăn lớn lao và quá trình thử và sai, do đó bạn có thể rút ngắn thời gian đó. Bạn sẽ dần hiểu được lý do của lời khuyên đó khi thực hiện nó.

Tuy nhiên, có một lưu ý lớn là liệu người cung cấp lời khuyên đó có phải là người thích hợp, có đáng tin cậy hay không. Dù là bất kỳ ai, họ cũng có thể đưa ra lời khuyên trong phạm vi kiến thức của họ, nhưng bạn nên nghe những lời khuyên từ những người đã làm việc trên vấn đề đó, trải qua những khó khăn rất lớn, và đạt được thành công lớn.

Ở đây, chúng tôi đã lựa chọn khoảng 60 cuốn sách mà các nhà khởi nghiệp trên toàn thế giới đã đọc như những cuốn sách giáo khoa (phần lớn là những cuốn sách của các nhà khởi nghiệp và quản lý nhân sự đã đạt được thành công lớn ở Thung lũng Silicon), và chúng tôi đã tổng hợp các phương pháp và cách suy nghĩ (từ các góc độ tài chính, tổ chức và dịch vụ) ở từng giai đoạn của công ty (trước khi thành lập, Seed, Later, EXIT, v.v.).

Chúng tôi hy vọng điều này sẽ hữu ích khi xem xét việc thành lập tổ chức, khởi nghiệp hoặc kinh doanh mới.

Các sách được xem xét

Chúng tôi đã chọn các cuốn sách có nội dung liên quan đến khởi nghiệp và phát triển sản phẩm, với số lượng bình luận trên Amazon nhiều và được đánh giá cao, số lần trích dẫn trên Google Scholar nhiều, và được các quỹ đầu tư mạo hiểm toàn cầu và các nhà khởi nghiệp đề xuất rộng rãi.

• The Lean Startup (Eric Ries) - Tác phẩm gốc của lý thuyết Lean Startup. Cuốn sách kinh thánh của tất cả các nhà khởi nghiệp.

• Zero to One (Peter Thiel) - Lý thuyết chiến lược sản phẩm của các công ty độc quyền tạo ra "từ 0 đến 1" bằng cách tránh cạnh tranh.

• The Innovator's Dilemma (Clayton M. Christensen) - "Sự lưỡng lự của người đổi mới". Một tác phẩm kinh điển giải thích cấu trúc của sự đổi mới phá vỡ.

• Crossing the Chasm (Geoffrey A. Moore) - Chiến lược vượt qua "khoảng cách" (chasm) khi chuyển từ thị trường ban đầu sang thị trường chính.

• The Hard Thing About Hard Things (Ben Horowitz) - Một cuốn sách tuyệt vời kể một cách chân thực về cách vượt qua những tình huống khủng khiếp khi sản phẩm và tổ chức sắp sụp đổ.

• High Output Management (Andrew S. Grove) - Một bộ công trình vàng về quản lý nhân sự nhằm tối đa hóa sản lượng của tổ chức bởi cựu CEO Intel.

• Measure What Matters (John Doerr) - Một cuốn sách giải thích hoàn toàn về "OKR", phương pháp quản lý mục tiêu được Google và những công ty khác áp dụng.

• The Design of Everyday Things (Don Norman) - "Thiết kế cho ai?". Một tác phẩm kinh điển vĩnh viễn về thiết kế tập trung vào con người và nền tảng của UI/UX.

• Hooked: How to Build Habit-Forming Products (Nir Eyal) - Lược đồ các cơ chế tâm lý giúp người dùng "hình thành thói quen" với sản phẩm.

• Inspired: How to Create Tech Products Customers Love (Marty Cagan) - Cuốn sách kinh thánh tuyệt đối về quản lý sản phẩm mà tất cả các PM ở Thung lũng Silicon đều đọc.

• Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days (Jake Knapp) - "Design Sprint" từ Google Ventures, xác minh ý tưởng trong năm ngày.

• The Four Steps to the Epiphany (Steve Blank) - Cuốn sách đề xuất "Mô hình phát triển khách hàng" trở thành nguồn gốc của Lean Startup.

• Radical Candor (Kim Scott) - Phương pháp phản hồi thông qua "sự trung thực triệt để" để xây dựng những nhóm sản phẩm mạnh mẽ.

• Hacking Growth (Sean Ellis) - Tác phẩm gốc về cơ chế và quy trình "Growth Hacking" đã giúp Dropbox và những công ty khác tăng trưởng nhanh chóng.

• Traction: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth (Gabriel Weinberg) - Khung xác minh "kênh mua lại khách hàng" có tầm quan trọng ngang bằng phát triển sản phẩm.

• The Startup Owner's Manual (Steve Blank, Bob Dorf) - Một cuốn sách hướng dẫn dày để thực hiện quy trình phát triển khách hàng từng bước một.

• The Mom Test (Rob Fitzpatrick) - Tinh hoa của "phỏng vấn khách hàng và xác minh vấn đề" một cách khách quan đến nỗi ngay cả mẹ cũng không thể nói những lời tương ợi.

• Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making (Tony Fadell) - Người sáng tạo ra iPod và Nest kể về cách tạo ra sản phẩm có giá trị và xây dựng nhóm.

• Lean UX (Jeff Gothelf, Josh Seiden) - Phương pháp thực hiện thiết kế UI/UX có thể xác minh nhanh chóng trong phát triển Agile.

• Escaping the Build Trap (Melissa Perri) - Lý thuyết tổ chức về việc thoát khỏi cái bẫy khi "tạo tính năng" trở thành mục đích, tập trung vào giá trị khách hàng (kết quả).

• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products (Marty Cagan) - Phần tiếp theo của Inspired. Thiết kế tổ chức của những nhóm sản phẩm tự chủ và mạnh mẽ.

• Running Lean (Ash Maurya) - Một cuốn sách thực hành xác minh PMF của mô hình kinh doanh một cách hệ thống bằng cách sử dụng "Lean Canvas".

• User Story Mapping (Jeff Patton) - Phương pháp Agile trực quan hóa trải nghiệm của khách hàng và cắt ra các tính năng thực sự cần thiết (MVP).

• Continuous Discovery Habits (Teresa Torres) - Khung để "hình thành thói quen" liên tục tiến hành phỏng vấn khách hàng và xác minh giả thuyết song song với phát triển.

• Product-Led Growth (Wes Bush) - Chiến lược PLG để mua lại người dùng và mở rộng quy mô bằng sức mạnh của "chính sản phẩm đó" thay vì khả năng bán hàng.

• Team Topologies (Matthew Skelton, Manuel Pais) - Thiết kế tổ chức hiện đại để giảm tải nhận thức của nhóm phát triển và cung cấp sản phẩm nhanh chóng.

• Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters (Ryan Singer) - Quy trình phát triển mới từ Basecamp, thay thế phát triển Scrum của Agile.

• Talking to Humans (Giff Constable) - Một cuốn sách giới thiệu siêu thực tế về cách tương tác hiệu quả với khách hàng trước khi tạo sản phẩm.

• Good to Great (Jim Collins) - Một tác phẩm kinh điển "Visionary Company 2" mà các nhà lãnh đạo ở Thung lũng Silicon đọc không chỉ cho startup mà còn để xây dựng tổ chức dài hạn.

• Shoe Dog (Phil Knight) - Tiểu sử của người sáng lập Nike. Mô tả thực tế đất đai và niềm đam mê của startup, bao gồm quản lý dòng tiền và sự phản bội, cũng được Bill Gates và những người khác ca ngợi.

• Principles: Life and Work (Ray Dalio) - Những nguyên tắc quản lý tổ chức dựa trên tính minh bạch và lý tính triệt để bởi người sáng lập quỹ phòng hộ lớn nhất thế giới Bridgewater.

• Rework (Jason Fried, David Heinemeier Hansson) - Cuốn sách về cách làm việc của những người sáng lập Basecamp, lật ngược thông lệ thường thấy trong startup cho rằng "trở nên lớn hơn" là tốt.

• Creativity, Inc. (Ed Catmull) - Nghệ thuật quản lý tổ chức của người đồng sáng lập Pixar để gắn kết các nhà sáng tạo tài năng và liên tục tạo ra sự đổi mới.

• How Google Works (Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg) - Lý thuyết tổ chức của Google bởi các cựu CEO Google, về cách thu hút "Smart Creative" và cân bằng giữa tự do và kỷ luật.

• Delivering Happiness (Tony Hsieh) - Hồ sơ quản lý bởi cựu CEO Zappos, về cách "văn hóa doanh nghiệp" và "dịch vụ khách hàng" triệt để trở thành lợi thế cạnh tranh tối đa.

• No Rules Rules (Reed Hastings, Erin Meyer) - Cách tiếp cận đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp cực đoan bởi người đồng sáng lập Netflix, loại bỏ quy trình và tăng "mật độ tài năng".

• The Ride of a Lifetime (Robert Iger) - Hồ sơ lãnh đạo thực tế bởi cựu CEO Disney, về bối cảnh đằng sau việc mua lại Pixar và Marvel, và quản lý các công ty khổng lồ.

• Blitzscaling (Reid Hoffman, Chris Yeh) - Một chiến lược sách của người đồng sáng lập LinkedIn, về cách chiếm lĩnh thị trường bằng cách tăng trưởng nhanh chóng "với tốc độ áp đảo" biết rằng có rủi ro.

• Sam Walton: Made In America (Sam Walton) - Tiểu sử của người sáng lập Walmart. Một tác phẩm kinh điển mà Jeff Bezos đã đọc kỹ trong giai đoạn khởi ngành Amazon và đã lấy làm mô hình cho chủ nghĩa khách hàng trước tiên.

• Trillion Dollar Coach (Eric Schmidt, et al.) - Những bài học của Bill Campbell, huấn luyện viên huyền thoại đã hỗ trợ Steve Jobs và Larry Page, được các cựu CEO Google tổng hợp lại.

• Hit Refresh (Satya Nadella) - Hồ sơ phục hưng của CEO Microsoft, về việc trồng "đồng cảm" và "tư duy phát triển" vào công ty khổng lồ đã trì trệ.

• Pour Your Heart Into It (Howard Schultz) - Tiểu sử của cựu CEO đã nuôi dưỡng Starbucks trở thành công ty toàn cầu, kể về xây dựng thương hiệu và niềm đam mê dành cho nhân viên.

• Losing My Virginity (Richard Branson) - Cuộc sống khởi nghiệp đại không bất thường của người sáng lập Tập đoàn Virgin, lật đổ thường lệ và chiến lược thương hiệu.

• Let My People Go Surfing (Yvon Chouinard) - Cuốn sách kinh thánh tiên phong về quản lý mục đích của người sáng lập Patagonia, cân bằng bảo vệ môi trường và kinh doanh.

• Invent and Wander (Jeff Bezos) - Một tập hợp những lá thư gửi cho cổ đông của người sáng lập Amazon. Bạn có thể trực tiếp học tư duy "Day 1" và tư duy dài hạn.

• Behind the Cloud (Marc Benioff) - Một sách hướng dẫn của người sáng lập Salesforce, về cách thiết lập mô hình kinh doanh SaaS và khái niệm đám mây trên toàn thế giới.

• Hackers & Painters (Paul Graham) - Tuyển tập bài luận của nhà sáng lập Y Combinator. Công trình giải thích cách các kỹ sư (hacker) tạo ra giá trị và là nền tảng tư tưởng của Silicon Valley.

• That Will Never Work (Marc Randolph) - Cuốn sách về hành trình khởi nghiệp giai đoạn đầu của Netflix bởi một trong những đồng sáng lập, kể chuyện từ dịch vụ cho thuê DVD qua đường bưu điện cho đến những ngày đấu tranh vất vả.

• The Startup of You (Reid Hoffman, Ben Casnocha) - Tác phẩm của nhà sáng lập LinkedIn về cách xem sự nghiệp cá nhân như một startup và phát triển khả năng thích ứng.

• What It Takes (Stephen A. Schwarzman) - Cuốn sách của nhà sáng lập Blackstone về hành trình đến đỉnh cao ngành tài chính thông qua quản lý rủi ro nghiêm ngặt và theo đuổi sự xuất sắc.

• Play Nice But Win (Michael Dell) - Hồi ký của nhà sáng lập Dell về cuộc chiến khốc liệt khi biến công ty khổng lồ mình thành công ty tư nhân (hủy niêm yết) để lại khởi động lại con đường tăng trưởng.

• Winning (Jack Welch) - Tác phẩm kinh điển của cựu CEO huyền thoại của GE về kích hoạt tổ chức (bao gồm luật 20-70-10) và lãnh đạo.

• Start Something That Matters (Blake Mycoskie) - Tác phẩm của nhà sáng lập TOMS Shoes về sự hình thành kinh doanh xã hội "One for One (một bán ra một quyên tặng)".

• The Innovation Stack (Jim McKelvey) - Tác phẩm của đồng sáng lập Square (nay là Block) về cách xây dựng "chuỗi đổi mới không thể bắt chước" đủ mạnh để đẩy lùi sự tham nhập của Amazon.

• Lean Analytics (Alistair Croll) - Thiết kế chỉ số để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.

• Only the Paranoid Survive / Andrew Grove - Kinh thánh quản lý của Andy Grove, người đã dẫn Intel trở thành nhà sản xuất chíp bán dẫn hàng đầu thế giới.

• Who Says Elephants Can't Dance? / Louis V. Gerstner - Sách quản lý thực tế về cách Louis Gerstner, CEO đầu tiên đến từ bên ngoài, đã giúp IBM phục hồi hình chữ V khi công ty sắp sập thông qua lãnh đạo mạnh mẽ.

• Positioning / Al Ries, Jack Trout - Tác phẩm kinh điển về tiếp thị giải thích tầm quan trọng của việc khắc sâu sản phẩm của mình vào tâm trí khách hàng như một "vị trí độc đáo".

Trước khi thành lập startup

Giai đoạn trước khi thành lập startup (từ ý tưởng ban đầu đến xác minh giả thuyết sơ bộ giai đoạn pre-seed) là pha quan trọng nhất để xác định "liệu vấn đề này có thực sự đáng giải quyết" và "ai là khách hàng" trước khi bắt tay vào phát triển sản phẩm chính thức hoặc huy động vốn.

Tài chính

Nhận diện thị trường

• 4 loại thị trường: Startup được phân loại vào một trong các loại "thị trường hiện tại", "thị trường mới", "thị trường được phân đoạn lại với chi phí thấp" hoặc "thị trường được phân đoạn lại hướng tới một ngách", và việc nhận thức từ giai đoạn trước khi thành lập về loại "thị trường" nào mà công ty định tham gia là chìa khóa để tránh thất bại. (Blank, 2020)

• Chiến lược thay đổi tùy theo loại thị trường: Nếu là thị trường hiện tại, bạn sẽ nhắm tới "chiếm lĩnh thị trường" từ năm đầu tiên, nhưng nếu là thị trường mới, mục tiêu trở thành "giáo dục và nâng cao nhận thức thị trường". Vì tốc độ tiêu thụ vốn và chiến lược tiếp thị khác nhau hoàn toàn tùy theo loại thị trường, việc hiểu sai điều này ở giai đoạn sơ kỳ sẽ là đòn chí tử. (Blank, 2020)

• Hiểu "luật lũy thừa" của đầu tư mạo hiểm: Lợi suất đầu tư VC không tuân theo phân bố chuẩn mà tuân theo "luật lũy thừa (power law)" nơi một số ít công ty thành công tạo ra lợi suất vượt quá tổng của tất cả các công ty khác. Do đó, các nhà khởi nghiệp phải suy nghĩ nghiêm túc trước khi thành lập về khả năng tạo ra giá trị áp đảo (phát triển với quy mô hàng chục tỷ đô la) đủ để đem lại lợi suất cho toàn bộ quỹ chỉ từ một công ty duy nhất. (Masters & Thiel, 2014)

• Bắt đầu từ một ngách thị trường nhỏ, sau đó mở rộng sang thị trường liền kề Thay vì nhắm tới một thị trường khổng lồ từ đầu, hãy bắt đầu bằng cách thống trị một thị trường nhỏ nơi có một số lượng người dùng cụ thể tập trung và ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh, rồi từ đó mở rộng dần sang các thị trường liên quan. (Masters & Thiel, 2014)

Kế hoạch tài chính và quản lý tốc độ tiêu thụ vốn

• Giữ mức lương của CEO ở mức thấp Ở giai đoạn đầu của startup, mức lương hàng năm của CEO nên được giữ dưới 150.000 đô la. Thù lao tiền mặt cao chỉ tạo ra động lực để duy trì hiện trạng, nhưng bằng cách đặt mức lương thấp, các nhà điều hành sẽ tập trung toàn lực vào cải thiện giá trị toàn bộ công ty (tạo ra giá trị trong tương lai). (Masters & Thiel, 2014)

Tổ chức

Chuẩn bị sự nghiệp của nhà khởi nghiệp

• Học hỏi từ cả startup và công ty lớn: Nếu có thời gian chuẩn bị, trước tiên hãy làm việc tại một startup để nắm bắt những kiến thức cơ bản về kinh doanh (cơ cấu tổ chức, tiếp thị, bán hàng v.v.), sau đó làm việc tại một công ty lớn để học quy trình và chính trị nội bộ, từ đó bạn có thể giảm đáng kể "điều chưa biết" khi khởi nghiệp. (Fadell, 2022)

• Không làm việc bảo vệ, hãy chấp nhận rủi ro: Thay vì giữ chân tại một công ty ổn định (như xin phép lưu thân), hãy dứt khoát cắt đứt đường lui và cam kết toàn tâm toàn ý cho công ty của mình, điều này sẽ tạo ra sự tự tin mạnh mẽ và bản sắc là một nhà khởi nghiệp. (Benioff & Adler, 2009)

Xây dựng đội ngũ đầu tiên và văn hóa công ty

• 5 đến 10 người đầu tiên quyết định số phận: Thành công và thất bại của một công ty liên doanh được quyết định bởi 10 nhân viên đầu tiên (hoặc 5 người). Không chỉ là số lượng ít, mà việc tập hợp một "đội ngũ toàn sao" có khả năng cao là điều cần thiết. (Graham, 2004)

• Lựa chọn đồng sáng lập và cam kết toàn thời gian Lựa chọn đồng sáng lập cũng giống như kết hôn, và tốt nhất là nên chọn những người đã chia sẻ kinh nghiệm trước khi khởi nghiệp. Ngoài ra, những người tham gia startup về nguyên tắc phải là toàn thời gian, và cần tránh tuyển dụng tư vấn hoặc nhân viên bán thời gian vì sẽ gây ra xung đột lợi ích. (Masters & Thiel, 2014)

• Văn hóa công ty kiểu mafia và một trách nhiệm cho mỗi cá nhân Thay vì thu hút mọi người bằng phúc lợi giống như các công ty khác, hãy tuyển dụng những "kẻ đồng phạm" dựa trên "sứ mệnh độc đáo" của công ty và "đội ngũ mà bạn muốn làm việc cùng". Bên trong công ty, hãy hướng tới một tổ chức gắn bó bởi những liên kết mạnh mẽ như một tổ chức tà giáo cực đoan hoặc mafia, và để tránh cạnh tranh nội bộ, hãy giao cho mỗi nhân viên "một trách nhiệm" rõ ràng. (Masters & Thiel, 2014)

• Quyết định giá trị và phong cách công ty từ trước: Văn hóa công ty một khi hình thành sẽ rất khó thay đổi sau này. Do đó, từ lúc thành lập, bạn nên thảo luận "công ty muốn trở thành gì" và xây dựng có chủ ý văn hóa và giá trị bên trong. (Benioff & Adler, 2009)

• Có một người hướng dẫn đáng tin cậy (mentor): Trong cuộc phiêu lưu chưa biết của khởi nghiệp, hãy tìm kiếm một người hướng dẫn sẽ dẫn dắt bạn chấp nhận rủi ro, vượt qua giới hạn và chủ động tìm kiếm lời khuyên. (Benioff & Adler, 2009; Fadell, 2022)

Dịch vụ

Suy nghĩ về ý tưởng

• 3 điều kiện của "những gì nên làm": Trước khi cống hiến cuộc đời cho một ý tưởng, bạn nên xác nhận rằng nó nằm trong khu vực giao nhau của ba vòng tròn "những gì bạn muốn làm", "những gì bạn giỏi" và "những gì có thể kiếm tiền". (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Thiết lập giai đoạn "sạc pin": Thay vì chạy liên tục, đôi khi hãy nghỉ phép dài hạn để tránh xa cuộc sống hàng ngày và suy ngẫm về hướng cuộc sống và ý tưởng tương lai, thiết lập giai đoạn "sạc pin" cũng rất hiệu quả. (Benioff & Adler, 2009)

• 3 yếu tố của ý tưởng tốt nhất: Ý tưởng tốt nhất để tập trung vào có ①một câu trả lời về "tại sao khách hàng lại cần nó", ②giải quyết vấn đề mà nhiều người phải đối mặt hàng ngày (không phải "vitamin" có thể có mà là "thuốc giảm đau" thiết yếu), ③"nó vẫn theo bám bạn và không bao giờ rời đi" ngay cả khi bạn nhận ra có bao nhiêu khó khăn. (Fadell, 2022)

• 3 bài kiểm tra trước khi khởi nghiệp: Trước khi hiến dâng cuộc sống cho kinh doanh, bạn nên xác minh xem nó có đáp ứng các tiêu chí sau đây không. (Schwarzman, 2019)

  • Quy mô: Có khả năng trở thành "lớn" đủ để xứng đáng dâng hiến cuộc đời bạn không.

  • Tính độc đáo: Bạn có một ý tưởng độc đáo mà người khác "chắc chắn sẽ muốn" (trải nghiệm "Aha!") không.

  • Thời gian: Thị trường đang tăng lên, và thời gian tham gia có quá sớm không (vì thế giới không yêu thích những người tiên phong).

• Tạo ra từ Con số 0 đến 1 và nhắm tới độc quyền Thay vì cải tiến sản phẩm của công ty khác trong một thị trường hiện tại cạnh tranh khốc liệt, hãy tạo ra giá trị hoàn toàn mới (từ 0 đến 1) và xây dựng một mô hình kinh doanh hướng tới độc quyền thị trường. (Masters & Thiel, 2014)

• Công nghệ chủ quyền tốt hơn 10 lần: Để xây dựng lợi thế độc quyền, bạn phải sở hữu công nghệ hoặc thiết kế độc quyền tốt hơn giải pháp hiện tại ít nhất 10 lần. (Masters & Thiel, 2014)

• Hiện trường, hiện vật và sản phẩm tối thiểu khả thi (MVP) Đừng bị cuốn vào phân tích lý thuyết, hãy bước ra khỏi văn phòng để gặp gỡ khách hàng trực tiếp và hiểu được các vấn đề thực tế của họ. Sau đó, hãy xây dựng "sản phẩm tối thiểu khả thi (MVP)" có thể được tạo ra với nỗ lực và thời gian tối thiểu, và xác minh sớm phản ứng của thị trường. (Reis, 2011)

• Đừng sợ đối thủ cạnh tranh (công ty lớn): Không cần phải sợ những công ty lớn với văn phòng đẹp và lực lượng bán hàng. Đối với công ty lớn, việc tạo phần mềm từ đầu đòi hỏi nỗ lực rất lớn, vì vậy họ thực sự sợ những nhóm hacker nhẹ nhàng (startup) hơn. (Graham, 2004)

• Chạy lên cầu thang: Khi chọn mục tiêu kinh doanh, hãy chọn những vấn đề công nghệ khó. Điều này giống như khi bị một kẻ bắt nạt lớn đuổi theo, bạn "chạy lên cầu thang". Bản thân bạn sẽ gặp khó khăn, nhưng đối thủ với hình thể nặng sẽ không theo kịp, tạo nên lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. (Graham, 2004)

Đưa ra giả thuyết

• Kinh doanh là "chồng chất các giả thuyết": Tất cả các ý tưởng kinh doanh mới được xây dựng trên cơ sở những giả định chưa được xác minh (giả thuyết). Việc ngồi trong phòng họp không thể đối mặt với những rủi ro đó. (Constable, 2014)

• Trực quan hóa bằng "Lean Canvas": Thay vì viết một bộ kế hoạch kinh doanh dày cộp, hãy sử dụng một khung công cụ một trang gọi là "Lean Canvas" để ghi lại các vấn đề, phân khúc khách hàng, đề xuất giá trị độc đáo, v.v. Điều này giúp bạn nắm bắt toàn bộ hình ảnh của mô hình kinh doanh và nhanh chóng xác định phần có rủi ro cao nhất (giả thuyết cần được xác minh). (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Vẽ "những suy nghĩ thường nhật" lên khung công cụ: Tầm nhìn ban đầu khi khởi sự chỉ là "những suy nghĩ thường nhật (giả thuyết)". Thay vì viết một bộ kế hoạch kinh doanh dày cộp, hãy tóm tắt các giả thuyết trên "Business Model Canvas", rồi bước ra khỏi văn phòng để chuẩn bị xác minh phản ứng của khách hàng. (Graham, 2004)

Phỏng vấn khách hàng

• Không hỏi trực tiếp về tính tốt xấu của ý tưởng (Mum Test): Đừng hỏi khách hàng "Bạn nghĩ gì về ý tưởng của tôi?" hoặc "Bạn sẽ mua cái này không?". Mọi người sẽ nói dối để không làm tổn thương bạn (giống như mẹ vậy). Chỉ có thị trường mới biết sự thật. (Constable, 2014)

• Hỏi về "hành động trong quá khứ" thay vì "dự đoán tương lai": Con người cực kỳ kém trong việc dự đoán hành động tương lai của chính mình. Do đó, bạn nên đặt các câu hỏi đào sâu vào hành động cụ thể trong quá khứ như "Hãy kể cho tôi về lần cuối cùng vấn đề này xảy ra" hoặc "Hiện tại bạn xử lý nó như thế nào?". (Constable, 2014)

• Tìm kiếm các giải pháp thay thế (Hack): Nếu khách hàng đang hài lòng với các giải pháp thay thế hiện có "đủ tốt" cho vấn đề đó, việc chuyển họ sang một sản phẩm mới là vô cùng khó khăn. Ngược lại, nếu có những người sẵn sàng tự hack hệ thống hiện có để giải quyết vấn đề, đó là bằng chứng rằng có nhu cầu mạnh mẽ trên thị trường (tín hiệu từ thị trường). (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Chia sẻ ý tưởng với những người đáng tin cây: Thay vì giữ ý tưởng cho riêng mình, hãy chia sẻ nó với những người bạn tin tưởng, bạn có thể nhận được những lời khuyên bất ngờ hoặc được giới thiệu với những nhân tài xuất sắc cần thiết cho khởi nghiệp. (Benioff & Adler, 2009)

Xác minh nhanh mô hình kinh doanh

• Startup không phải là "phiên bản thu nhỏ của một công ty lớn": Startup không phải là một tổ chức thực hiện một kế hoạch hiện có, mà là một tổ chức tạm thời nhằm "khám phá" một mô hình kinh doanh có tính lặp lại và có thể mở rộng được. (Graham, 2004)

• "Sprint" 5 ngày: Trước khi dành hàng tấn thời gian và chi phí để xây dựng một sản phẩm, phương pháp "sprint" – trong chỉ 5 ngày chuyển đổi một ý tưởng thành nguyên mẫu, kiểm tra nó với khách hàng thực tế và tìm ra câu trả lời cho những vấn đề nghiêm trọng – cực kỳ hiệu quả. (Knapp et al., 2016)

• Tư duy nguyên mẫu để tạo "giao diện (Facade)": Bạn không cần xây dựng hệ thống back-end. Chỉ xây dựng "giao diện (Facade)" sao cho khách hàng tin rằng nó thực sự và phản ứng tự nhiên, sau đó dựa trên những bài học nhận được, hãy tính toán ngược lại những công nghệ cần thiết. (Knapp et al., 2016)

• MVP (Sản phẩm tối thiểu khả thi) là một quy trình: Sau khi xác minh xong, bạn xây dựng MVP, nhưng MVP không phải là bản thân sản phẩm mà là một quy trình học tập. Chỉ bao gồm con đường ngắn nhất để giúp người dùng trải nghiệm "Aha!" (cảm giác khi phát hiện giá trị) và loại bỏ các tính năng không cần thiết một cách không khoan nhượng. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Phát hành phiên bản 1.0 nhanh chóng: Hai điều duy nhất bạn cần biết trong kinh doanh là "tạo ra thứ mà người dùng thích" và "kiếm được nhiều hơn số tiền bạn đã chi". Đừng tìm kiếm sự hoàn hảo, hãy phát hành phiên bản 1.0 sớm nhất có thể, sau đó tối ưu hóa từng bước trong khi thu được người dùng. (Graham, 2004)

Seed (Angel Seed)

Đây là giai đoạn khám phá mô hình kinh doanh, đưa sự nghiệp vào đúng quỹ đạo, đạt được Product-Market Fit (PMF) và xây dựng nền tảng cho sự tăng trưởng nhanh chóng.

Tài chính

Thời gian và quy mô huy động vốn

• Huy động vốn "dư dả" Nhiều nhà khởi nghiệp lo sợ việc pha loãng cổ phiếu nên chỉ muốn huy động số vốn tối thiểu cần thiết. Tuy nhiên, các kế hoạch của startup thường rơi vào "sai lầm trong kế hoạch" và không diễn ra như dự kiến. Nếu có tiền mặt dư thừa, nó sẽ trở thành đệm bảo vệ chống lại các tình huống bất ngờ (sụp đổ thị trường hoặc chi phí không lường trước được) và mở rộng các lựa chọn kinh doanh. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Bảo đảm "tiền chạy đà (Runway)" 18-24 tháng Huy động vốn từ các quỹ Đầu tư mạo hiểm (VC) mất nhiều thời gian hơn dự kiến (thường 3-5 tháng). Nếu bạn vội vàng khi tiền cạn kiệt, bạn sẽ bị buộc chấp nhận các điều khoản bất lợi. Do đó, quy tắc kinh nghiệm của Thung lũng Silicon là bảo đảm có đủ tiền mặt cho 18-24 tháng tiếp theo cho đến vòng huy động tiếp theo. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• Trình bày quy mô thị trường một cách tham vọng là "1 tỷ đô la (Billion)": Do tính chất của quỹ, VC nhắm tới lợi nhuận gấp nhiều lần số tiền đầu tư (home run). Do đó, khi trình bày, bạn phải trình bày khả năng đạt quy mô "1 tỷ đô la" và con đường để đạt được nó (thậm chí Airbnb cũng được khuyên nên định giá quy mô thị trường ban đầu một cách tham vọng). (Hoffman & Yeh, 2018)

• Huy động vốn không phải là "phép thuật xóa đi sự không chắc chắn" Chỉ vì bạn huy động được vốn không có nghĩa là sự không chắc chắn của mô hình kinh doanh sẽ biến mất. Nếu bạn nhận được một khoản tiền lớn ở giai đoạn mà chưa có khách hàng hay thị trường, bạn dễ dàng rơi vào cái bẫy lãng phí vốn bằng cách phân phối sản phẩm miễn phí hoặc mở rộng tổ chức bán hàng quá sớm, vì vậy cần cảnh báo. (Blank, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024)

Tiếp cận các nhà đầu tư thiên thần

• Ưu tiên các phương thức huy động vốn khác ngoài Công ty Đầu tư mạo hiểm (VC) Các VC thường không thể hiểu được các mô hình kinh doanh đổi mới hay định giá giá trị công ty quá thấp đối với các startup ở giai đoạn Seed. Ngoài ra, huy động vốn từ VC cũng có rủi ro mất phần lớn quyền sở hữu công ty và trong một số trường hợp, những người sáng lập có thể bị cách chức làm CEO (trở thành nhà đầu tư kỵ sĩ). Do đó, trước tiên hãy tiếp cận bạn bè, đồng nghiệp, và các nhà đầu tư thiên thần những người tin tưởng "vào chính nhà khởi nghiệp đó" chứ không phải vào tầm nhìn hoặc sản phẩm của công ty. Bạn nên lập danh sách những người có khả năng đầu tư và xác định mục tiêu huy động vốn, sau đó lần lượt tiếp cận từng người. (Benioff & Adler, 2009)

• Tận dụng các nhà đầu tư thiên thần: Các nhà đầu tư thiên thần sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn VC và có thể đầu tư sớm hơn. Điểm hấp dẫn của họ là không áp dụng áp lực quá mức như VC, và cho nhà khởi nghiệp có thời gian và quyền tự do. (Fadell, 2022)

• Coi đầu tư từ bạn bè và gia đình cũng như nhà đầu tư tổ chức Ngay cả khi nhận đầu tư từ bạn bè hoặc gia đình, bạn cũng nên vạch rõ ranh giới và áp dụng chuẩn tương tự như nhà đầu tư tổ chức, cấu trúc hóa và lập tài liệu cho tất cả các khoản đầu tư. Bạn cần lập dự báo chính thức về thời điểm nhà đầu tư nhận lợi nhuận và thực hiện định giá. Nếu để mơ hồ điều này, khi bạn muốn huy động vốn từ các công ty đầu tư lớn (nhà đầu tư tổ chức) sau này, việc kiểm tra cấu trúc vốn (kiểm tra pháp lý do các tổ chức thực hiện) sẽ trở thành vấn đề lớn, bạn sẽ gặp khó khăn. (Benioff & Adler, 2009)

Tiếp cận VC

• Coi VC như là "người bạn sống chung": Huy động vốn từ VC giống như một cuộc hôn nhân dài hạn dựa trên sự tin tưởng. Bạn nên cảnh báo về những VC yêu cầu tỷ lệ đầu tư quá cao (vượt quá 18-20% thông thường cần thiết theo mô hình kinh doanh của VC) hoặc vội vàng buộc bạn phải quyết định. (Fadell, 2022)

• Lấy "tài liệu tham khảo" của nhà đầu tư: Nên liên hệ với các nhà khởi nghiệp khác mà một VC ứng cử có đầu tư, và tiến hành kiểm tra xác minh để tìm hiểu cách VC đối xử với họ trong những thời kỳ khó khăn. (Fadell, 2022)

• Kiểm soát lẫn nhau bằng nhiều nhà đầu tư: Bằng cách thu hút hai nhà đầu tư có ảnh hưởng tương đương, nhà đầu tư còn lại sẽ ngăn chặn các yêu cầu vô lý của một nhà đầu tư (như kỳ kèo), giúp duy trì sự cân bằng quyền lực. (Fadell, 2022)

Thuyết trình cho nhà đầu tư

• Trình bày Traction Công cụ mạnh nhất để lôi kéo vốn từ các nhà đầu tư là "traction (bằng chứng định lượng về nhu cầu của khách hàng)". Khi môi trường thị trường trở nên cạnh tranh hơn, mức traction mà các nhà đầu tư yêu cầu cũng ngày càng cao hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi số lượng tuyệt đối ít, nếu bạn có thể chứng minh được sự tăng trưởng bền vững như "tăng trưởng 10% mỗi tháng trong 6 tháng" hoặc sự gắn kết mạnh mẽ của khách hàng với sản phẩm, điều đó sẽ đủ hấp dẫn đối với nhà đầu tư. Ngoài ra, nếu bạn có thể tiếp cận những nhà đầu tư hiểu rõ về ngành công nghiệp hoặc kinh doanh của bạn, sẽ dễ dàng hơn để khiến họ tin vào tiềm năng với traction ít hơn. (Weinberg & Mares, 2015)

• Duy trì niềm đam mê và sự tự tin Huy động vốn là quá trình khó khăn về mặt tinh thần, và không hiếm khi bị hàng trăm nhà đầu tư từ chối, chịu cái nhìn ngờ vực, và cảm thấy bị xúc phạm. Tuy nhiên, khi gặp nhà đầu tư, bất kể bạn nản lòng đến mức nào, bạn cũng phải thể hiện "thái độ đầy sự tự tin và sinh động". Bất kỳ kế hoạch kinh doanh tuyệt vời nào cũng không thể quyết định được nhà đầu tư nếu thiếu đi sự đam mê và lòng chân thành của nhà khởi nghiệp. Ngoài ra, cách tiếp cận như chuẩn bị kỹ một tài liệu đề xuất (Pitch book) có thể giải thích rõ ràng lợi ích của khoản đầu tư (chẳng hạn như chênh lệch giá) và nói rõ ràng "chúng tôi dự kiến sẽ nhận được đầu tư $$$ từ bạn", giúp nhà đầu tư đưa ra quyết định nhanh chóng cũng rất hiệu quả. (Schultz, 2012; Schwarzman, 2019)

• Chủ động thú nhận tất cả "rủi ro thất bại" Thay vì chỉ trình bày những đồ thị tăng trưởng phù hợp ý, hãy xác định kỹ lưỡng tất cả các rủi ro và chướng ngại tiềm ẩn có thể dẫn đến thất bại của doanh nghiệp, và trình bày trung thực kèm theo các chiến lược tránh tránh. Công ty thanh toán di động Square (Vuông) đã trình bày một slide có tiêu đề "140 lý do tại sao Square có thể thất bại" trong bài thuyết trình, và họ đã thành công trong việc giành được sự tin tưởng áp đảo từ các nhà đầu tư. (Fadell, 2022; McKelvey, 2020)

Các phương thức huy động vốn khác như Debt Finance

• Hiểu được giới hạn của khoản vay ngân hàng Các ngân hàng (ngân hàng thương mại) thích sự tăng trưởng vững chắc tương xứng với quy mô số dư tiền mặt và tài sản ròng. Phong cách "đào lỗ để tăng trưởng nhanh" đặc trưng của startup thường bị coi là "bay quá cao (rủi ro quá cao)" và phát sinh sự khác biệt cơ bản trong cách suy nghĩ giữa các nhân viên ngân hàng và nhà khởi nghiệp. (Knight, 2016)

• Sử dụng Chứng chỉ Chuyển đổi (Convertible Note) Để tránh rủi ro mất quyền kiểm soát kinh doanh khi phát hành cổ phiếu (vốn chủ sở hữu) và đồng thời huy động vốn, có một phương pháp gọi là "chứng chỉ chuyển đổi". Đây là cơ chế cho phép nhà đầu tư cho vay tiền, và sau một khoảng thời gian nhất định (chẳng hạn 5 năm), có thể chọn chuyển đổi thành cổ phiếu hoặc hoàn trả bằng tiền mặt có lãi. Nike ở giai đoạn đầu (lúc đó là Công ty Blue Ribbon) cũng đã vượt qua khó khăn bằng phương pháp này. (Knight, 2016)

• Cấp tín dụng thông qua các đối tác và công ty thương mại (cho phép hoãn thanh toán) Khi hạn mức vay từ ngân hàng đã đạt tới giới hạn, việc sử dụng hạn mức tín dụng từ các công ty thương mại hoặc công ty đối tác (như hoãn lại thanh toán) để thực hiện quản lý dòng tiền tạm thời cũng trở thành một phương tiện quan trọng hỗ trợ tăng trưởng nhanh. (Knight, 2016)

Kế hoạch tài chính và quản lý Burn Rate

• Tốc độ tiêu thụ vốn hoàn toàn khác nhau tùy theo "loại thị trường" Tùy theo việc công ty của bạn "tham gia thị trường hiện tại" hay "tạo ra thị trường mới hoàn toàn" mà nhu cầu vốn và khoảng thời gian để đạt được lợi nhuận sẽ thay đổi một cách đáng kể. Đối với thị trường hiện tại, có khả năng tạo ra dòng tiền trong 12-18 tháng, nhưng đối với thị trường mới, vì cần phải giáo dục và nâng cao nhận thức thị trường, lỗ có thể kéo dài hơn 5 năm. (Blank, 2020)

• Mở rộng quá sớm trước khi đạt PMF sẽ gây tổn thương chết người Nên tránh việc xác minh Product-Market Fit (PMF) chưa đủ mà vẫn tuân theo kế hoạch để tuyển dụng nhân sự hoặc đầu tư khối lượng lớn vốn vào tiếp thị. Khi không có doanh thu mà tốc độ đốt tiền (burn rate) lại tăng lên, điều này sẽ dẫn tới vòng xoay chết. Ban đầu nên cố gắng tiết kiệm, chỉ đầu tư vốn vào việc chứng minh thị trường. (Blank, 2020)

• Không đánh giá thấp vốn cần thiết, cố gắng giảm chi phí khởi động tối đa Việc khởi động kinh doanh luôn tốn nhiều thời gian và chi phí hơn dự tính ban đầu, và sai sót trong tính toán vốn cần thiết sẽ gây tổn thương chết người. Trên thực tế, nhiều công ty nhỏ đã phá sản liệt kê "thiếu vốn khi thành lập" là lý do chính. Để phòng ngừa thiếu vốn, trước tiên nên tận dụng các dịch vụ đám mây (chẳng hạn PaaS) và Internet, và áp dụng các biện pháp giữ chi phí ban đầu ở mức thấp cho đến khi công ty mới được đưa vào hoạt động. (Benioff & Adler, 2009; Graham, 2004)

• Xây dựng mô hình tài chính và định giá để tự cải thiện dòng tiền Ngoài huy động vốn từ bên ngoài, cũng rất quan trọng khi tiến hóa mô hình kinh doanh và mô hình tài chính của công ty để cải thiện dòng tiền. Chẳng hạn, với mô hình tính phí hàng tháng, việc hoàn trả chi phí mắc khách hàng mất thời gian, có thể gây rung chuyển nền tảng tài chính của công ty. Để tránh điều này, thay vì giảm giá, có thể giới thiệu "hợp đồng dài hạn từ 1 năm trở lên với thanh toán trước" và thay đổi mô hình để nhận toàn bộ phí 1 năm từ khách hàng trước tiên, từ đó ổn định dòng tiền. (Benioff & Adler, 2009)

• Quản lý dòng tiền ban đầu và tối đa hóa vốn tự có: Ở giai đoạn ban đầu, cần phải có biện pháp kéo dài vốn có hạn tới mức cực hạn. Khi Michael Dell của Dell Computer bắt đầu với 1.000 đô-la, ông đã sử dụng thanh toán bằng thẻ tín dụng, không giữ hàng tồn kho mà sản xuất theo yêu cầu, điều chỉnh điều kiện thanh toán cho các nhà cung cấp để "Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt" ngắn, từ đó duy trì vốn lưu động trong khi đạt tăng trưởng nhanh. (Dell & Kaplan, 2021)

• Thưởng bằng cổ phiếu (quyền sở hữu) chứ không phải tiền mặt Để liên kết lợi ích của nhân viên, việc cấp cổ phiếu (quyền sở hữu công ty) hiệu quả hơn so với thưởng tiền mặt. Những nhân viên chọn phần thưởng không thanh khoản là cổ phiếu sẽ có định hướng dài hạn, cam kết nâng cao giá trị tương lai của công ty. (Masters & Thiel, 2014)

Tổ chức

Tuyển dụng

• Coi tuyển dụng là công việc quan trọng nhất: Được nói rằng sự thành công hoặc thất bại của startup được quyết định bởi 10 nhân viên đầu tiên (hoặc 5 người). Lãnh đạo không nên giao việc tuyển dụng cho người khác mà phải dành thời gian cá nhân cho công việc quan trọng nhất này. Và phải tuân thủ quy tắc vàng "không nên điền vào bất kỳ vị trí nào nếu phải hy sinh chất lượng tuyển dụng". (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• "Tuyển dụng nhân tài trở thành hạt nhân"：Nguyên tắc cơ bản để xây dựng một công ty vĩ đại là "Xác định đích đến của chiếc xe trước, nhưng trước tiên hãy đặt những người phù hợp lên xe (chọn người trước, sau đó chọn mục tiêu)". Ban lãnh đạo và thành viên ban đầu cần phải là những nhân tài "hạt nhân" - vô cùng xuất sắc, được yêu thích, và chỉ cần có họ ở đó các nhân tài khác cũng sẽ bavalanche tập trung lại. Vì tuyển dụng ban đầu không có bộ phận nhân sự, những người sáng lập phải thu hút họ bằng tầm nhìn và khả năng thuyết phục của riêng mình. (Fadell, 2022)

• Tuyển dụng Chuyên gia toàn năng (những người hữu ích ngay lúc này) thay vì Chuyên gia lĩnh vực：Ở giai đoạn khởi nghiệp, tình hình thay đổi dữ dội, do đó thay vì những chuyên gia chỉ có thể đối phó với một lĩnh vực cụ thể, nên ưu tiên những "chuyên gia toàn năng" có thể thích ứng toàn bộ năng lực với nhiều thách thức. Thay vì khả năng mở rộng để quản lý một tổ chức quy mô lớn trong tương lai, hãy tuyển dụng nhân tài sẵn sàng chấp nhận sự hỗn loạn của "giai đoạn tăng trưởng hiện tại (ngay lúc này)" và hữu ích cho việc giải quyết vấn đề. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Phù hợp với văn hóa và đa dạng: Trong cuộc phỏng vấn, kiểm tra xem ứng viên có phù hợp với văn hóa công ty bằng tiêu chí như "liệu bạn có thể thoải mái tán gẫu trong 6 giờ ở sân bay (LAX Test)" hay không. Mặt khác, thay vì chỉ tuyển những người giống nhau, nên đảm bảo tính đa dạng về quan điểm (diversity), điều này dẫn tới những suy nghĩ mới và đổi mới. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Xây dựng văn hóa công ty triệt để và tuyển dụng dựa trên "Giá trị lõi": Văn hóa công ty và thương hiệu là hai mặt của cùng một đồng tiền. Giống như Zappos, dù có tài năng tuyệt vời, nhưng nếu có tính cách ích kỷ và không phù hợp với văn hóa công ty (chẳng hạn như sự khiêm tốn), thì không nên tuyển dụng người đó. Sự quyết tâm thu thập ý kiến từ tất cả nhân viên, tổng hợp thành "Giá trị lõi" rõ ràng và tiến hành tuyển dụng cũng như đánh giá dựa trên tiêu chí này sẽ xây dựng được tổ chức vững chắc. (Hsieh, 2010)

• Nhắm tới Learning Animal (Động vật học hỏi): Ở giai đoạn đầu với nhiều thay đổi, việc tuyển dụng và phát triển những nhân viên thông minh, có tinh thần khát vọng, tự học hỏi những điều mới (Learning Animal) hiệu quả hơn so với những chuyên gia có kinh nghiệm chuyên sâu trong một lĩnh vực cụ thể. (Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Quy trình thống nhất đồng ý: Áp dụng luật lệ "không tuyển dụng nếu bất kỳ một người nào cũng nói không" (toàn bộ thống nhất) hoặc đánh giá khách quan bằng ủy ban không có quyền tuyển dụng, từ đó ngăn chặn sự suy giảm tiêu chuẩn tuyển dụng và chính trị nội bộ. (Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

Văn hóa công ty (Culture)

• Định nghĩa giá trị trước: Từ khi công ty mới thành lập, hãy định nghĩa rõ ràng và ngôn ngữ hóa văn hóa nội bộ, giá trị quan, sứ mệnh, và để nó thấm sâu vào tổ chức. Điều này sẽ trở thành nền tảng mạnh mẽ cho chiến lược tuyển dụng và kinh doanh sau đó. (Benioff & Adler, 2009; Schultz, 2012)

• Văn hóa chấp nhận thất bại: Giai đoạn Seed là giai đoạn "khám phá" mô hình kinh doanh. Do đó, hãy coi "thất bại là biểu hiện của học hỏi và khám phá" và chào đón nó, cũng như nên thấm sâu vào tổ chức thái độ Agile để sớm thất bại và học hỏi. (Blank, 2020; Catmull & Wallace, 2023)

• Tính minh bạch triệt để và đối thoại thẳng thắn: Tạo ra văn hóa "hoàn toàn dựa trên sự thật, không giấu giếm" và môi trường có thể trao đổi ý kiến thẳng thắn mà không sợ hãi (nhiệm vụ phát biểu ý kiến khác). Điều này cho phép thực hiện "chủ nghĩa ý tưởng" nơi ý tưởng tốt nhất chiến thắng. (Dalio, 2018; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• "Bẫy của sự phù hợp với văn hóa"：Khi chỉ yêu cầu "tuân thủ văn hóa" một cách hình thức, sẽ chỉ thu hút những người có nền tảng tương tự, dẫn tới suy giảm khả năng thích ứng do tư duy nhóm. Thay vì chỉ tuân thủ văn hóa, nên tuyển dụng từ sớm những người mang lại các quan điểm và nền tảng khác biệt, trở thành "chất xúc tác" cho văn hóa, để tránh sự đồng nhất hóa tổ chức. (Hoffman & Yeh, 2018)

• "Luật lệ sốc" để in dấu văn hóa：Bằng cách cố ý đặt ra những quy tắc kỳ lạ độc đáo khiến mọi người đều ngạc nhiên "Tại sao lại có quy tắc như vậy?", có thể in sâu các giá trị và triết học công ty đằng sau nó vào trí nhớ nhân viên một cách mạnh mẽ. (Horowitz, 2019)

• Công ty không phải "gia đình" mà là "đội thể thao chuyên nghiệp"：Ở giai đoạn đầu startup, sẽ nảy sinh tình cảm gắn bó mạnh mẽ giống như gia đình, nhưng khi công ty phát triển và công việc trở nên phức tạp, kỹ năng của những thành viên ban đầu thường không còn áp dụng được. Thay vì coi công ty như gia đình và giữ lại những thành viên không đủ năng lực, nên coi công ty như một đội thể thao chuyên nghiệp, bố trí những tài năng tốt nhất cho mỗi vị trí, và khi không có kỹ năng cần thiết cho sự phát triển công ty, phải có dũng khí để từ biệt họ một cách tôn trọng cùng với khoản tiền thôi việc hợp lý. (Hastings & Meyer, 2020; Randolph, 2019)

• Sử dụng 3 loại mối quan hệ để thu hút sự may mắn bất ngờ (serendipity): Để kinh doanh phát triển vượt bậc, cần phải xây dựng một cách chiến lược 3 loại mối quan hệ: "đồng minh kinh doanh (kết nối mạnh mẽ)", "kết nối yếu (những người quen biết mang lại thông tin mới)", "những người theo dõi (tài sản nghề nghiệp không lao động)". Bằng cách luôn duy trì sự tò mò, tham dự các cộng đồng khác nhau, tiếp tục cung cấp giá trị cho người khác mà không mong đợi lợi tức, bạn có thể thu hút những may mắn bất ngờ không ngờ tới (serendipity). (Hoffman & Casnocha, 2012)

Lãnh đạo

• Ra quyết định nhanh chóng và tốc độ: Đối với startup, tốc độ là quan trọng nhất. Thay vì tìm kiếm sự hoàn hảo, những quyết định có thể sửa chữa sau (quyết định có thể đảo ngược) nên được đưa ra nhanh chóng, thừa nhận ngay lập tức nếu sai và sửa chữa, "tốc độ" tốt là điều được yêu cầu. (Blank & Dorf, 2020)

• Không sợ những tài năng xuất sắc hơn mình: Ban lãnh đạo cần có "những người thông minh hơn mình" với các khả năng khác biệt và có thể thảo luận mà không sợ hãi, và có độ lượng ủy thác quyền hạn. (Schultz, 2012)

• Người quản lý phải là "Huấn luyện viên"：Cơ sở của một đội có hiệu suất cao là "an toàn tâm lý" (sự công nhận chung rằng có thể chấp nhận rủi ro trong các mối quan hệ giữa con người). Để trở thành một nhà quản lý hoặc lãnh đạo có năng lực cao, thay vì chỉ đưa ra chỉ dạo, phải trở thành một "huấn luyện viên có năng lực" - tin tưởng vào tiềm năng của các thành viên đội và giúp họ phát huy nó. (Schmidt et al., 2019)

• Hình thành sự đồng thuận thực sự: Trong các cuộc họp, thay vì tìm kiếm những thỏa hiệp tối thiểu, điều quan trọng là chủ động kéo ra những ý kiến phản đối để tìm ra câu trả lời tốt nhất. Và khi nhận thấy rằng tiếp tục thảo luận là vô ích, người lãnh đạo cần "gõ chuông" để đặt ra hạn chót rõ ràng và đưa ra quyết định.(Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Đối thoại một-một (One-on-One): Thực hiện các cuộc họp một-một định kỳ và cung cấp hướng dẫn tinh tế cũng như phản hồi phù hợp với mức độ nắm vững công việc của nhân viên.(Grove, 2015)

• Đánh giá chính xác hơn là tử tế: Phản hồi và đánh giá nhân sự nên thực hiện một cách "chính xác" chứ không phải "tử tế", vì điều này sẽ dẫn đến sự phát triển lâu dài của cá nhân và thành công của tổ chức.(Dalio, 2018)

• Cung cấp thử thách cho những nhân tài: Để tránh khiến những nhân tài cảm thấy nhàm chán, hãy thay đổi vị trí thường xuyên hoặc giao những thách thức mới (dự án phụ hoặc trách nhiệm lớn hơn) để phát huy tối đa khả năng của họ.(Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

Cấu trúc tổ chức và Giao tiếp

• Ở giai đoạn Gia đình, không cần người quản lý Ở "giai đoạn Gia đình" với số nhân viên chỉ một con số, tất cả mọi người ở cùng một phòng có thể chia sẻ thông tin một cách tự nhiên, và không cần người quản lý chính thức (do người sáng lập hoặc CEO đảm nhiệm).(Hoffman & Yeh, 2018)

• Ở giai đoạn Bộ lạc, cần thay đổi giao tiếp Tuy nhiên, khi công ty phát triển đến "giai đoạn Bộ lạc" với hàng chục nhân viên, giao tiếp trở thành một nút thắt. Từ giai đoạn này, không chỉ đối thoại một-một không chính thức mà còn cần có sự chuyển đổi có ý thức sang giao tiếp "phát sóng (một-nhiều)" sử dụng các cuộc họp toàn công ty để định kỳ lặp lại truyền đạt sứ mệnh công ty và những vấn đề quan trọng. Ngoài ra, ở quy mô này, lần đầu tiên cần có những người quản lý chính thức để quản lý năng suất của các đội nhỏ.(Hoffman & Yeh, 2018)

• Tách biệt quyền sở hữu, quản lý và quản trị cũng như hội đồng quản trị nhỏ: Để phòng chống sự không nhất trí trong công ty, cần làm rõ các vai trò của cổ đông (quyền sở hữu), người quản lý và nhân viên (quản lý), và hội đồng quản trị (quản trị). Ngoài ra, để thực hiện giám sát hiệu quả và phòng chống xung đột, hội đồng quản trị lý tưởng là 3 người, nếu là công ty chưa niêm yết thì không được vượt quá 5 người.(Masters & Thiel, 2014)

• Văn hóa học tập thông qua "5 lần tại sao": Khi có sự cố, thay vì truy cứu trách nhiệm cá nhân (tránh "5 lần ai là người"), hãy lặp lại "tại sao" 5 lần để tìm ra khiếm khuyết của quy trình, và cải thiện hệ thống bằng cách đầu tư tương xứng từng bước vào nguyên nhân gốc rễ.(Reis, 2011)

Quản lý Mục tiêu

• Theo dõi các chỉ số độc lập của Startup: Ở giai đoạn ban đầu, thay vì lợi nhuận hoặc báo cáo kết quả hoạt động giống như những công ty lớn, "mức độ xác minh giả thuyết", "tỷ lệ mua lại và kích hoạt khách hàng", và "số tháng trước khi tiền hết (tỷ lệ tiêu thụ tiền)" nên được coi là những chỉ số kinh doanh chính quan trọng nhất (KPI).(Blank & Dorf, 2020)

• Chỉ chọn một Chỉ số Quan trọng nhất (OMTM): Giữa vô số dữ liệu có thể theo dõi, nếu theo dõi nhiều chỉ số sẽ làm mục tiêu của tổ chức trở nên mờ nhạt. Hãy xác định phần có rủi ro cao nhất trong giai đoạn hiện tại của Startup (câu hỏi quan trọng nhất), chỉ chọn một "Chỉ số Quan trọng nhất (OMTM: One Metric That Matters)" để trả lời nó, và tập trung vào nó ở toàn công ty.(Croll & Yoskovitz, 2024)

• Ứng dụng OKR: Triển khai "OKR (Mục tiêu và Kết quả Chính: Objectives and Key Results)" để đặt ra những mục tiêu tham vọng nhưng thực tế. Bằng cách công khai và chia sẻ điều này với toàn thể nhân viên, toàn bộ tổ chức sẽ hướng tới cùng một mục tiêu và tránh được việc bắt chước các công ty cạnh tranh.(Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Kế toán Đổi mới (KPI dẫn đến hành động) để chứng minh tiến trình: Những "tiêu chí đánh giá vinh dự (Vanity Metrics)" trông bắt mắt như tổng số khách hàng hoặc tổng doanh thu sẽ dẫn đến những quyết định sai lầm. Thay vào đó, sử dụng phân tích cohort hoặc kiểm tra A/B để đặt "tiêu chí đánh giá dẫn đến hành động" làm KPI - những tiêu chí mà mối quan hệ nhân quả rõ ràng và trực tiếp liên kết đến quyết định cải thiện sản phẩm - để chứng minh với các nhà đầu tư rằng việc học tập thông qua xác minh đang tiến hành một cách chắc chắn.(Reis, 2011)

• Đo lường Gắn kết (Engagement) trước Mở rộng (Marketing): Ở giai đoạn Seed (giai đoạn Đồng cảm hoặc Gắn kết), thay vì xem "tiêu chí vinh dự" như "Tổng số đăng ký" sẽ tự động tăng theo thời gian, bạn nên xem các chỉ số dẫn đến hành động như "Tỷ lệ người dùng Hoạt động" thể hiện mức độ Gắn kết của người dùng. Cố gắng mở rộng người dùng bằng cách đầu tư vào tiếp thị và quảng cáo khi sản phẩm chưa Gắn kết với khách hàng giống như "đổ nước vào một cái xô có lỗ", dẫn đến kết quả thảm hại. Trước khi vội vàng mở rộng (Mở rộng) để mua lại người dùng, ưu tiên hàng đầu là kiểm tra xem liệu bạn đã có thể tạo ra "tính năng cốt lõi được sử dụng định kỳ và chính xác (Gắn kết)" ngay cả với một số ít người dùng hay không.(Croll & Yoskovitz, 2024)

• Ứng dụng V2MOM: Sử dụng khung công việc Vision (Tầm nhìn), Value (Giá trị), Method (Phương pháp), Obstacle (Trở ngại), Measure (Đo lường) để làm rõ mục tiêu và quy trình để đạt được nó, cũng là một phương pháp hiệu quả đem lại sự đoàn kết cho tổ chức.(Benioff & Adler, 2009)

• Đo lường dấu hiệu đạt được PMF: Một trong những dấu hiệu cho thấy liệu bạn đã đạt được Sự phù hợp Sản phẩm-Thị trường (PMF) hay chưa là, đối với câu hỏi "Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu không thể sử dụng sản phẩm này?", nếu trên 40% người dùng trả lời "Rất tiếc", điều đó có nghĩa là bạn đã sẵn sàng mở rộng (Mở rộng quy mô) kinh doanh. Và xác định Khoảnh khắc Aha - thời điểm người dùng cảm nhận được giá trị thực sự của sản phẩm.(Cagan, 2017; Croll & Yoskovitz, 2024; Ellis & Brown, 2017)

Dịch vụ

Khách hàng

• Sự thật nằm bên ngoài văn phòng: Những ý tưởng ban đầu của Startup chỉ là "giả thuyết" của những người sáng lập. Không có câu trả lời bên trong văn phòng, sự thật chỉ tồn tại "bên ngoài văn phòng" nơi những người sẽ trở thành khách hàng trong tương lai sống và làm việc.(Blank & Dorf, 2020)

• Xây dựng sản phẩm trước rồi tìm khách hàng là chết người: Phương pháp "xây dựng nó, sau đó khách hàng sẽ đến" - xây dựng sản phẩm trước rồi tìm khách hàng - sẽ gây ra những tổn thất chết người cho Startup. Song song với phát triển sản phẩm, Khám phá Khách hàng (Customer Discovery) - xác minh "khách hàng là ai" và "liệu có thật sự tồn tại vấn đề" - là điều không thể thiếu.(Blank, 2020)

• Không nên hỏi "Bạn nghĩ gì về ý tưởng này": Trực tiếp hỏi khách hàng "Bạn thấy ý tưởng này như thế nào?" là câu hỏi tồi tệ nhất vì nó khiến người kia cảm thấy phải tế nhị và kéo ra lời nói dối "Ý tưởng hay quá" (dương tính giả). Thay vào đó, bạn nên hỏi về những hành động trong quá khứ của họ, quy trình công việc hiện tại, và những vấn đề mà họ đang gặp phải.(Fitzpatrick, 2013)

• Tìm kiếm vấn đề là "thuốc giảm đau": Ý tưởng tốt nhất không phải là "vitamin" mà không có cũng không sao, mà phải là "thuốc giảm đau" loại bỏ cơn đau khổ làm quấy rầy khách hàng liên tục.(Fadell, 2022)

• Tìm kiếm những người dùng Truyền giáo và Những người Chấp nhận Sớm đang cố gắng tự giải quyết: Đối tượng mục tiêu trong tiếp thị ban đầu không chỉ là những người có vấn đề mà còn là những người Truyền giáo (những người chấp nhận sớm nhiệt tình) đang cố gắng giải quyết nó bằng cách chi tiền hoặc tập hợp các bộ phận để tự chế tạo. Họ sẽ tưởng tượng để bù đắp những phần còn thiếu của sản phẩm chưa hoàn thành, đồng cảm với tầm nhìn, và mua nó.(Blank, 2020; Blank & Dorf, 2020; Reis, 2011)

• Liên tục phỏng vấn: Đối thoại với khách hàng không phải là một sự kiện một lần mà nên là một thói quen hàng tuần (Phỏng vấn Liên tục). Điều này cho phép bạn nhanh chóng điều chỉnh hướng đi nếu giả thuyết của bạn là sai lầm.(Torres, 2021)

• Vòng lặp Xây dựng - Đo lường - Học tập và Xoay trục: Lấy MVP làm điểm khởi đầu, hãy chạy vòng lặp phản hồi "Xây dựng - Đo lường - Học tập" để kiểm tra giả thuyết kinh doanh. Nếu dữ liệu cho thấy giả thuyết của bạn là sai, đừng cố chấp mà hãy thực hiện "Xoay trục (Pivot)" - một cuộc xem xét căn bản chiến lược.(Reis, 2011)

• Thu hẹp lại chỉ một khách hàng Duy nhất: Không được theo đuổi cả B2B (Hướng tới Doanh nghiệp) và B2C (Hướng tới Người tiêu dùng) cùng một lúc. Không thể đáp ứng được hành trình Khách hàng hoàn toàn đối lập với cùng một sản phẩm, và nếu cuối cùng bạn mất đi nhận thức về "Khách hàng Duy nhất" nào, số phận của công ty sẽ kết thúc.(Fadell, 2022)

• Không cố gắng làm hài lòng mọi người: Cố gắng thỏa mãn tất cả khách hàng chính thống bằng cách đưa vào mọi tính năng trong sản phẩm đầu tiên là lãng phí thời gian và tiền bạc, và đó là tự tử đối với Startup.(Blank & Dorf, 2020; Patton & Economy, 2014)

• Hóa thân thành khách hàng: Để hiểu sâu hành động của khách hàng, hãy đặt mình vào cuộc sống thực tế của họ, hành động giống họ, và dành một ngày để "hóa thân thành khách hàng", qua đó biến trải nghiệm của họ thành trải nghiệm của bạn.(Blank & Dorf, 2020)

• Không cần "Ngựa chạy nhanh": Như Henry Ford, người thực hiện sự phổ biến của ô tô, đã nói "Nếu hỏi khách hàng họ muốn gì, họ sẽ trả lời là một chiếc ngựa chạy nhanh hơn", chỉ lắng nghe điều khảo sát thị trường hoặc yêu cầu khách hàng nói ra sẽ chỉ dẫn đến cải tiến dần dần.(Osterwalder & Pigneur, 2013)

• Trình bày các giải pháp mà khách hàng chưa nghĩ đến: Điều quan trọng không phải là đáp ứng những gì khách hàng muốn, mà là cung cấp các giải pháp mới cho những vấn đề mà khách hàng chưa nghĩ đến hoặc cho rằng không thể giải quyết.(Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Quản lý và Cộng tạo Ý tưởng của Khách hàng: Mặt khác, việc quản lý phản hồi của khách hàng và xây dựng các cơ chế (như IdeaStorm của Dell hoặc IdeaExchange của Salesforce) để kết hợp những ý tưởng của họ vào quy trình phát triển sản phẩm là một công cụ mạnh mẽ để được yêu thích bởi khách hàng và trở nên sáng tạo hơn.(Benioff & Adler, 2009)

• Định giá dựa trên giá trị và "Value Metrics": Định giá cho SaaS và các sản phẩm tương tự không nên dựa trên suy đoán hoặc tính toán chi phí (định giá theo chi phí cộng), mà nên áp dụng phương pháp "định giá dựa trên giá trị" bằng cách thực hiện nghiên cứu thị trường để hiểu "mức giá mà khách hàng sẵn sàng trả". Ngoài ra, thay vì chỉ tính phí dựa trên "số lượng người dùng đơn giản", hãy thiết lập "Value Metrics" liên kết với giá trị mà người dùng nhận được từ sản phẩm, chẳng hạn như số lượng tin nhắn được gửi hoặc số lần xem video. Điều này có thể giảm tỷ lệ hủy bỏ (churn) và liên tục cải thiện ARPU (doanh thu trung bình trên mỗi người dùng). (Bush, 2019)

• Tạo sự cuồng nhiệt cho người dùng cuối: Thay vì chỉ bán cho các giám đốc điều hành nắm giữ ngân sách, hãy bán trực tiếp cho người dùng cuối thực tế sử dụng sản phẩm. Bằng cách tôn vinh những trải nghiệm thành công của họ tại các sự kiện như "Anh hùng khách hàng", bạn có thể tạo ra những lời truyền miệng mạnh mẽ (viral). (Benioff & Adler, 2009)

Phát triển sản phẩm

• Yêu thích "vấn đề" chứ không phải "giải pháp" Hơn một nửa những ý tưởng ban đầu sẽ thất bại. Khách hàng không quan tâm đến giải pháp của bạn mà chỉ quan tâm đến việc vấn đề của họ được giải quyết, do đó hãy không bám víu vào giải pháp mà hãy tập trung vào việc giải quyết vấn đề gốc rễ. (Cagan, 2017)

• MVP là công cụ học tập chứ không phải sản phẩm MVP (Sản phẩm khả thi tối thiểu) không phải là sản phẩm hoàn chỉnh hoặc bản phát hành không hoàn chỉnh, mà là "nguyên mẫu để xác thực giả thuyết rủi ro nhất cao nhất với mức nỗ lực tối thiểu". Thậm chí có thể không cần phải viết code. (Cagan, 2017; Patton & Economy, 2014; Seiden & Gothelf, 2022)

• Mục tiêu là "loại bỏ các tính năng": Mục tiêu của phát triển khách hàng không phải là thu thập các yêu cầu tính năng mà ngược lại là loại bỏ các tính năng. Theo nguyên tắc "càng ít càng tốt", không được thêm các tính năng không cần thiết cho đến khi hoàn thành việc khám phá mô hình kinh doanh. (Blank & Dorf, 2020)

• Đo lường nhu cầu bằng fake hoặc prototypes trước khi phát triển chính thức Trước khi chi một khoản chi phí lớn, bạn nên kiểm tra nhu cầu bằng các phương pháp sau:

  • Kiểm tra Fake Door (Fake tính năng): Trước khi tạo tính năng thực tế, chỉ đặt một nút trên giao diện người dùng, khi nhấp vào sẽ hiển thị "đang phát triển" và đo lường tỷ lệ nhấp chuột hoặc nhu cầu. (Cagan, 2017; Seiden & Gothelf, 2022)

  • Phù thủy xứ Oz: Thoạt nhìn dường như là dịch vụ tự động hóa, nhưng phía sau chương trình, con người xử lý thủ công để kiểm tra trải nghiệm khách hàng trước khi xây dựng hệ thống. (Constable, 2014; Seiden & Gothelf, 2022)

• Chứng minh giá trị kỹ thuật bằng MVP kiểu "Phù thủy xứ Oz" Aardvark không xây dựng hệ thống tìm kiếm AI phức tạp ngay từ đầu mà sử dụng phương pháp "Phù thủy xứ Oz" (MVP) với xử lý thủ công phía sau để xác thực "liệu khách hàng có muốn dịch vụ này không". Kết quả là giá trị kinh doanh được chứng minh, cuối cùng Google đã mua lại với giá ước tính 50 triệu đô la. (Reis, 2011)

• Phát hành Phiên bản 1.0 sớm: Tối ưu hóa sẽ chỉ là cách mò mẫm nếu bạn không thu được người dùng. Hãy bắt đầu với một cái gì đó rõ ràng và đơn giản mà bạn cũng muốn sử dụng, phát hành Phiên bản 1.0 nhanh chóng và cải thiện nó trong khi nghe ý kiến của người dùng. (Graham, 2004)

• Xác thực nhanh chóng thông qua Sprint Thay vì phát triển trong vài tháng, hãy tạo một prototype "vừa đủ tốt" trong một ngày và kiểm tra với 5 khách hàng bằng phương pháp "Sprint", bạn có thể phát hiện các lỗi chết người và xác nhận bạn đang đi đúng hướng chỉ trong 5 ngày. (Knapp et al., 2016)

• Tiếp cận chỉnh sửa sau khi phát hành: Có lúc bạn sẽ cảm thấy muốn hoàn thiện sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, nhưng cho đến khi nó được giao cho khách hàng thực tế, bạn chưa thực hiện được gì. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Có kế hoạch rõ ràng dựa trên sự thật ẩn giấu Chỉ cải thiện tình cờ (đơn thuần là lặp lại lean) sẽ không tạo ra những công ty tuyệt vời. Bạn nên phát hiện "sự thật ẩn giấu" mà hầu hết mọi người không nhận thấy và tưởng tượng ra một thiết kế dài hạn rõ ràng không dựa trên may mắn (Intelligent Design) trước khi phát triển sản phẩm. (Masters & Thiel, 2014)

• Đo lường dữ liệu và liên tục tối ưu hóa: Đặc biệt trong kinh doanh web/di động, từ ngày ra đời hãy tập trung vào thu thập, phân tích và tối ưu hóa dữ liệu. Sử dụng MVP để đo lường phễu "Get-Keep-Grow" như thu nhập khách hàng mới, kích hoạt (bắt đầu sử dụng), giới thiệu, v.v., và lặp lại xác thực dựa trên sự thật (Verified Learning). (Blank & Dorf, 2020; Patton & Economy, 2014)

• Xây dựng "Straight Line" và hai "Bumper": Loại bỏ các bước không cần thiết (Ability Dead) không che khuất việc người dùng đạt tới Aha Moment đến mức tối đa, xây dựng "Straight Line" khoảng cách ngắn nhất. Để người dùng không rời khỏi đường chính, hãy thiết lập "Product Bumper (Progress bar hoặc Tooltip)" và "Communication Bumper (Welcome email hoặc Push notification)" giống như hệ thống chống thoát nước bowling để dẫn họ tới trải nghiệm thành công. (Bush, 2019)

Thiết kế mô hình kinh doanh và chiến lược

• Đổi mới chính mô hình kinh doanh Chỉ có công nghệ tuyệt vời hoặc thiết kế tuyệt vời là không đủ để chiến thắng. Cần phải đổi mới toàn bộ mô hình kinh doanh bao gồm cách thức thu nhập khách hàng, cung cấp giá trị, và cơ chế tạo doanh thu. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Không coi thường Distribution (Phân phối) Việc thiết kế cách thức giao sản phẩm cho khách hàng (Distribution) cũng quan trọng như việc tạo ra sản phẩm tuyệt vời. Nếu thiếu điều này, bất kỳ sản phẩm tốt nào cũng không thể mở rộng quy mô. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Mô hình động chứ không phải kế hoạch tĩnh: Kế hoạch kinh doanh theo kiểu MBA truyền thống trở nên vô dụng ngay khi bạn bắt đầu đối thoại với khách hàng. Thay vào đó, hãy sử dụng "Business Model Canvas" và các công cụ tương tự để trực quan hóa các thành phần của kinh doanh dưới dạng giả thuyết. (Blank & Dorf, 2020)

• Chấp nhận thất bại từ trước và không sợ Pivot: Thất bại là điều tất yếu khi khám phá mô hình kinh doanh trong startups. Khi biết giả thuyết của bạn là sai, bạn cần thực hiện "Pivot" nhanh chóng bằng cách thay đổi lớn các yếu tố của mô hình kinh doanh như khách hàng mục tiêu hoặc mô hình giá cả. (Blank & Dorf, 2020)

Bán hàng

• "Người dùng Evangelist" tập trung vào bán hàng trực tiếp: Ban đầu thay vì nhắm vào khách hàng chính thống, hãy tìm ra "Người dùng Evangelist (Visionary)" - những người sẵn sàng trả tiền ngay cả cho sản phẩm chưa hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề của họ, bán cho họ và xác thực giả thuyết. (Blank, 2020)

• Từ bán hàng cá nhân đến "Bản đồ đường bán hàng": Xây dựng "Bản đồ đường bán hàng" có thể lặp lại như người ra quyết định là ai, nguồn ngân sách đến từ đâu, chu kỳ bán hàng kéo dài bao lâu. Không được mở rộng tổ chức bán hàng (tuyển dụng nhân sự) trước khi hoàn thành bản đồ này. (Blank, 2020)

• Tuyển dụng "Chuyên gia bán hàng": Ở giai đoạn Seed, bạn nên tuyển dụng "Chuyên gia bán hàng" - những người có thể tự mình đóng các khoản khó khăn ngay cả trong tình huống không chắc chắn - thay vì "Giám đốc bán hàng" người đã quản lý tổ chức tại các công ty lớn. (Blank, 2020)

• "Gieo hạt và nuôi dưỡng" dùng thử miễn phí: Để giảm rào cản thực hiện, hãy cung cấp thử nghiệm miễn phí dễ dàng như "5 người dùng miễn phí trong năm đầu tiên", bằng cách để mọi người sử dụng trước tiên, bạn có thể "gieo hạt" cho chiến lược triển khai toàn công ty trong tương lai. (Benioff & Adler, 2009)

• Tập trung vào kênh bán hàng tối ưu phù hợp với giá Thay đổi chiến lược bán hàng tùy theo giá sản phẩm. Với các khoản dự án hàng triệu đô la hãy sử dụng "Complex Sales" với chính CEO tham gia, với hàng chục nghìn đô la sử dụng "Individual Sales" phù hợp, với giá thấp cho người tiêu dùng hãy sử dụng "Marketing và Quảng cáo" hoặc "Viral Marketing" nơi chính sản phẩm tự gọi khách hàng. Hãy tập trung vào việc tìm một kênh bán hàng hiệu quả. (Masters & Thiel, 2014)

• Bán hàng và bán hàng cũng quan trọng như sản phẩm Suy nghĩ "sản phẩm tốt sẽ bán ra tự nhiên" là những giả định của kỹ sư công nghệ, ngay cả sản phẩm tuyệt vời cũng không thể thành công nếu không có chiến lược bán hàng mạnh mẽ. Chiến lược bán hàng cần được kết hợp vào thiết kế sản phẩm ngay từ đầu. (Masters & Thiel, 2014)

• Văn hóa bán hàng ưu tiên mối quan hệ con người: Chủ nghĩa bán hàng dựa trên hoa hồng (Commission) gây tổn hại đến lòng tin bằng cách đối xử với khách hàng như máy ATM. Sau khi ký hợp đồng, hãy phối hợp với nhóm Customer Success để liên tục hỗ trợ thành công của khách hàng, xây dựng văn hóa bán hàng "ưu tiên mối quan hệ con người" ngay từ giai đoạn đầu. (Fadell, 2022)

Tiếp thị

• Xác định "loại thị trường" của công ty bạn và thay đổi phương pháp tiếp thị: Việc xác định công ty bạn đang ở "thị trường hiện có", "thị trường mới" hay "thị trường được phân khúc lại" là cực kỳ quan trọng. Ví dụ, nếu bạn đang mở rộng "thị trường mới", việc chi tiêu quảng cáo khổng lồ từ giai đoạn đầu cho branding hoặc các chiến dịch thu nhập khách hàng là lãng phí tiền bạc và có thể gây tổn hại chết người. Trên thị trường mới, vì chính nhu cầu đó chưa tồn tại, trước tiên hãy dành nguồn lực cho việc nâng cao nhận thức và giáo dục thị trường. (Blank, 2020)

• Kiểm tra 19 kênh: PR, Viral Marketing, SEO, SEM, Sự kiện ngoài tuyến, v.v., kiểm tra một trong 19 "Traction Channel" với số tiền ít, loại bỏ định kiến sẵn có, tìm kênh hiệu quả nhất cho công ty bạn và tập trung nguồn lực (Bullseye Framework). (Weinberg & Mares, 2015)

• Đầu tư vào Distribution cũng nhiều như đầu tư vào sản phẩm: Chiến lược cách thức giao sản phẩm cho khách hàng (Distribution) cũng quan trọng như việc tạo ra sản phẩm tuyệt vời. Sản phẩm có kênh bán hàng tuyệt vời sẽ luôn thắng sản phẩm không có. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Tận dụng mạng lưới hiện có và tính lan truyền：Ở giai đoạn đầu khi không có ngân sách quảng cáo lớn, cần tìm cách sáng tạo để sử dụng các nền tảng khác (như cách PayPal tận dụng eBay), hoặc xây dựng cơ chế lan truyền vào sản phẩm—nơi người dùng mời những người dùng khác thông qua từng miệng hoặc các ưu đãi. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Cấu trúc "David đối mặt với Goliath" và trình bày tầm nhìn: Trong PR, thay vì chỉ quảng cáo sản phẩm, việc trình bày cấu trúc thách thức các lãnh đạo ngành hiện tại (những người khổng lồ) hoặc tầm nhìn lớn để thay đổi ngành—chẳng hạn như "sự chấm dứt của phần mềm"—có thể thu hút mạnh mẽ sự chú ý của truyền thông và khách hàng. (Benioff & Adler, 2009)

• Growth Hacking dựa trên dữ liệu：Phân tích hành động ban đầu của người dùng (các chỉ số dẫn đầu) bằng dữ liệu, xác định những hành động dẫn đến sự tham gia hoặc doanh thu trong tương lai (ví dụ: kết nối với X người trong Y ngày sau đăng ký), và tối ưu hóa điểm đó để cố ý hack sự tăng trưởng. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Tập trung vào 1 trong 3 "động cơ tăng trưởng" Ở giai đoạn sớm, cần xác định động cơ dẫn dắt công ty và dành toàn bộ sức mạnh để điều chỉnh một động cơ (theo đuổi nhiều động cơ cùng một lúc sẽ gây nhầm lẫn). (Reis, 2011)

  • Dạng dính (Sticky): Tập trung vào việc giữ tỷ lệ churn (tỷ lệ rời bỏ) ở mức thấp.

  • Dạng siêu lây nhiễm (Viral): Tăng hệ số siêu lây nhiễm (mỗi khách hàng mời bao nhiêu người) lên trên 1.0. Miễn phí cơ bản là cần thiết để loại bỏ các rào cản.

  • Dạng chi tiêu (Paid): Tối đa hóa chênh lệch giữa giá trị vòng đời khách hàng (CLV) và chi phí mua lại khách hàng (CAC)—lợi nhuận biên—và tái đầu tư vào chi phí quảng cáo hoặc bán hàng.

Chiến lược hợp tác

• Hiểu sâu mô hình kinh doanh của đối tác：Khi phát triển tích hợp hệ thống hoặc kênh phân phối, cần hiểu "họ kiếm tiền như thế nào" và chỉ rõ cách sản phẩm của công ty góp phần tăng doanh số cho họ. Đối tác sẽ không chân thành quan tâm trừ khi nó làm tăng doanh số của họ. (Blank, 2020)

• Hiểu động lực của đối phương: Khi đề xuất hợp tác, không chỉ dựa trên lợi ích của mình mà cần làm rõ "tại sao đối phương nên hợp tác với mình" và "đối phương sẽ được lợi gì (gia tăng doanh số, bổ sung chức năng, v.v.)" trước khi tiếp cận. (Weinberg & Mares, 2015)

• Quy tắc "49 đối 51" để đối phương thắng cuộc：Nhà sáng lập VMware đã thiết lập một quy tắc gây sốc về phân chia lợi nhuận từ hợp tác: "công ty chiếm 49, đối tác chiếm 51". Bằng cách cho thấy tinh thần xây dựng mối quan hệ nơi đối tác chắc chắn được hưởng lợi (win-win hoặc hơn thế), họ đã nhanh chóng mở rộng một hệ sinh thái mạnh mẽ và kết quả là tạo ra giá trị doanh nghiệp khổng lồ. (Horowitz, 2019)

• Nhắm trao đổi giá trị (phát triển kinh doanh)：Thay vì chỉ bán hàng, thông qua mở công khai API hoặc tích hợp công nghệ, tiến hành "phát triển kinh doanh" để truy cập vào cơ sở khách hàng khổng lồ hoặc mạng lưới phân phối mà công ty đối tác sở hữu. (Weinberg & Mares, 2015)

• Cũng hợp tác với đối thủ cạnh tranh (frenemies): Kinh doanh không phải là trò chơi bằng không nơi một bên thua cuộc. Nếu muốn tối đa hóa tiện lợi cho khách hàng, thậm chí có thể triển khai sản phẩm của mình trên nền tảng của những công ty cạnh tranh gay gắt (frenemies), xây dựng các liên minh chiến lược linh hoạt. (Nadella, 2018)

Chiến lược toàn cầu và mở rộng quy mô

• Trở thành một máy học hỏi bối cảnh địa phương：Nếu có tham vọng toàn cầu trong tương lai, thay vì áp đặt cách làm của mình (cách Mỹ v.v.), cần trở thành một "máy học" bằng cách học và thích ứng với văn hóa, thói quen xem và những quy tắc thương mại của thị trường mà mình sắp vào. (Hastings & Meyer, 2020)

• Tích hợp hỗ trợ toàn cầu vào sản phẩm: Ngay cả khi ban đầu không mở rộng quốc tế, nên xây dựng sẵn "khả năng hỗ trợ toàn cầu" như hỗ trợ đa ngôn ngữ và đa tiền tệ vào kiến trúc sản phẩm. (Benioff & Adler, 2009)

• Cơ chế "nhà truyền giáo" và "chuyên gia địa phương": Khi vào một thị trường mới, nên cử một "nhà truyền giáo" (nhân viên ký túc xa từ trụ sở chính) người hiểu sâu sắc văn hóa công ty và DNA, đồng thời tuyển dụng một "chuyên gia địa phương" (lãnh đạo địa phương) người am hiểu quy tắc thương mại địa phương để phụ trách công việc thực tế. (Benioff & Adler, 2009)

• Xây dựng hạ tầng ở thị trường mới nổi là một "hào" mạnh mẽ：Ở các thị trường mới nổi nơi hạ tầng hiện tại (mạng lưới thanh toán, hậu cần, v.v.) chưa hoàn chỉnh, việc tự xây dựng nền tảng tuy đầu đủ khó khăn. Nhưng một khi đã xây dựng xong, nó trở thành rào cản gia nhập cực mạnh đối với các đối thủ sau này (ví dụ Mercado Libre ở Nam Mỹ). (Hoffman & Yeh, 2018)

• Blitzscaling ở thị trường chiến thắng toàn bộ：Thông thường, việc triển khai các cơ sở toàn cầu cùng một lúc là không hiệu quả, nhưng trong môi trường thị trường chiến thắng toàn bộ, chiến lược như Airbnb—bỏ qua hiệu quả để mở rộng toàn cầu với tốc độ nhanh chóng, chiếm thị trường trước đối thủ (blitzscaling)—có thể là giải pháp tối ưu. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Đừng gộp các khu vực lại: Khi mở rộng quốc tế, tránh vội vàng gộp "Châu Á" "Châu Âu" lại. Vì văn hóa, luật pháp, hành vi tiêu dùng khác nhau từng nước, cần xây dựng một cơ sở chân thành, rồi từ đó điều chỉnh chiến lược từng bước phù hợp với tình hình địa phương. (Benioff & Adler, 2009)

Thiết lập CSR và đạo đức (trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp)

• Trung thực là đầu tư vào văn hóa dài hạn：Đạo đức và trung thực có thể không góp phần vào kết quả quý hoặc giành được khách hàng ngắn hạn (thậm chí có thể phản tác dụng), nhưng đó là đầu tư không thể thiếu để trở thành một công ty mà mọi người muốn làm việc dài hạn. (Horowitz, 2019)

• Vạch ranh giới đỏ để ngăn ngừa lỗi đạo đức：Văn hóa cạnh tranh quá độ như "phải thắng được bằng mọi giá" hoặc "chỉ cần đạt kết quả là được" sẽ gây ra những lỗi hệ thống chí mạng như vi phạm tuân thủ hoặc mất lòng tin xã hội—giống như Uber hoặc Huawei. Từ giai đoạn seed, cần làm rõ "ranh giới tuyệt đối không được vượt qua" và cố ý thiết kế một văn hóa làm đúng, điều này sẽ bảo vệ công ty khỏi những cuộc khủng hoảng trong tương lai. (Horowitz, 2019)

• Tích hợp từ sớm như "mô hình 1-1-1": CSR không phải là thứ công ty thực hiện sau khi phát triển lớn. Như Salesforce, nên tích hợp vào chính kinh doanh từ ngày thành lập mô hình hoàn lại cho xã hội 1% cổ phần, 1% thời gian làm việc, 1% sản phẩm. (Benioff & Adler, 2009)

• Hiệu ứng áp đảo lên thương hiệu và tuyển dụng: Việc sở hữu mục đích (purpose) giải quyết các vấn đề xã hội không chỉ là PR. Nó cung cấp cảm giác thành tựu sâu sắc cho nhân viên, nâng cao tỷ lệ giữ chân và năng suất, đồng thời giành được sự tin tưởng và lòng trung thành mạnh mẽ từ khách hàng và đối tác—có thể trở thành chiến lược tiếp thị mạnh nhất. (Benioff & Adler, 2009)

Giai đoạn sớm (Series A)

Các startup ở giai đoạn sớm (chẳng hạn như Series A) đã hoàn thành giai đoạn khám phá và xác thực khách hàng ban đầu (đạt PMF), và hiện đang ở giai đoạn mở rộng nhu cầu của người dùng cuối và mở rộng kinh doanh vào thị trường chính (mở rộng quy mô).

Tài chính

Thời hạn và quy mô của việc gọi vốn

• Hành động trước khi tiền hết, thể hiện "dư room" Nếu hành động khi tiền sắp hết, khi ngân sách cạn kiệt, sẽ phải chấp nhận các điều kiện bất lợi. Các nhà đầu tư có xu hướng đầu tư vào những đối tác không cần tiền của họ (có dư room), do đó quan trọng là tiến hành đàm phán từ vị trí mạnh mẽ không có áp lực. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• Dựa vào huy động vốn bằng cổ phiếu (equity) thay vì nợ (debt): Không ít những nhà khởi nghiệp sợ tỷ lệ cổ phiếu sở hữu giảm dưới 50%, cố gắng dựa vào vay nợ từ ngân hàng thay vì phát hành cổ phiếu. Tuy nhiên, thay vì chịu khối nợ khổng lồ trở thành gánh nặng cho tăng trưởng và cải cách trong tương lai, việc huy động vốn bằng equity được cho là rủi ro nhỏ hơn nhiều. Nên chấp nhận thực tế là tỷ lệ cổ phiếu giảm là không thể tránh, và tập trung vào việc đạt được kết quả tốt để làm vui lòng cổ đông nhằm đảm bảo quyền kiểm soát kinh doanh như một nhà khởi nghiệp. (Schultz, 2012)

• Huy động vốn Series A trước tự động hóa và mở rộng hệ thống Việc huy động vốn ở giai đoạn sớm (Series A) hiệu quả nhất khi MVP đã được xác thực bằng công việc thủ công (sức con người), khách hàng chắc chắn cảm nhận được giá trị, rồi sau đó tiến hành tự động hóa hệ thống và mở rộng quy mô. (Reis, 2011)

Tiếp cận các công ty đầu tư mạo hiểm (VC)

• Lựa chọn các nhà đầu tư (VC) có thể chia sẻ "giá trị quan" và "tầm nhìn" của công ty: Khi huy động vốn chính thức, mối quan hệ với các quỹ đầu tư mạo hiểm (VC) hoặc nhà đầu tư tổ chức tăng lên, nhưng cũng có những nhà đầu tư có tư duy hẹp, chỉ theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn, gây hại cho công ty. Nhiều người trong giới tài chính chỉ đánh giá "giá cả" tài chính, không phải "giá trị" của doanh nghiệp. Do đó, cực kỳ quan trọng là không chỉ chọn những nhà đầu tư cung cấp vốn, mà chọn những người chia sẻ lý tưởng và tầm nhìn dài hạn của công ty, hiểu đúng tiềm năng kinh doanh và sẵn sàng hỗ trợ lâu dài. (Schultz, 2012)

• "Cờ đỏ" cảnh báo của các VC (Fadell, 2022)

  • Quấn ép quyết định: Những VC đưa hợp đồng và ép ký tên ngay lập tức, cố gắng đưa các nhà khởi nghiệp vào tình trạng hoảng loạn cần cảnh báo.

  • Tỷ lệ đầu tư quá tham lam: Để mô hình kinh doanh của VC hoạt động bình thường, tỷ lệ đầu tư cần thiết thường là 18-20%. Những VC yêu cầu tỷ lệ phi lý nên tránh.

  • Loại bỏ các nhà đầu tư hiện tại: Những VC đề xuất các điều kiện lấy chỗ của các nhà đầu tư sớm đã hỗ trợ có nguy cơ cố gắng chiếm lấy công ty sau này.

• Đừng dùng "top VC mục tiêu" làm "đối tác luyện tập đầu tiên" Tài liệu thuyết trình cần được sửa đổi và cải thiện nhiều lần. Nếu thuyết trình cho top VC của khu vực đầu tiên và bị từ chối, những VC khác cũng có thể theo dõi và từ chối hỗ trợ. Nên bắt đầu từ những VC "tốt bụng" có thể cung cấp phản hồi, nâng cao chất lượng thuyết trình. (Fadell, 2022)

Thuyết trình cho các nhà đầu tư

• Nói về "tại sao" (câu chuyện) thay vì công nghệ Các nhân viên VC không phải là chuyên gia kỹ thuật. Thay vì chỉ nói về công nghệ, bạn nên tập trung vào "câu chuyện" về lý do tại sao bạn thực hiện kinh doanh này, tại sao khách hàng cần nó - để kích thích cảm xúc và lý trí của họ. (Fadell, 2022)

• Trình bày thành tích ban đầu (traction) như một vũ khí mạnh mẽ: Thành tích được đạt được trong giai đoạn Seed sẽ trở thành vũ khí lớn nhất trong việc huy động vốn giai đoạn Early. Ngay cả khi quy mô nhỏ, nếu bạn có thể chứng minh rằng "hiệu suất kinh tế trên mỗi đơn vị (doanh thu hoặc lợi nhuận đầu tư trên mỗi cửa hàng, mỗi người dùng, v.v.)" tốt, thì đó sẽ trở thành cơ sở cho sự tăng trưởng nhanh chóng trong tương lai và trở thành tài liệu thuyết phục để rút ra từ các nhà đầu tư một khoản vốn lớn (quy mô hàng trăm triệu đến hàng tỷ USD). Bất kể kế hoạch kinh doanh tốt đến đâu, cuối cùng sự nhiệt tình và sự chân thành của chính nhà khởi nghiệp sẽ hỗ trợ quyết định của nhà đầu tư. (Schultz, 2012)

Chính sách vốn

• Xem xét "Cấu trúc hai lớp (cổ phiếu loại khác nhau)" để duy trì quyền kiểm soát trong tương lai Với tư cách là chính sách vốn để huy động một khoản vốn lớn, tăng tốc độ tăng trưởng và đồng thời duy trì quyền lãnh đạo kinh doanh (kiểm soát) của người sáng lập, có "cấu trúc hai lớp" - phát hành nhiều cổ phiếu có quyền biểu quyết khác nhau (Lớp A, Lớp B, v.v.). Nike và Google cũng đã áp dụng cấu trúc này trong quá trình tăng trưởng hướng tới IPO, ngăn chặn áp lực thị trường và rủi ro chiếm quyền kiểm soát trong ngắn hạn, và đảm bảo sự tự do trong quản lý dựa trên tầm nhìn dài hạn. (Knight, 2016; Schmidt et al., 2019)

• Đầu tư trước nhằm "Cơ sở hạ tầng và nhân lực" dựa trên sự tăng trưởng (chấp nhận thua lỗ tạm thời): Để giúp công ty tăng trưởng nhanh chóng, trước khi thực sự cần thiết, bạn phải xây dựng nền tảng vững chắc (hệ thống thông tin hiệu suất cao, thiết bị quy mô lớn, v.v.) và thuê các chuyên gia có kinh nghiệm quản lý công ty lớn hơn. Thông qua đầu tư trước này, bạn có thể chi tiêu vượt quá lợi nhuận tạm thời, và có thể tiếp tục thua lỗ trong nhiều năm, nhưng đối với các công ty khởi nghiệp, đây cũng là bằng chứng của sự phát triển lành mạnh hướng tới tương lai. Bạn cũng cần phải nói thẳng với các nhà đầu tư rằng bạn "đầu tư trước dự báo sự tăng trưởng" và bảo đảm hỗ trợ kiên nhẫn. (Schultz, 2012)

• Tiết kiệm vốn và đầu tư "tất cả trong một lần" khi thời cơ đến: Trong khi đang khám phá mô hình kinh doanh, bạn nên tiết kiệm tiền mặt bằng cách giảm thiểu chi tiêu vô ích. Tuy nhiên, khi bạn xác định rằng mô hình kinh doanh có thể tái tạo và mở rộng được (đã đạt được product-market fit), bạn phải "như thể ngày mai sẽ không tới" và đầu tư tất cả một lần. Khi đạt đến giai đoạn này, bạn nên đổ toàn bộ vốn được huy động vào marketing khai thác nhu cầu và chiếm lĩnh khách hàng, giúp quy mô kinh doanh tăng đột ngột. (Blank & Dorf, 2020)

Tổ chức

Tuyển dụng

• "Không có vị trí nào đáng để điền vào nếu phải hy sinh chất lượng tuyển dụng": Điều nguy hiểm nhất trong giai đoạn mở rộng tổ chức là hạ tiêu chuẩn tuyển dụng chỉ để điền số lượng. Tuyển dụng nhân lực là công việc quan trọng nhất trong quản lý, và không thể có bất kỳ sự thỏa hiệp nào. Khi bạn tuyển dụng nhân lực hạng B, họ sẽ kéo các nhân lực hạng C hoặc D, gây ra "hiệu ứng bầy đàn tiêu cực" làm giảm chất lượng của toàn bộ tổ chức. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Đánh giá theo thứ tự: giá trị, khả năng, kỹ năng: Để xây dựng những mối quan hệ dài hạn, giá trị quan niệm và khả năng (cách suy nghĩ và hành động) quan trọng hơn kỹ năng. (Dalio, 2018)

• Tuyển dụng kiểu "ngang hàng" thông qua ủy ban: Để tránh thành kiến cá nhân của nhà quản lý tuyển dụng hoặc tuyển dụng qua quan hệ, một cơ chế mà "ủy ban tuyển dụng" bao gồm các thành viên có các quan điểm đa dạng quyết định chấp nhận hay từ chối một cách khách quan dựa trên dữ liệu là hiệu quả. (Dalio, 2018; Schmidt & Rosenberg, 2014)

Văn hóa doanh nghiệp (Culture)

• Chuyển từ "quy tắc ngầm định" sang "quy định rõ ràng"：Văn hóa được chia sẻ một cách tự nhiên giữa các thành viên ban đầu sẽ phai mờ khi có sự gia tăng đột ngột nhân viên mới. Cần phải ghi chép lại triết lý công ty và quy trình công việc, xây dựng các cơ chế onboarding (khóa huấn luyện cho tân nhân hoặc bữa trưa v.v.) để chủ động và có kế hoạch truyền đạt văn hóa. (Fadell, 2022)

• "Bài kiểm tra người giữ cửa" để tạo ra một đội thể thao chuyên nghiệp：Công ty không phải là một gia đình, mà nên được vận hành như một "đội thể thao chuyên nghiệp" với những nhân tài tốt nhất ở mỗi vị trí. Những người quản lý phải liên tục tự hỏi "Nếu nhân viên này bị công ty khác lôi kéo, tôi có nỗ lực hết sức để giữ lại không?" và nếu câu trả lời là không (vì họ chỉ đạt thành tích trung bình), họ phải có quyết tâm thanh toán tiền thôi việc đầy đủ và sa thải họ, giữ lại chỗ dành cho những ngôi sao "độ mật độ năng lực cao". (Hastings & Meyer, 2020; Randolph, 2019)

• Chấp nhận "văn hóa con" theo từng bộ phận：Khi tổ chức lớn lên, các bộ phận khác nhau như bộ phận bán hàng và bộ phận kỹ thuật đòi hỏi các kỹ năng và tính cách khác nhau, và tự nhiên sinh ra "văn hóa con". Vì vậy, trong khi duy trì các giá trị lõi toàn công ty (ưu tiên khách hàng, v.v.), điều quan trọng là chấp nhận sự khác biệt về văn hóa để mỗi bộ phận có thể phát huy hiệu suất tốt nhất. (Horowitz, 2019)

• Chủ nghĩa ưu tiên ý tưởng (dựa triệt để trên sự thật): Tạo một môi trường nơi các ý tưởng tốt nhất thắng thắng bất kể chức vụ hay thứ bậc. Lộ diện các vấn đề và điểm yếu, thảo luận thẳng thắn (candor) - văn hóa này tăng tốc độ tiến hóa của tổ chức. (Catmull & Wallace, 2023; Dalio, 2018)

• Coi thất bại là một phần của quy trình: "Nỗi đau + tự tỉnh = tiến hóa". Thay vì tránh sai sót, hãy tạo một văn hóa khuyến khích thất bại sớm và học hỏi từ những sai lầm đó. (Catmull & Wallace, 2023; Dalio, 2018)

Lãnh đạo

• Mở rộng quy mô của chính nhà sáng lập (uỷ quyền):：Nhà sáng lập phải ngừng can thiệp vào mọi quyết định tại hiện trường với tư cách là "người giải quyết vấn đề hàng đầu", ủy quyền cho những nhân tài có khả năng, và tự mình phát triển thành một người lãnh đạo tập trung vào chiến lược và các vấn đề ở mức cao hơn. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Lãnh đạo thông qua "bối cảnh" thay vì kiểm soát：Thay vì quản lý (kiểm soát) nhân viên thông qua các quy tắc hoặc quy trình phê duyệt chi tiết, bạn nên chia sẻ đầy đủ "bối cảnh (thông tin nền tảng)" như chiến lược và mục tiêu của công ty. Điều này cho phép các đội tại hiện trường (những đội trưởng được cập nhật thông tin) đưa ra các quyết định vượt trội một cách tự chủ mà không cần đợi phê duyệt của cấp trên, từ đó xây dựng một tổ chức "kết nối lỏng lẻo". (Hastings & Meyer, 2020)

• Nhà quản lý hãy tập trung vào "huấn luyện viên"：Những cuộc họp 1on1 không chỉ là nơi kiểm tra tiến độ mà nên được sử dụng như một "huấn luyện viên" giúp nhân viên phát triển. Hiểu được liệu nhân viên là một "siêu sao" luôn tìm kiếm thách thức mới hay một "ngôi sao đá cuội" muốn phát huy sự chuyên môn ổn định, và cung cấp hỗ trợ phù hợp với con đường phát triển của họ sẽ tối đa hóa kết quả của đội. (Scott, 2019)

• Hợp nhất sức mạnh kiến thức và sức mạnh vị trí: Tạo một không gian nơi các chuyên gia tại hiện trường (sức mạnh kiến thức) và những người quản lý (sức mạnh vị trí) có thể trao đổi ý kiến ngang nhau. (Grove, 2015)

• Thảo luận tự do → Quyết định rõ ràng → Hỗ trợ hoàn toàn: Đầu tiên, mọi người được tự do tranh luận ý kiến. Sau khi quyết định được đưa ra, ngay cả khi cá nhân phản đối, mọi người phải hỗ trợ quyết định của nhóm như một tổng thể. (Dalio, 2018; Grove, 2015)

• Đưa ra quyết định có xem xét độ tin cậy: Thay vì coi tất cả ý kiến đều bình đẳng, bạn nên gán trọng số cho các ý kiến dựa trên "độ tin cậy" (dựa trên thành tích quá khứ và năng lực tư duy logic) để nâng cao chất lượng quyết định. (Dalio, 2018)

• Đào tạo là tác động lớn nhất: Đào tạo nhân viên là hoạt động có "tác động lớn nhất" đối với nhà quản lý. Thay vì chuyển giao toàn bộ cho các cố vấn bên ngoài, nhà quản lý phải tự thực hiện các khóa đào tạo gắn liền với công việc thực tế tại công ty. (Grove, 2015)

• "Đánh giá chính xác" hơn là tỏ ra tốt bụng：Cung cấp không chỉ những lời khen ngợi mà cả những lời chỉ trích chính xác (roi gậy vì yêu thương) giúp người khác phát triển. Thay vì vì tốt bụng mà đánh giá nhẹ tay, đánh giá khách quan dựa trên sự thật sẽ trở thành tốt bụng cuối cùng. (Grove, 2015)

• Giữ lại nhân viên sao: Những nhân viên đạt thành tích nổi bật nên được thưởng cao cấp. Ngoài ra, thay vì để họ "nằm không" ở một bộ phận cụ thể, cần phải tạo cơ hội thách thức mới (dự án phụ hoặc xoay vòng công việc, v.v.) để tránh họ bị nhàm chán. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

Cấu trúc tổ chức và truyền thông

• Dự báo "điểm gãy" và thiết lập các cấp bậc quản lý：Khi quy mô đội vượt quá 15 người, thông tin liên lạc tự nhiên trở nên khó khăn, khi khoảng 40-50 người, cấp bậc quản lý rõ ràng trở nên cần thiết. Hơn nữa, ở quy mô khoảng 120 người, "nhà quản lý quản lý các nhà quản lý (giám đốc)" và bộ phận nhân sự chính thức trở nên cần thiết. Trước khi tổ chức sụp đổ và xảy ra sự rút lui hàng loạt của nhân viên, bạn nên thiết lập cơ chế vài tháng trước để dự báo các điểm gãy này. (Fadell, 2022)

• Duy trì các đội xuyên chức năng nhỏ Ngay cả khi tổ chức bắt đầu lớn lên, thay vì chia thành các bộ phận theo chiều dọc, hãy duy trì "các đội nhỏ (5 người hoặc ít hơn)" xuyên chức năng bao gồm các kỹ sư, nhà thiết kế, quản lý sản phẩm, v.v. (Reis, 2011)

• Chuyển từ chuyên gia đa năng sang chuyên gia：Trong giai đoạn Seed, những chuyên gia đa năng có thể đối phó với nhiều thách thức được đánh giá cao, nhưng khi quy mô kinh doanh mở rộng, cần phải chuyển sang tuyển dụng "chuyên gia" có kiến thức chuyên sâu cần thiết cho việc mở rộng quy mô. Tuy nhiên, để ứng phó với các thách thức không thể dự báo, bạn nên cố ý giữ lại một số lượng nhỏ các chuyên gia đa năng như "tế bào gốc" của tổ chức. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Bổ nhiệm nhân viên quản lý cấp cao bên ngoài để lấp đầy "chân không lãnh đạo"：Khi tổ chức phát triển, nội bộ thăng chức từ những thành viên ban đầu không thể theo kịp quản lý. Điều quan trọng là tuyển dụng các quản lý cấp cao bên ngoài có kinh nghiệm về tăng trưởng nhanh chóng (blitzscaling), đem tới kỷ luật và các thực hành tốt nhất cho tổ chức. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Chuyển từ "đối thoại" sang "phát sóng (một-nhiều)":Khi số lượng nhân viên tăng lên, chia sẻ thông tin tự nhiên trong cùng một phòng trở nên không thể. Cần thiết lập truyền thông "phát sóng" kiểu "một-nhiều" nhằm chủ động và có hệ thống truyền tải thông tin, chẳng hạn như gửi email định kỳ từ CEO hoặc tổ chức họp toàn công ty (all-hands) thường xuyên. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Tách rời giao tiếp và cấu trúc tổ chức: Không cần phải đi qua sếp để truyền đạt thông tin. Duy trì một môi trường phẳng không bị ràng buộc bởi hệ thống cấp bậc (hierarchy), nơi bất cứ ai cũng có thể nói chuyện trực tiếp với nhau bất kỳ lúc nào, bất kể chức vụ. (Catmull & Wallace, 2023; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Thành lập "Nhóm Tăng Trưởng" để phá bỏ rào cản giữa các bộ phận: Khi các bộ phận Marketing, Sản phẩm, Kỹ thuật và Phân tích Dữ liệu hoạt động theo chiều dọc riêng biệt, tốc độ tăng trưởng sẽ không tăng lên. Việc thành lập một "Nhóm Tăng Trưởng" xuyên chức năng gồm các chuyên gia từ mỗi lĩnh vực, chia sẻ dữ liệu và mục tiêu, và lặp lại các thử nghiệm nhanh chóng là động lực cho sự tăng trưởng nhanh chóng. (Ellis & Brown, 2017)

• "Beta Vĩnh Viễn" và Lập Kế Hoạch ABZ: Trong sự phát triển sự nghiệp và xây dựng tổ chức, không có khái niệm "hoàn thành". Cần một tư duy "Beta Vĩnh Viễn" - liên tục học hỏi và thích ứng. Thực hiện "Kế hoạch A" hiện tại trong khi học hỏi và thích ứng với thay đổi thị trường bằng cách chuyển hướng nhanh chóng sang "Kế hoạch B" (pivot), và luôn chuẩn bị "Kế hoạch Z" như một chiếc thuyền cứu sinh cho trường hợp xấu nhất - "Lập Kế hoạch ABZ" là yếu tố cốt lõi trong quản lý rủi ro. (Hoffman & Casnocha, 2012)

• "5 Câu Hỏi Tại Sao" và "Đầu Tư Tỉ Lệ" cho Tổ Chức Thích Ứng Cao Khi công ty phát triển lớn hơn, cần tạo ra một "tổ chức thích ứng cao" để duy trì tốc độ tăng trưởng trong khi giữ chất lượng. Khi vấn đề phát sinh, tránh "5 Câu Hỏi Về Ai" - truy cứu trách nhiệm cá nhân - và thực hiện "5 Câu Hỏi Tại Sao" để tìm nguyên nhân gốc. Sau đó, thực hiện "Đầu Tư Tỉ Lệ" theo mức độ vấn đề để cải thiện quy trình từng bước mà không rơi vào chủ nghĩa quan liêu. (Reis, 2011)

Quản Lý Mục Tiêu

• Từ "Cảm Hứng" (Trực Giác) sang "Điều Khiển Bằng Dữ Liệu"：Khi quy mô mở rộng, kinh doanh chỉ dựa vào sự tùy biến hoặc trực giác sẽ gặp giới hạn. Nên thiết lập bảng điều khiển rõ ràng, triển khai các đội chuyên biệt về Business Intelligence (BI) và chuyển sang quyết định dựa trên dữ liệu. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Quản Lý Mục Tiêu Tự Định Hướng Thông Qua OKR và Tập Trung Vào "Kết Quả"：Để căn chỉnh vector của tổ chức và nhóm, khung OKR (Mục Tiêu và Kết Quả Chính) là hiệu quả. Thay vì chỉ đạo từ trên xuống "tính năng nên xây dựng" (đầu ra), hãy cung cấp "mục tiêu cần giải quyết" (Objective), và để chính nhóm đề xuất "kết quả chính có thể đo lường được" (Key Results: đầu ra) từ dưới lên - đây là chìa khóa để kích thích ý thức chủ động (ownership) của nhóm. (Cagan, 2017)

• Triển Khai OKR (Mục Tiêu và Kết Quả Chính): Làm rõ "Chúng tôi muốn đi đến đâu (Mục Tiêu: Objectives)" và "Tốc độ có thể đo lường để đến đó (Kết Quả Chính: Key Results)". Đặt ra các mục tiêu vừa có tham vọng vừa thực tế, và tránh đặt mục tiêu quá thấp (sandbagging) để mọi thứ đều đạt 100% hoàn thành. (Cagan, 2017; Grove, 2015; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Đặt KPI Năng Suất Trên "Học Hỏi" Không nên đánh giá KPI của nhóm phát triển dựa trên "số lượng tính năng được phát triển" hay "có đúng tiến độ không". Hãy xây dựng một nền văn hóa nơi tiêu chí năng suất là "học hỏi thông qua xác minh (thay đổi hành vi khách hàng theo hướng tích cực như thế nào)" và ghi nhận trách nhiệm của nhóm. (Reis, 2011)

• "Đồng Bộ Hóa": Công bố OKR của tất cả nhân viên, làm cho việc ai đang làm gì trở nên minh bạch. Điều này giúp loại bỏ sự không khớp giữa các bộ phận và căn chỉnh ưu tiên trên toàn tổ chức. (Dalio, 2018; Grove, 2015)

• Tiêu Chí Đánh Giá Thành Tích Khách Quan: Thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích dựa trên dữ liệu khách quan để đo lường xem "Máy" (tổ chức) có hoạt động tốt không, và liên kết nó với phần thưởng. (Dalio, 2018)

Dịch Vụ

Khách Hàng

• Chuyển Từ "Kiểm Tra Miễn Phí" Sang "Chứng Minh Bán Hàng Có Trả Phí"： Khi khái niệm sản phẩm được xác định rõ, không nên chỉ hài lòng với phiên bản alpha hoặc kiểm tra beta miễn phí. Cần tìm "Người Dùng Truyền Đạo (Khách Hàng Có Tầm Nhìn)" - những người sẵn sàng chấp nhận các khuyết điểm sản phẩm để giải quyết vấn đề nghiêm trọng của họ, và thuyết phục họ thực sự trả tiền cho sản phẩm chưa hoàn thành, từ đó xác minh mô hình kinh doanh và toàn bộ thị trường. (Blank, 2020)

• Vượt Qua Khoảng Cách (Chasm): Tồn tại một "Khoảng Cách (chasm)" - một khoảng trống sâu - giữa các khách hàng có khao khát ban đầu (Người Có Tầm Nhìn) và những khách hàng chủ yếu coi trọng lợi ích thực tế (Những Người Thực Dụng). Sau Series A, chiến lược để vượt qua khoảng cách này là cần thiết. (Blank, 2020)

• Chiến Lược Vượt Qua Chasm Theo Loại Thị Trường：

  • Trường Hợp Thị Trường Mới：Các phương pháp bán hàng dành cho người dùng truyền đạo sẽ không áp dụng được cho dòng chính. Cần chiến lược "tập trung một điểm" vào một thị trường nhất định, mục đích sử dụng hoặc loại công ty cụ thể để tạo thành tích, hoặc chiến lược tạo "Điểm Chuyển Biến" - tận dụng những người có ảnh hưởng để châm ngòi tâm lý tập thể. (Blank, 2020)

  • Trường Hợp Thị Trường Hiện Có：Khách hàng đã hiểu lợi ích của sản phẩm, do đó không có chasm. Đây là giai đoạn làm rõ lý do lựa chọn sản phẩm của mình thay vì các đối thủ cạnh tranh (sự khác biệt), và thực hiện mạnh mẽ để chiếm thị phần. (Blank, 2020)

• Vượt Qua Bức Tường Từ Early Adopter Sang Khách Hàng Mainstream Khi thị trường Early Adopter - những người sẵn sàng sử dụng MVP - bắt đầu cạn kiệt, tăng trưởng sẽ chậm lại. Khách hàng Mainstream tiếp theo sẽ khắt khe với "sản phẩm không hoàn hảo", do đó cần đầu tư vào cải thiện khả năng sử dụng hoặc nâng cao chất lượng căn bản (pivot theo phân khúc khách hàng). (Reis, 2011)

• "Có Trả Phí" - Chứng Thực Cuối Cùng： Khả năng có được "đơn hàng thực sự" từ những người dùng truyền đạo ở giá định mức - chứ không phải miễn phí hoặc chiết khấu lớn - là thử nghiệm lớn nhất để chứng minh mô hình kinh doanh. (Blank & Dorf, 2020)

Phát Triển Sản Phẩm

• Áp Dụng Bài Học Từ V1, Tiến Hóa Sang V2 (Phiên Bản 2)： Sản phẩm đầu tiên (V1) thực chất là một mẫu thử, thường có nhiều lỗi và thiếu tính năng. Dựa trên dữ liệu thực tế và ý kiến từ việc cung cấp V1 cho những người dùng truyền đạo, sửa chữa các lỗi và tiến hóa sản phẩm sang V2 - một sản phẩm không có lỗi và có hỗ trợ khách hàng toàn diện - dành cho "những người tán thành ban đầu (trendsetter)" những người yêu cầu sản phẩm hoàn hảo. (Blank, 2020)

• Xây Dựng Nhóm Sản Phẩm Gồm "Những Người Truyền Đạo" Chứ Không Phải "Những Tentacle"： Khi tổ chức phát triển, nhóm có xu hướng trở thành những "tentacle" chỉ xây dựng những gì được yêu cầu. Thay vào đó, cần xây dựng và duy trì một nhóm "những người truyền đạo" - những người hiểu sâu sắc nỗi lo của khách hàng, tin tưởng tầm nhìn của công ty và đam mê giải quyết vấn đề - đây là vai trò quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo sản phẩm. (Cagan, 2017)

• Xác Minh Nhanh Chóng 4 Loại Rủi Ro Bằng Nguyên Mẫu： Ngay cả sau khi PMF được nhìn thấy, hầu hết các ý tưởng vẫn kết thúc bằng thất bại. Do đó, trước khi dành nhiều thời gian và chi phí để phát triển, cần xây dựng một "thói quen Phát Hiện Sản Phẩm" trong tổ chức để kiểm tra liên tục và nhanh chóng 4 loại rủi ro sau: (Cagan, 2017)

  • Rủi Ro Về Giá Trị（Liệu khách hàng có mua nó không?）

  • Rủi Ro Về Khả Năng Sử Dụng（Liệu người dùng có hiểu cách sử dụng không?）

  • Rủi Ro Về Khả Năng Thực Hiện（Liệu kỹ sư có thể xây dựng nó không?）

  • Rủi Ro Về Khả Năng Thực Hiện Kinh Doanh（Liệu nó có phù hợp với các ràng buộc kinh doanh từ pháp luật, bán hàng, tài chính, v.v. không?）

• Cung Cấp "Sản Phẩm Hoàn Chỉnh" Bởi Bộ Phận Phát Triển Kinh Doanh：Khách hàng Mainstream không tự kết hợp các sản phẩm từng phần để sử dụng. Họ yêu cầu một giải pháp hoàn chỉnh (sản phẩm hoàn chỉnh) có thể sử dụng mà không có rủi ro ngay sau khi mua. Vai trò thực sự của bộ phận phát triển kinh doanh không chỉ là bán hàng, mà là xây dựng "sản phẩm hoàn chỉnh" này thông qua hợp tác với công nghệ và dịch vụ của các công ty khác. (Blank, 2020)

• Ngăn Cản Việc Thêm Tính Năng Không Cần Thiết: Ngay cả khi khách hàng yêu cầu thêm tính năng, không nên theo bản năng của kỹ sư mà thêm tính năng không cần thiết. Việc tạo ra một danh sách tính năng 10 trang để bán cho 10 khách hàng là tự sát, và cần tự kiềm chế để nhận ra "tính năng nào cần loại bỏ". (Blank & Dorf, 2020)

• "Phát Hành Ra Và Sửa Chữa Sau Đó" Nhanh Hơn: Thay vì cố gắng làm sản phẩm hoàn hảo từ đầu, cần phát hành ra thị trường, quan sát phản ứng của thị trường (dữ liệu), sau đó sửa chữa và phát hành lại - tốc độ lặp lại quy trình này sẽ quyết định cuộc chơi. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Quyết Định Định Kỳ Giữa Pivot (Thay Đổi Hướng) Hay Kiên Trì Khi lặp lại tối ưu hóa sản phẩm (chẳng hạn như A/B testing) nhưng không thấy cải thiện "tiêu chí đánh giá dẫn đến hành động", không nên cố chấp mà phải quyết định "pivot" - xem xét lại chiến lược cơ bản. Có nhiều loại pivot như "thu hẹp thành một tính năng" (zoom in), "nhắm tới nhóm khách hàng khác" (customer segment pivot), v.v., bắt đầu lại dựa trên những sự thật đã học được. (Reis, 2011)

• Giảm Kích Thước Lô Và Triển Khai Liên Tục: Tránh "vòng xoáy cái chết với lô hàng khổng lồ" - phát triển một phiên bản mới lớn trong vài tháng. Thay vào đó, phát hành từng tính năng mới theo đơn vị thời gian nhỏ - vài giờ đến vài ngày (kích thước lô nhỏ), và triển khai "hệ thống miễn dịch sản phẩm (cơ chế tự vệ tự động)" - tự động dừng hệ thống nếu có lỗi nghiêm trọng - để thực hiện cả tốc độ lẫn chất lượng. (Reis, 2011)

Thiết Kế Mô Hình Kinh Doanh Và Chiến Lược

• Tối Ưu Hóa Cân Bằng LTV Và CAC (Máy Tăng Một Xu): Coi kinh doanh là "máy tăng tiền" và đo lường chính xác tỷ lệ giữa chi phí để có được khách hàng mới (CAC) và lợi nhuận mà khách hàng mang lại trong suốt đời (LTV/CLV). Nói chung, chi phí có được khách hàng (CAC) nên được kiểm soát ở dưới 1/3 giá trị suốt đời khách hàng (LTV). Khi Unit Economics (tính lợi nhuận đơn vị) này trở thành tích cực, mới có sẵn sàng để làm cho lợi nhuận cuối cùng của toàn công ty trở thành tích cực. (Blank & Dorf, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024; Fadell, 2022; Masters & Thiel, 2014)

• Tối ưu hóa hệ số lan truyền và chi phí thu thập khách hàng (CAC): Trước khi đầu tư một khoản lớn vào quảng cáo, bạn nên tích hợp cơ chế "lan truyền" (viral) vào sản phẩm, trong đó người dùng hiện tại mời người dùng mới. Bằng cách tận dụng "lan truyền nhân tạo" sử dụng khuyến khích hoặc "lan truyền tự nhiên" được tạo ra từ chính việc sử dụng sản phẩm, bạn có thể giảm chi phí thu thập khách hàng thực tế trên mỗi người một cách đáng kể. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Xác minh thông qua MVP High-Fidelity: Sau khi hoàn thành xác minh với nguyên mẫu (MVP Low-Fidelity), bạn công bố "MVP High-Fidelity" có chức năng giới hạn nhưng có giao diện và hành vi gần giống sản phẩm thực tế, đồng thời đo lường và xác minh hành vi kích hoạt và mua hàng thực tế của khách hàng. (Blank & Dorf, 2020)

• Đánh giá khách quan "Liệu chúng ta có thực sự có thể mở rộng quy mô?": Trước khi đầu tư hàng triệu đô la vào bán hàng hoặc tiếp thị (bấm ga), ban quản lý và nhà đầu tư phải đánh giá một cách nghiêm ngặt liệu "sản phẩm và thị trường có thực sự phù hợp không", "cách tiếp cận khách hàng đã được xác lập chưa", "mô hình có sinh lợi không". Nếu dữ liệu không đủ, bạn cần có can đảm để thay đổi hướng (pivot) mô hình kinh doanh hoặc quay lại bước trước. (Blank & Dorf, 2020)

Bán hàng

• Từ "Bán hàng kiểu anh hùng" sang "Lộ trình bán hàng có thể tái tạo": Bạn phải thoát khỏi mô hình bán hàng từng lần phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân hoặc mối quan hệ của người sáng lập (nỗ lực anh hùng). Bạn cần thiết lập và chứng minh **"Lộ trình bán hàng"** có thể tái tạo lặp đi lặp lại bởi bất kỳ nhân viên bán hàng nào, trong đó nêu rõ ai là người có quyền ra quyết định, nguồn ngân sách ở đâu, chu kỳ bán hàng diễn ra bao lâu. (Blank, 2020)

• Xác thực bởi các nhà phân tích ngành và những người có ảnh hưởng: Để xác minh xem vị trí của sản phẩm mới có đúng không, bạn thực hiện thuyết trình trước các nhà phân tích ngành và những người có ảnh hưởng, từ đó khai thác được các đánh giá và phản hồi khách quan từ họ. (Blank & Dorf, 2020)

• Áp dụng Product-Led Growth (PLG): Khách hàng hiện đại thích tự mình thử sản phẩm hơn là lắng nghe các nhân viên bán hàng giải thích dài dòng. Do đó, việc chuyển từ chiến lược dẫn đầu bán hàng sang mô hình "Product-Led Growth (PLG)" cho phép người dùng nhanh chóng trải nghiệm giá trị thông qua dùng thử miễn phí hoặc freemium là rất quan trọng. Điều này giúp bạn giảm đáng kể chi phí thu thập khách hàng (CAC) và tăng tốc độ mở rộng toàn cầu. (Bush, 2019)

• Chiến lược bán hàng từ dưới lên: Bán hàng "từ trên xuống" nhắm vào lớp quản lý có quyền ra quyết định của doanh nghiệp có chu kỳ bán hàng dài và CAC cao. Thay vào đó, cho phép người dùng cuối tuyến đầu dùng thử sản phẩm miễn phí, cho sản phẩm thẩm thấu vào nhóm, sau đó nâng cấp lên gói trả phí ở cấp doanh nghiệp bằng chiến lược bán hàng "từ dưới lên" giúp bạn tiếp cận một lượng khách hàng rộng lớn với chi phí thấp. (Bush, 2019)

Tiếp thị

• Đầu tư vào khai phá thị trường (giáo dục thị trường): Sau khi xác định loại thị trường, bạn đầu tư vốn vào khai phá nhu cầu (tiếp thị) như giáo dục khách hàng và xây dựng thương hiệu, đồng thời đưa khách hàng tiềm năng tới kênh bán hàng. (Blank, 2020)

• Chiến lược tiếp thị và khai phá nhu cầu phù hợp với "loại thị trường": Cạm bẫy chết người nhất trong tiếp thị giai đoạn đầu (thu thập khách hàng) là không hiểu rõ "loại thị trường" mà công ty mình thuộc về, sau đó vô tội vạ đầu tư vào quảng cáo hoặc xây dựng thương hiệu. Mục tiêu năm đầu tiên và phương pháp khai phá nhu cầu khác nhau đáng kể tùy theo loại thị trường. (Blank, 2020)

  • Với thị trường hiện có (chiếm lĩnh thị phần): Vì khách hàng và đối thủ cạnh tranh đã tồn tại, mục tiêu năm đầu tiên là chiếm lĩnh thị phần. Bạn thực hiện "tấn công mạnh mẽ" sử dụng quảng cáo, công cộng quan hệ, triển lãm hội chợ, v.v. để xâm nhập thị trường, đồng thời làm rõ cách sản phẩm của bạn khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (phân biệt) và đưa nhu cầu tới kênh bán hàng.

  • Với thị trường mới (giáo dục và khai phá thị trường): Khi tạo ra một thị trường chưa từng tồn tại trước đây, mục tiêu năm đầu tiên không phải là thị phần mà là khai phá và giáo dục chính thị trường đó. Sử dụng quảng cáo bao loát để thu hút công chúng là lãng phí, thay vào đó bạn nên sử dụng các chiến lược như "chiến lược tipping point (thu thập một số lượng nhỏ khách hàng tầm nhìn xa cho đến điểm tới hạn để thúc đẩy người đông đảo)" để giáo dục thị trường trong một cuộc chiến dài hạn với ngân sách tiết kiệm.

  • Thị trường phân khúc lại (chiếm lĩnh thị trường ngách và xây dựng thương hiệu): Đây là chiến lược chiếm một nhóm khách hàng cụ thể từ thị trường hiện có và tạo ra một phân khúc mới. Ở đây, đầu tư vào vị trí và xây dựng thương hiệu trở thành một phương tiện vô cùng hiệu quả để khiến mọi người nhận thức rằng "phân khúc của chúng tôi có gì đặc biệt".

• Kênh phân phối vượt trội so với chất lượng sản phẩm: Ở Thung lũng Silicon, người ta thường bị ám ảnh bởi "tạo ra sản phẩm tốt nhất", nhưng cho dù sản phẩm xuất sắc đến mấy, nếu phân phối (kênh bán hàng) kém thì nó sẽ thua kênh tốt hơn nhưng sản phẩm trung bình. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Tối ưu hóa "Chiếm lĩnh" thông qua A/B Testing: Liên tục so sánh và xác minh quảng cáo, trang đích, lời kêu gọi hành động (như nút "Mua ngay") thông qua A/B Testing và tiếp tục nỗ lực giảm chi phí thu thập khách hàng. (Blank & Dorf, 2020)

• Tối ưu hóa "Giữ chân" sử dụng phân tích Cohort: Để tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng, thay vì xem toàn bộ bằng trung bình, bạn phân tích hành vi và tỷ lệ định lại của khách hàng theo nhóm có đặc điểm chung (cohort) chẳng hạn như thời gian bắt đầu sử dụng, từ đó sớm phát hiện các dấu hiệu của việc rời bỏ. (Blank & Dorf, 2020)

• "Tăng trưởng" thông qua Vòng lặp Viral: Bạn tích hợp "vòng lặp viral" mà khách hàng giới thiệu khách hàng khác vào cơ chế của sản phẩm. Giới thiệu từ bạn bè có độ tin cậy cao và chi phí thu thập bằng không, vì vậy nó trở thành tiếp thị mạnh nhất. (Blank & Dorf, 2020; Weinberg & Mares, 2015)

• Tạo ra Đề xuất bán hàng duy nhất của riêng bạn: Dựa trên "điểm mà khách hàng cảm thấy giá trị" có được từ phỏng vấn khách hàng, bạn tóm tắt thành một thông điệp tóm gọn và mạnh mẽ về cách công ty bạn khác biệt so với những công ty khác và lý do nó có giá trị. (Blank & Dorf, 2020)

• Sử dụng Khung Bullseye: Từ 19 kênh traction (PR, SEM, SEO, triển lãm hội chợ, v.v.), bạn loại bỏ định kiến sẵn có và thực hiện brainstorm, sau đó thực hiện kiểm tra nhỏ với các kênh có triển vọng. Dựa trên kết quả, bạn xác định **"chính xác một kênh là tâm của mục tiêu"** có chi phí thu thập khách hàng (CPA) thấp và mang lại sự tăng trưởng rõ ràng (traction) cho kinh doanh, sau đó tập trung tài nguyên vào đó một cách chuyên tâm. (Weinberg & Mares, 2015)

• Tác dụng "Hướng lên" của PR: Trong PR, việc nhắm tới các phương tiện truyền thông lớn từ đầu là khó khăn. Thay vào đó, cách tiếp cận hiệu quả là yêu cầu các blog ảnh hưởng nhỏ hoặc trang tin tức chuyên ngành viết bài về bạn, sau đó nhắm tới tác dụng "hướng lên" (chuỗi phương tiện truyền thông) nơi các phương tiện lớn chọn lấy tin tức từ đó. (Weinberg & Mares, 2015)

• Biến dịch vụ khách hàng thành "tiếp thị tốt nhất": Giống như Zappos, bạn đầu tư phần lớn ngân sách quảng cáo vào "dịch vụ khách hàng", loại bỏ sổ tay hướng dẫn trả lời cuộc gọi và giới hạn thời gian cuộc gọi của trung tâm cuộc gọi. Bằng cách xây dựng "kết nối cảm xúc cá nhân (PEC)" với khách hàng và cung cấp trải nghiệm WOW (ngạc nhiên), khách hàng tự trở thành đội tiếp thị mạnh nhất (truyền đạo viên), tạo ra từng miệng từ miệng (word-of-mouth) mạnh mẽ. (Hsieh, 2010)

• Tập trung vào kênh và "Sprint Triple A" nhanh chóng: Thay vì phân tán đầu tư trên nhiều kênh tiếp thị, bạn tập trung tài nguyên vào 1-2 kênh phù hợp nhất với công ty mình. Bạn ưu tiên các ý tưởng tăng trưởng bằng "Điểm ICE (ảnh hưởng, sự tự tin, sự dễ dàng)" và liên tục chạy "Sprint Triple A" - "Analyze (Phân tích), Ask (Hỏi), Act (Hành động)" nhanh chóng để thực hiện tăng trưởng hợp chất. (Ellis & Brown, 2017)

Chiến lược hợp tác

• Nhu cầu của người dùng cuối (kéo) đi trước: Bạn không nên nhầm tưởng rằng chỉ cần ký hợp đồng với kênh phân phối là sẽ bán được. Kênh chỉ là một "kệ", và startup nên hiểu rằng nếu bản thân mình không tạo ra nhu cầu của người dùng cuối (kéo), sản phẩm sẽ không bán được. (Blank, 2020)

• Xây dựng đường ống và trao đổi giá trị: Để thiết lập các quan hệ đối tác có lợi cho cả hai bên, bạn phải hiểu sâu về động lực của công ty kia, liên tục xây dựng một đường ống gồm 50-100 đối tác tiềm năng và tiếp tục tiếp cận họ. (Weinberg & Mares, 2015)

• Phát hành API cho phương pháp phát triển kinh doanh "Low-touch": Ban đầu bạn bắt đầu với các hợp đồng từng trường hợp một (high-touch) qua đàm phán riêng lẻ, nhưng sau đó bạn công bố API hoặc nền tảng cho phép nhiều công ty dễ dàng tích hợp với hệ thống của bạn, chuyển sang phương pháp "low-touch" để tăng khả năng mở rộng. Bằng cách cung cấp một thị trường nơi các công ty khác có thể phát triển và bán ứng dụng cho sản phẩm của bạn, một hệ sinh thái mạnh mẽ với bạn ở trung tâm được xây dựng. (Benioff & Adler, 2009; Weinberg & Mares, 2015)

Chiến lược toàn cầu và mở rộng quy mô

• Ưu tiên "Tốc độ" hơn hiệu quả: Trên thị trường Internet nơi người chiến thắng nhận phần lớn (hoặc người chiến thắng nhận gần như toàn bộ), chiến lược "Blitzscaling" - chiếm lĩnh thị trường với tốc độ "chớp nhoáng" - đôi khi trở nên không thể thiếu hơn tăng trưởng hiệu quả. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Mở rộng toàn cầu song song: Để chống lại các công ty sao chép mạnh (ví dụ: Wimdu) ở Châu Âu, Airbnb đã không chờ để xây dựng nền tảng hiệu quả ở Mỹ mà thực hiện toàn diện mở rộng song song bằng cách mở văn phòng đồng thời tại hàng chục nơi trên thế giới như London, Paris, Moscow, San Paulo. Mặc dù vô cùng kém hiệu quả và đầy loạn lạc, nhưng để vượt qua đối thủ cạnh tranh, loại mở rộng toàn cầu tích cực như vậy đôi khi là giải pháp tối ưu. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Cơ cấu hai trưởng phòng cho sự địa phương hóa: Khi mở rộng vào thị trường nước ngoài, cách tiếp cận hiệu quả là cử một "truyền giáo (nhân viên công tác nước ngoài)" từ văn phòng chính hiểu sâu về văn hóa và DNA của công ty, đồng thời tuyển dụng một "chuyên gia địa phương" am hiểu thường lệ và văn hóa kinh doanh địa phương để đảm nhiệm công tác thực hiện. Cách tiếp cận cơ cấu hai này ngăn chặn sự chênh lệch với văn phòng chính trong khi vẫn thích ứng với điều kiện địa phương. (Benioff & Adler, 2009)

• Tránh trở thành "chim hải âu": Cách tiếp cận giống "chim hải âu" – chỉ tổ chức những sự kiện lớn rồi bay đi – sẽ làm mất lòng tin từ địa phương. Cần thể hiện rõ ràng cam kết dài hạn, bền vững với thị trường đó, chẳng hạn như thiết lập trung tâm dữ liệu hoặc mở văn phòng địa phương. (Benioff & Adler, 2009)

Thiết lập CSR và đạo đức kinh doanh (Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp)

• Xác minh rủi ro đạo đức (Rủi ro thứ 5): Khi sản phẩm tăng trưởng nhanh chóng, đội ngũ thường chỉ tập trung vào giá trị và tính khả thi, nhưng cần phải xác minh rõ ràng rủi ro đạo đức: "Chúng ta có nên tạo ra sản phẩm này không? (Liệu nó có bị lạm dụng, gây hại cho bên thứ ba hoặc môi trường không?)" (Torres, 2021)

• Blitz Scaling có trách nhiệm: Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô lên giai đoạn "thành phố (City)" hoặc "quốc gia (Nation)", không thể bỏ qua "rủi ro hệ thống" mà hành động của mình tạo ra cho toàn bộ xã hội. Ở giai đoạn này, không chỉ hành động như một người thách thức, mà còn phải suy nghĩ như thị trưởng hoặc tổng thống, đối thoại công khai với các nhà quản lý và các bên liên quan, và chủ động thiết lập các quy tắc phù hợp vì lợi ích của toàn nhân loại. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Hiệu ứng lan tỏa từ "Power of Us": Không chỉ cung cấp tài nguyên của mình, mà còn khuyến khích các công ty đối tác, nhà cung cấp, thậm chí cả khách hàng tham gia vào các hoạt động đóng góp xã hội. Bằng cách kéo động các bên liên quan, có thể tạo ra hiệu ứng xã hội lớn hơn nhiều so với làm một mình, từ đó nâng cao đáng kể sự gắn kết và lòng trung thành thương hiệu của toàn bộ doanh nghiệp và hệ sinh thái. (Benioff & Adler, 2009)

Giai đoạn Trung bình (Series B trở đi)

Giai đoạn Trung bình (Series B trở đi) là giai đoạn đạt được Product-Market Fit (PMF) ban đầu, đã chứng minh tính hiệu quả của mô hình kinh doanh, sau đó tăng trưởng bùng nổ (Scaling Up) để chiếm lĩnh thị trường, hướng tới việc thoát ra thông qua IPO (Niêm yết công khai), M&A (bán công ty).

Tài chính

Thời điểm và quy mô huy động vốn

• Tỷ suất lợi nhuận gộp cao quyết định định giá công ty: Các loại hình kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận gộp cao như phần mềm có tỷ lệ vốn có thể tái đầu tư vào tăng trưởng từ doanh thu cao hơn. Vì các nhà đầu tư định giá cao cho mô hình kinh doanh tạo ra tiền mặt, nếu trình bày được tỷ suất lợi nhuận gộp cao, định giá công ty (valuation) sẽ tăng và dễ dàng huy động vốn khổng lồ với chi phí thấp hơn. (Hoffman & Yeh, 2018)

• "Magic Number" làm rõ tiêu chí để tăng tốc: Trong các loại hình kinh doanh như SaaS, nếu "Magic Number" – tức tăng doanh thu gần đây chia cho chi phí tiếp thị – lớn hơn 1, đó là bằng chứng rằng khoản đầu tư được hoàn vốn hiệu quả. Nếu con số này lành mạnh, có thể thuyết phục các nhà đầu tư và tăng đầu tư khổng lồ vào bán hàng và tiếp thị, tăng tốc tăng trưởng một cách đột ngột. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Đầu tư sớm vào nền tảng tăng trưởng và huy động vốn với biên độ dư thừa Không thể xây dựng tòa nhà chọc trời 100 tầng trên nền móng nhà hai tầng, để tăng trưởng nhanh chóng, công ty cần phải đầu tư sớm vào những nhân tài chuyên môn, hệ thống và cơ sở hạ tầng vượt quá nhu cầu hiện tại. Kết quả là dù doanh thu tăng nhưng có thể tạm thời xuất hiện lỗ lớn vượt ngân sách, nhưng với công ty khởi nghiệp tăng trưởng, đó cũng là bằng chứng lành mạnh cho tương lai. Tuy nhiên, quy tắc không thay đổi là cần phải huy động vốn với biên độ dư thừa "trước khi cần thiết". Vì việc thuyết phục các nhà đầu tư khi sắp hết tiền là cực kỳ khó khăn. (Schultz, 2012)

• Giá trị doanh nghiệp được xác định bởi "dòng tiền mặt trong tương lai xa" Phần lớn giá trị của công ty công nghệ đến từ dòng tiền mặt được tạo ra trong ít nhất 10 đến 15 năm tới. Không được bị mê hoặc bởi tăng trưởng nhanh chóng ngắn hạn (tăng số lượng người dùng hoặc doanh thu trước mắt), mà bỏ lỡ câu hỏi quan trọng nhất: "Liệu kinh doanh này còn tồn tại sau 10 năm không?" (Masters & Thiel, 2014)

Tiếp cận các nhà đầu tư Quỹ tư nhân (VC)

• Lựa chọn "VC với tầm nhìn dài hạn" để hỗ trợ chuyển đổi sang quản lý chuyên nghiệp: Khi doanh nghiệp mở rộng toàn quốc và toàn cầu, huy động vốn từ Quỹ đầu tư tư nhân (VC) là lựa chọn mạnh mẽ, nhưng cần tránh các VC chỉ theo đuổi lợi ích cá nhân ngắn hạn và can thiệp quá mức vào quản lý. VC xuất sắc có tầm nhìn dài hạn không chỉ cung cấp vốn, mà còn cung cấp những lời khuyên vô cùng quý giá (nghiên cứu thị trường, xây dựng thương hiệu, lập chiến lược kinh doanh, v.v.) để giúp công ty chuyển đổi từ một doanh nghiệp tư nhân tràn đầy tinh thần khởi nghiệp thành một công ty niêm yết với cơ cấu quản lý chuyên nghiệp. (Walton & Huey, 2012)

• Tiếp tục nhận thức "quy luật lũy thừa": Ngay cả khi doanh nghiệp bắt đầu mở rộng quy mô, nó vẫn đang ở trong áp lực quy luật lũy thừa mà VC mong đợi – "một công ty tạo ra toàn bộ lợi tức của quỹ". Thay vì chấp nhận tăng trưởng vừa phải trong thị trường cạnh tranh, cần tiếp tục hướng tới trở thành công ty độc quyền tạo ra giá trị vượt trội. (Masters & Thiel, 2014)

Chính sách vốn

• Chỉ số tài chính tối cao là Free Cash Flow: Như Jeff Bezos của Amazon nhấn mạnh, giá trị thực của cổ phiếu được xác định bởi "giá trị hiện tại của dòng tiền mặt trong tương lai" chứ không phải lợi nhuận trong tương lai. Ngay cả khi chi phí đầu tư cơ sở vật chất hoặc chi phí mua khách hàng làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, nếu nó tạo ra nhiều tiền mặt hơn trong dài hạn, cần phải tiếp tục đầu tư ngay cả khi lỗ. (Bezos & Isaacson, 2020)

• Cân bằng giữa "Tăng trưởng" và "Dòng tiền mặt": Với một số loại hình kinh doanh, tốc độ tăng trưởng càng nhanh thì tốc độ tiêu hao tiền mặt cũng càng nhanh, nên chậm lại tăng trưởng có thể cải thiện dòng tiền mặt ngắn hạn. Tuy nhiên, vì việc thiết lập vị trí lãnh đạo thị trường dẫn đến lợi nhuận cao trong dài hạn, sau khi tính toán chính xác chi phí vốn và lợi tức tương lai, trong nhiều trường hợp, Blitz Scaling – chủ động chọn "tốc độ hơn hiệu quả" và đầu tư vốn khổng lồ – là chiến lược tối ưu. (Bezos & Isaacson, 2020)

• Quyết định "động lực kinh tế của công ty (Lợi nhuận trên X)" – chỉ một yếu tố: Để phát triển thành công ty vĩ đại, cần hiểu sâu sắc cơ chế tạo ra dòng tiền mặt và lợi nhuận bền vững của mình, chọn chỉ một "mẫu số (Lợi nhuận trên X)" có tác động lớn nhất đến kết quả tài chính và tập trung toàn công ty vào nó. Ví dụ, thay vì "lợi nhuận trên một cửa hàng", là "lợi nhuận trên một khách hàng" (Walgreens) hoặc thay vì chỉ "lợi nhuận", là "lợi nhuận trên một nhân viên" (Wells Fargo) – tìm ra chỉ số tài chính độc đáo chạm vào lõi của mô hình kinh doanh của mình là chìa khóa để mở rộng quy mô một cách hiệu quả và áp đảo. (Collins, 2009)

• Không bị cuốn hút bởi áp lực thị trường chứng khoán và không mất đi "giá trị": Khi trở thành công ty niêm yết, các nhà đầu tư và nhà phân tích trên Wall Street chỉ đánh giá "giá" tài chính của công ty (con số) chứ không quan tâm đến bản chất "giá trị" như văn hóa công ty hay lý tưởng. Mặc dù giá cổ phiếu lên xuống như tàu lượn siêu tốc, ban lãnh đạo cần duy trì sự bình tĩnh, không bị lúc vui lúc buồn vì giá cổ phiếu hoặc phản ứng thị trường ngắn hạn, mà phải đưa ra quyết định dựa trên tiêu chí "điều tốt nhất cho công ty trong dài hạn". (Schultz, 2012)

Tổ chức

Tuyển dụng

• Tránh giảm tiêu chuẩn tuyển dụng: Những nhân tài xuất sắc "hạng A" sẽ thu hút những người hạng A khác, nhưng nếu thỏa hiệp và tuyển những người hạng B, họ sẽ kéo theo những người hạng C hoặc D, gây ra "hiệu ứng đàn âm" khiến chất lượng toàn tổ chức giảm sút. Dù công ty lớn đến đâu cũng không được hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng. (Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Chỉ tuyển những người đạt 10 điểm: Ngay cả khi lựa chọn hạn chế, chỉ nên tuyển những người đạt "10 điểm" – những người có khả năng phát hiện vấn đề và tự lập kế hoạch giải quyết, giao cho họ những công việc khó khăn và tiếp tục thách thức họ. (Schwarzman, 2019)

• Tuyển dụng đội ngũ tài chính hạng nhất (CFO) và thiết lập quy trình tài chính: Khi kích thước công ty đáng để chuẩn bị cho IPO, cần phải tuyển một CFO hoặc lãnh đạo tài chính đẳng cấp thế giới có kinh nghiệm tại các tập đoàn lớn, và chuyên nghiệp hóa cơ cấu tài chính. Tạo ra các chính sách kế toán nghiêm ngặt tuân theo GAAP (Nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung) và tiêu chuẩn ghi nhận doanh thu, chuẩn hóa điều kiện của hợp đồng bán hàng để có thể đưa ra dự báo chính xác cho tương lai. Bằng cách xây dựng quy trình mạnh mẽ như vậy, có thể tạo lòng tin cho Wall Street và các nhà đầu tư rằng "đây là công ty có thể đưa ra dự báo chính xác và đạt kế hoạch". (Schultz, 2012)

• Sử dụng chiến lược IPO (Niêm yết công khai): Lợi ích về độ tin cậy và nhân tài: IPO không chỉ là một phương tiện huy động vốn. Nó trở thành chiến lược xây dựng thương hiệu mạnh mẽ nhất để cho thế giới biết rằng công ty của bạn là người tiên phong trong ngành, và khiến các khách hàng lớn tin tưởng "đây là công ty đã được phê duyệt chính thức". Hơn nữa, nếu tài sản lưu động tăng do niêm yết công khai, quyền chọn cổ phiếu của nhân viên có thể được chuyển đổi thành tiền mặt, trở thành một động lực mạnh mẽ để thu hút và giữ lại những nhân tài xuất sắc. (Schultz, 2012)

Văn hóa doanh nghiệp (Culture)

• Mở cửa thông tin (Tính minh bạch): Nếu muốn nhân viên đưa ra "những quyết định sáng suốt như những người trưởng thành", cần phải chia sẻ công khai tất cả thông tin tài chính quan trọng, chiến lược kinh doanh, thậm chí cả những thông tin tiêu cực như khả năng cắt giảm nhân sự. Hơn nữa, khi các nhà lãnh đạo tự nói lớn về những thất bại của mình, sự tin tưởng và khoan dung sẽ phát sinh trong tổ chức. (Hastings & Meyer, 2020)

• Radical Candor (Thẳng thắn triệt để): Xây dựng một văn hóa kết hợp "quan tâm thực sự đến nhau" và "nói rõ những điều khó nói". Tránh phê bình vì quá quan tâm (quá mức quan tâm) thực ra là cản trở sự phát triển của người đó. (Scott, 2019)

• Càng lớn càng "suy nghĩ nhỏ (Think Small)": Khi công ty càng mở rộng quy mô, nguy hiểm là quan liêu chủ nghĩa và hệ thống cứng nhắc sẽ lan tỏa, khoảng cách với khách hàng sẽ xa hơn. Để tránh điều này, không được quên tinh thần khởi nghiệp lúc thành lập và sự chăm sóc khách hàng tỉ mỉ tại hiện trường, mà cần phải kiên định thực hành "suy nghĩ nhỏ" như một ám ám, dành chỗ cho sáng tạo và những cá nhân độc lập. Đồng thời, tránh đa dạng hóa vội vàng sang các lĩnh vực xa lạ hoặc thực hiện những vụ sáp nhập liều lĩnh, mà nên hiểu sâu sắc về kinh doanh cốt lõi của mình (Core Business) và tập trung, đây là chìa khóa để ngăn chặn sự phổ thông hóa của doanh nghiệp. (Gerstner, 2009; Walton & Huey, 2012)

• Giám sát lý tưởng (Mission Review): Để các giá trị và sứ mệnh đã được hình thành không trở thành hình thức, nên thiết lập các quy chế cho phép nhân viên chỉ rõ rằng "điều này trái với lý tưởng của chúng ta" đối với các quyết định của công ty (như Mission Review), và kinh doanh sẽ phản hồi lại cũng là một cách hiệu quả. (Schultz, 2012)

• Tránh hành chính hóa bằng các nhà quản lý chuyên nghiệp, duy trì tầm nhìn của người sáng lập Khi công ty phát triển, quyền lực có xu hướng chuyển từ những người sáng lập có tầm nhìn độc đáo sang những "nhà quản lý chuyên nghiệp" được đào tạo, nhưng các tổ chức quan liêu vô tính cách chỉ nhìn thấy những gì trước mắt. Sáng tạo giá trị mới không phải do các nhà quản lý chuyên nghiệp quản lý, mà một cấu trúc gần giống "chế độ phong kiến" nơi những nhân vật phi thường như người sáng lập lập kế hoạch dài hạn mới cần thiết cho sự đổi mới. (Masters & Thiel, 2014)

Lãnh đạo

• Lãnh đạo bằng "Bối cảnh" chứ không phải "Kiểm soát": Trong các tổ chức nơi những tài năng xuất sắc tập trung với mật độ cao, việc quản lý (kiểm soát) cấp dưới bằng các quy tắc hoặc quy trình phê duyệt sẽ làm chậm tốc độ đổi mới. Thay vì "chỉ đạo chính sách", ban lãnh đạo nên chia sẻ triệt để "bối cảnh" như các mục tiêu công ty hoặc điều kiện tiên quyết, và trao quyền (ủy quyền) cho các đội ở hiện trường (những người đội trưởng được thông tin) tự đưa ra những quyết định tối ưu. (Hastings & Meyer, 2020)

• Phân biệt và khai thác Rockstar và Superstar: Một đội cần cả "Superstar" những người luôn tìm kiếm thách thức mới và phát triển nhanh chóng, lẫn "Rockstar" có tính cách thợ thủ công yêu thích công việc hiện tại, ổn định và tiếp tục đạt được kết quả cao. Việc tạo ra các cơ chế để tôn vinh và thưởng cho chuyên môn của Rockstar thay vì buộc họ phải thăng chức làm quản lý sẽ dẫn đến sự ổn định của đội. (Scott, 2019)

• Mời gọi nhà quản lý chuyên nghiệp và chuyển đổi sang nhóm chuyên gia: Để ứng phó với sự phức tạp của sự mở rộng kinh doanh, từ giai đoạn trước khi thực sự cần thiết, hãy đón nhận những "người thông minh (chuyên gia)" có kinh nghiệm quản lý tại các công ty lớn vào ban lãnh đạo và để họ xây dựng các hệ thống quản lý và cơ sở hạ tầng. (Schultz, 2012)

• Mời gọi nhà quản lý chuyên nghiệp và ủy quyền: Khi doanh nghiệp vượt qua bức tường của một quy mô bán hàng cụ thể (từ hàng trăm triệu đến hàng tỷ đô la, v.v.), những vấn đề phức tạp mà chỉ người sáng lập hoặc các thành viên ban đầu không thể giải quyết được sẽ xuất hiện. Trong trường hợp đó, điều quan trọng là phải mời gọi những nhà lãnh đạo cấp cao từ bên ngoài có kinh nghiệm quản lý phong phú tại các công ty lớn hoặc trải nghiệm quốc tế, ủy quyền cho họ và tăng cường cấu trúc tổ chức. (Dell & Kaplan, 2021)

• Quản lý dựa trên mức độ thành thạo nhiệm vụ (TRM): Nắm vững "mức độ thành thạo nhiệm vụ" của cấp dưới đối với một công việc cụ thể, lúc đầu khi mức độ thành thạo thấp hãy đưa ra hướng dẫn chi tiết như "cái gì, khi nào, làm thế nào", và khi mức độ tăng lên, hãy chuyển sang trọng tâm giao tiếp, cuối cùng đến "đặt mục tiêu và giám sát" mà thay đổi phong cách quản lý. (Grove, 2015)

Cơ cấu tổ chức và Giao tiếp

• Bức tường 120 người (Điểm ngắt): Khi tổ chức đạt quy mô 120-140 người, sự chênh lệch thông tin hoặc sự ngắt kết nối trong giao tiếp trở nên rõ rệt, yêu cầu thiết lập một bộ phận nhân sự chuyên sâu hơn hoặc một tầng lớp mới "Người quản lý các nhà quản lý (Giám đốc)". Nên chuẩn bị cho cấu trúc tổ chức mới và các cơ chế giao tiếp từ vài tháng trước khi điểm phân chia này đến. (Fadell, 2022)

• Tổ chức lai ghép và "Chế độ tư cách kép (Ma trận)": Khi tổ chức phát triển, chúng ta sẽ đi đến một "tổ chức lai ghép" kết hợp các ưu điểm của "tổ chức theo chức năng" theo đuổi kinh tế quy mô và "tổ chức theo sứ mệnh (kinh doanh)" theo đuổi khả năng đáp ứng thị trường. Để cơ chế này hoạt động, hãy triển khai "chế độ tư cách kép" nơi nhân viên thuộc hai người quản lý hoặc nhóm điều chỉnh, và tiến hành điều chỉnh giữa các bộ phận. (Grove, 2015)

• Cuộc họp một-một: Quản lý và cấp dưới thực hiện các cuộc họp định kỳ một-một, không chỉ để xác nhận tiến độ công việc mà còn để sử dụng làm nơi nêu vấn đề từ cấp dưới và giáo dục lẫn nhau. (Grove, 2015)

• Cung cấp "Kết quả" chứ không phải "Sản lượng": Thay vì chỉ đạo những tính năng mà nhóm nên xây dựng (sản lượng), hãy cung cấp "vấn đề của khách hàng hoặc mục tiêu kinh doanh cần giải quyết (kết quả)" và để nhóm tự xử lý cách giải quyết (trao quyền). (Cagan, 2020)

• Xây dựng tổ chức "hai mặt": Thiết kế tổ chức hiệu quả khi vừa kết hợp "khai thác" là cải thiện sản phẩm theo từng bước trên thị trường hiện tại và "khám phá" là gây ra sự đổi mới triệt để trong các lĩnh vực mới vào cấu trúc quản lý hiện tại. (Hoffman & Yeh, 2018)

• "Cấu trúc liên kết đội" để giới hạn tải nhận thức: Thiết kế sao cho độ phức tạp của hệ thống mà nhóm xử lý (tải nhận thức) không vượt quá giới hạn. Lấy "Đội Streamline" (Đội được căn chỉnh theo dòng chảy thay đổi kinh doanh) làm cốt lõi, sắp xếp các "Đội nền tảng" hỗ trợ nó, v.v., để giảm bớt những phụ thuộc không cần thiết giữa các đội hoặc chi phí giao tiếp. (Skelton & Pais, 2025)

• Nuôi dưỡng danh mục quản lý Khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ đồng thời có ① phát triển sản phẩm mới (khởi nghiệp), ② mở rộng quy mô, ③ tối ưu hóa và chuẩn bị cho hàng hóa, ④ cắt giảm chi phí và quản lý di sản. Vì quản lý và nhân sự phù hợp khác nhau từng giai đoạn, cần phải sắp xếp con đường sự nghiệp để những nhân tài sáng tạo không bị chôn chặt trong việc quản lý sản phẩm hiện tại. (Reis, 2011)

• Tạo "Hộp cát đổi mới" (sân chơi) Để tránh bệnh công ty lớn, hãy tạo một "khu vực đặc biệt" nơi thí nghiệm theo phong cách khởi nghiệp có thể tự do tiến hành mà không gây tổn hại nghiêm trọng cho hoạt động kinh doanh hiện tại của tổ chức mẹ. Hạn chế đối với một phân khúc khách hàng nhất định hoặc một số tính năng, một nhóm nhỏ giữ toàn bộ quyền từ đầu đến cuối, và ban lãnh đạo phải chuẩn bị các cơ chế để thực hiện các bài kiểm tra phân chia chỉ dựa trên tiêu chuẩn đánh giá dẫn đến hành động. (Reis, 2011)

• Tránh vòng xoáy "Cái chết của lô hàng khổng lồ" Khi tổ chức phát triển lớn, nó có xu hướng tăng quy mô phát triển/phát hành một lần (kích thước lô) để tìm kiếm hiệu quả, nhưng điều này dẫn đến "vòng xoáy cái chết của lô hàng khổng lồ". Ngay cả đối với những sản phẩm có tính chất quan trọng cho sứ mệnh (ví dụ như của Intuit), cần duy trì kích thước lô nhỏ thông qua đầu tư công nghệ vào các hệ thống ảo hóa, v.v., và duy trì một cấu trúc cho phép triển khai liên tục. (Reis, 2011)

Quản lý mục tiêu

• OKR (Mục tiêu và Kết quả chính) để theo đuổi thành tích: Khi tổ chức mở rộng, nó có xu hướng trở thành một "đội binh lính" chỉ hoàn thành chức năng. Thay vào đó, hãy liên kết các nhiệm vụ kinh doanh cụ thể (kết quả) với mục tiêu chung của công ty, sử dụng OKR để trao quyền và trách nhiệm cho các nhóm trong việc giải quyết chúng. (Cagan, 2017, 2020)

• Chu kỳ GSD (Get Shit Done, hoàn thành công việc) để ra quyết định: Để tiếp tục công việc mà không làm chậm tốc độ, hãy chạy chu kỳ GSD "nghe → làm rõ → thảo luận → quyết định → thuyết phục → thực hiện → học hỏi". Những quyết định quan trọng được đưa ra bởi những người gần nhất với sự thật hiện trường, và những thành viên khác duy trì thái độ "ngay cả khi phản đối (khi đã quyết định) cũng phải cam kết". (Scott, 2019)

• Sử dụng OKR hoặc V2MOM: Sử dụng các khung như "V2MOM (Tầm nhìn, Giá trị, Cách thức, Chướng ngại, Đo lường)" hoặc "OKR (Mục tiêu và Kết quả chính)", đặt ra những mục tiêu tham vọng nhưng thực tế. Công khai điều này cho toàn bộ nhân viên và "đồng bộ" mục tiêu từ mức công ty đến cá nhân. (Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Mở rộng quy mô bằng OKR: Hãy phân tích mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp và kết quả chính (OKR) thành các mục tiêu riêng lẻ mà các đội sản phẩm nên theo đuổi, duy trì tính tự chủ của các đội đồng thời điều chỉnh véc tơ toàn công ty. (Cagan, 2017, 2020)

• Hiển thị hộp đen và tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất: Hãy xem tổ chức như một "hộp đen (nhà máy)" và thiết lập các chỉ số khách quan (tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất) để đo lường đầu vào và đầu ra của nó. Hiển thị sức khỏe của máy bằng các con số hoặc đèn cảnh báo, và liên kết đánh giá và phần thưởng dựa trên dữ liệu khách quan. (Dalio, 2018; Grove, 2015)

Dịch vụ

Khách hàng

• Thực hành Agile lộ trình kép: Các nhà quản lý sản phẩm, nhà thiết kế và kỹ sư làm việc như một đội, khám phá "cái gì nên xây dựng tiếp theo" thông qua "khám phá sản phẩm" và tiếp tục và song song thực hiện "cung cấp sản phẩm chất lượng cao ra thị trường" trong một đội duy nhất. (Cagan, 2017; Seiden & Gothelf, 2022)

• Tối đa hóa "Kết quả" chứ không phải "Sản lượng" (Làm giảm số lượng thứ phải xây dựng) Khi tổ chức mở rộng, nó có xu hướng bị áp đặt bởi các yêu cầu tính năng và cố gắng đưa vào cả cái này lẫn cái kia, nhưng trong các phát triển phần mềm, v.v., "những gì nên xây dựng" luôn tồn tại vượt quá thời gian hoặc tài nguyên mà bạn có. Do đó, mục tiêu không phải là tăng số lượng tính năng (sản lượng), mà thay vào đó là "giữ cho số lượng những gì phải xây dựng ở mức tối thiểu và lấy kết quả tối đa (giải quyết vấn đề của khách hàng) và tác động dài hạn". Ngoài ra, ý tưởng để chạy ở vị trí dẫn đầu trong cạnh tranh không phải từ bán hàng chung hoặc nghiên cứu thị trường mà được lấy trực tiếp từ những người dùng cơ bản chăm sóc (nguồn) sử dụng sản phẩm, và một cách tiếp cận học tập nhanh từ thực hành là hiệu quả. (Chouinard, 2016; Patton & Economy, 2014)

Phát triển sản phẩm

• Trao quyền cho kỹ sư như "Nguồn gốc của đổi mới": Nếu bạn chỉ để kỹ sư lập trình mã, bạn chỉ sử dụng một nửa giá trị của họ. Vì kỹ sư là những người hiểu rõ nhất về "công nghệ thực hiện mới được phát hành", nên sự liên quan tích cực của họ từ đề xuất giải pháp để giải quyết vấn đề trở thành chìa khóa để tạo ra sự đổi mới xuất sắc. (Cagan, 2020)

• Kết hợp dữ liệu định lượng và thông tin chi tiết định tính: Trong khi nắm bắt được những gì đang xảy ra từ dữ liệu quy mô lớn (định lượng), hãy làm rõ thông tin chi tiết "tại sao" ẩn sau từ dữ liệu nhỏ (định tính) như phỏng vấn người dùng hoặc quan sát, và áp dụng vào phát triển. (Cagan, 2020; Knapp et al., 2016)

• Chuyển đổi sang mô hình đa luồng (Nhiều sản phẩm)：Từ việc tập trung vào một sản phẩm đơn lẻ, tổ chức được chia thành nhiều dòng sản phẩm (đa luồng). Mỗi dòng sản phẩm có một đội ngũ riêng biệt, tạo ra cơ cấu hoạt động tự chủ như một startup nhỏ trong công ty. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• Chia tách khối đơn nguyên thông qua "mặt phẳng gãy"：Khi hệ thống trở nên quá lớn (khối đơn nguyên hóa), cần xác định các "mặt phẳng gãy" tự nhiên như nhịp độ thay đổi, rủi ro, hồ sơ người dùng và ranh giới kỹ thuật, sau đó cố ý chia tách phần mềm thành các đơn vị cho phép đội ngũ phát triển và triển khai một cách tự chủ. (Skelton & Pais, 2025)

• "Thiết lập mặc định là mở"：Để đạt được thành công lớn trong thế kỷ Internet, không chỉ cung cấp một sản phẩm đơn lẻ mà còn cần xây dựng một "nền tảng" kết nối cộng đồng người dùng và nhà cung cấp. Thay vì đóng cửa hệ thống để giữ chân khách hàng, thiết lập mặc định là "mở" cho phép tận dụng tài năng và ý tưởng từ hàng nghìn nhà phát triển bên ngoài, thúc đẩy đổi mới. Đây là công cụ mạnh mẽ phá vỡ các công ty truyền thống có nền tảng vững chắc. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

Thiết kế mô hình kinh doanh và chiến lược

• Kiểm chứng nhanh chóng 4 rủi ro thông qua nguyên mẫu：Trước khi thực hiện phát triển đầy đủ tốn nhiều thời gian và chi phí, sử dụng nguyên mẫu (như nguyên mẫu dữ liệu trực tiếp) để kiểm tra nhanh chóng 4 rủi ro: "Giá trị (có mua không)", "Khả năng sử dụng (có dùng được không)", "Khả năng thực hiện (có làm được không)" và "Khả năng thực hiện kinh doanh (có hoạt động như một kinh doanh được không)". (Cagan, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024)

• Đạt đến V3 (Thu nhập từ kinh doanh)：Từ giai đoạn sản phẩm có lợi nhuận riêng (V2), tối ưu hóa hỗ trợ khách hàng và kênh bán hàng, áp dụng kinh tế quy mô để đưa toàn bộ lợi nhuận cuối cùng của công ty thành dương (V3), tinh chỉnh toàn bộ mô hình kinh doanh. (Fadell, 2022)

• Tối ưu hóa LTV và CAC：Để tái đầu tư doanh thu vào việc nhận khách hàng mới và tăng tốc tăng trưởng, quản lý chặt chẽ sự cân bằng giữa giá trị trọn đời khách hàng (LTV) và chi phí nhận khách hàng (CAC). (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Tránh "bẫy nửa vời"：Khi quy mô mở rộng, công ty rơi vào tình trạng quá lớn để tấn công thị trường ổ khóa nhỏ nhưng quá nhỏ để cạnh tranh với các công ty lớn. Ở giai đoạn này, cần phải quyết định rõ ràng tập trung vào hiệu quả (chiến lược chi phí) hay tính độc đáo (chiến lược phân biệt). (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Xây dựng nền tảng và hệ sinh thái：Cung cấp API và nền tảng dành cho nhà phát triển bên thứ ba, hình thành hệ sinh thái mạnh mẽ xung quanh sản phẩm của mình, xây dựng rào cản gia nhập mạnh (rào cản thoát) đối với các công ty cạnh tranh. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• "Khám phá" chuyển sang "Thực hiện" và Mở rộng quy môKhi khám phá mô hình kinh doanh có thể lặp lại và mở rộng quy mô thông qua xác minh khách hàng, startup bước vào giai đoạn chuyển đổi từ "khám phá" sang "thực hiện" mô hình kinh doanh. Ở giai đoạn này, thực hiện những khoản đầu tư táo bạo để mở rộng hoạt động nhằm khai thác nhu cầu của người dùng cuối và hướng khách hàng tới các kênh. Về mặt nhận được sự chú ý, từ các phương pháp không mở rộng quy mô trong quá khứ, chuyển hướng nỗ lực sang các kênh có thể mở rộng quy mô như xây dựng cộng đồng hoặc tiếp thị lan truyền, có khả năng ứng phó với những thay đổi trong cơ sở người dùng lớn, tạo ra những khác biệt lớn có thể thấy được. (Blank & Dorf, 2020; Weinberg & Mares, 2015)

• Quản lý danh mục mô hình kinh doanh và chuẩn bị cho "Thay đổi 10X"Ngay cả khi mô hình kinh doanh thành công, tuổi thọ của nó cũng giảm nhanh chóng, do đó việc tạo và đánh giá lại mô hình không phải là một hoạt động một lần mà cần phải là liên tục. Hãy thực hiện "quản lý danh mục" bằng cách đầu tư lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh hiện tại vào thử nghiệm mô hình kinh doanh tương lai. Cụ thể, cần phải đầu tư đồng thời từ ba góc độ: ① tăng trưởng của lõi kinh doanh hiện tại, ② ý tưởng mới và sản phẩm cho tương lai gần, ③ công nghệ đột phá cho tương lai xa. Ngoài ra, không bỏ lỡ dấu hiệu của "sức mạnh 10X" (điểm chuyển đổi chiến lược) thay đổi trật tự ngành, không bám víu vào "tính quán tính của thành công" quá khứ mà chấp nhận tự phá vỡ bản thân và thay đổi là điều cần thiết. (Grove, 1999; Nadella, 2018; Osterwalder & Pigneur, 2013)

• Dần dần mở rộng quy mô sang các thị trường lân cậnSau khi thống trị một thị trường ổ khóa nhỏ, giống như Amazon mở rộng từ sách sang CD và video, dần dần mở rộng sang các thị trường lân cận gần nhất. Thay vì khiêu khích cạnh tranh phá vỡ ngay lập tức, cần có sự tự kỷ luật để độc quyền hóa các thị trường liên quan. (Masters & Thiel, 2014)

• Chuẩn bị trước khi động cơ tăng trưởng cạn kiệtDù động cơ tăng trưởng có mạnh mẽ đến đâu, khi sử dụng hết lớp khách hàng mục tiêu thì cuối cùng cũng sẽ chậm lại (cạn kiệt). Phải bắt đầu khám phá những động cơ mới hoặc sản phẩm sẽ trở thành nguồn tăng trưởng tiếp theo trong khi động cơ hiện tại vẫn còn hoạt động. (Reis, 2011)

Bán hàng

• Loại bỏ tác hại của mô hình bán hàng hoa hồng theo hiệu suất (hoa hồng ngắn hạn)：Mô hình bán hàng hoa hồng theo hiệu suất truyền thống có nguy hiểm khiến nhân viên bán hàng theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn, khơi dậy chủ nghĩa vị kỷ. Văn hóa bán hàng kiểu lính đánh thuê đến và kiếm tiền vội vã tạo ra sự bất hòa với đội ngũ phát triển sản phẩm, chia rẽ tổ chức. (Fadell, 2022)

• "Hoa hồng theo giai đoạn" và liên kết với Thành công khách hàng：Thay vì thanh toán toàn bộ phần thưởng ngay sau khi ký hợp đồng, hãy giới thiệu quyền lựa chọn cổ phiếu hoặc "hoa hồng theo giai đoạn" mà quyền sở hữu xác định theo thời gian, tạo động lực cho việc nhận khách hàng dài hạn. Ngoài ra, thay vì nhân viên bán hàng bán xong là xong, nhân viên bán hàng cũng nên tham gia vào quá trình phê duyệt hợp đồng cùng với đội ngũ Thành công khách hàng và bộ phận hỗ trợ trong một hệ thống phần thưởng chung, xây dựng văn hóa ưu tiên thành công khách hàng. (Fadell, 2022)

• "Luật bánh xe quay" tạo ra quy mô áp đảo：Giống như Amazon đã thực hành, bằng cách giảm giá và cải thiện trải nghiệm khách hàng để tăng truy cập, điều này lôi kéo những người bán bên thứ ba, làm cho chi phí cố định được phân tán hơn nên có thể giảm giá hơn nữa - vòng lặp "bánh xe quay (flywheel)" này có thể thực hiện tăng trưởng bền vững và khổng lồ mà không cần dựa vào tiếp thị. (Hoffman & Yeh, 2018)

Tiếp thị

• Chuyển đổi kênh theo quy mô:Ở giai đoạn ban đầu, những buổi gặp mặt nhỏ hoặc các cách tiếp cận thủ công cá nhân tạo ra sự khác biệt rõ ràng với con số ít. Tuy nhiên, khi công ty tăng trưởng và đường cong tăng trưởng trở nên phẳng, các kênh đã hoạt động trước đó không thể nâng lên mức tiếp theo. Để có được hàng chục vạn khách hàng mới, cần phải chuyển chiến lược tiếp thị sang các kênh có thể ứng phó với quy mô lớn như xây dựng cộng đồng hoặc tiếp thị lan truyền. (Weinberg & Mares, 2015)

• Tinh chỉnh định vị và "không theo phe":Trong giai đoạn tăng trưởng, tinh chỉnh định vị hoặc thông điệp tiếp thị trở nên quan trọng hơn những thay đổi cơ bản của sản phẩm. Khi này, nếu chú ý quá nhiều đến các công ty đối thủ và theo phe, sẽ chỉ tạo ra những thay đổi tăng dần nhỏ lẻ, rơi vào "vòng luẩn quẩn hướng tới sự tầm thường". Nên bỏ qua các đối thủ và tập trung vào những đổi mới thực sự cần thiết nhưng chưa ai suy nghĩ tới. Ngoài ra, tránh đối đầu trực tiếp với lãnh đạo thị trường, thay vào đó tìm kiếm những lĩnh vực chưa khai thác (khoảng trống) và sử dụng chiến lược vòng tránh là nguyên tắc xương máu. (Ries et al., 2001)

• Lãnh đạo tư tưởng (PR):Trong liên lạc với truyền thông, thay vì ghi nhớ kỹ những kịch bản không gây tranh cãi do bộ phận quan hệ công chúng chuẩn bị, hãy tiến hành "đối thoại trí tuệ" với các nhà báo, truyền đạt tư tưởng và hiểu biết độc đáo của mình, từ đó nâng cao nhận thức về bản thân là lãnh đạo tư tưởng của ngành. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• Quảng bá chính công ty thông qua truyền thông và PRNgay cả khi sản phẩm được bán chạy qua tiếp thị lan truyền, sự xuất hiện trên truyền thông và chiến lược PR vẫn rất quan trọng. Khi thương hiệu công ty nâng cao, có thể tuyển dụng những nhân tài ưu tú và thu hút các nhà đầu tư cho vòng gọi vốn tiếp theo dễ dàng hơn. (Masters & Thiel, 2014)

• Thiết lập kênh bán hàng tối ưu dựa trên CLV và CACTrong khi kinh doanh mở rộng, cân bằng giữa giá trị trọn đời khách hàng (CLV) và chi phí nhận khách hàng (CAC), thiết lập phương pháp bán hàng phù hợp với đơn giá sản phẩm. (Masters & Thiel, 2014)

  • Bán hàng phức tạp:Đối với các dự án quy mô hàng triệu đô la, chính CEO bán hàng trong một khoảng thời gian dài (ví dụ như SpaceX và Palantir).

  • Bán hàng cá nhân:Đối với các dự án quy mô hàng chục nghìn đô la, tổ chức một đội bán hàng có quy mô phù hợp và thiết lập quy trình bán hàng (ví dụ như Box).

  • Tiếp thị và quảng cáo:Đối với các sản phẩm đơn giá thấp khoảng hàng trăm đô la khó bán chạy qua tiếp thị lan truyền, sử dụng quảng cáo như quảng cáo truyền hình để kêu gọi đối tượng rộng lớn.

  • Tránh vùng chết:Sản phẩm có đơn giá khoảng 1000 đô la rất dễ rơi vào "vùng chết" quá rẻ để tuyển dụng nhân viên bán hàng nhưng quá đắt để chạy quảng cáo hàng loạt nên cần chú ý.

Chiến lược Hợp tác

• "Thiết bị nhân đôi sức mạnh" thông qua API và nền tảng：Nền tảng hóa sản phẩm của mình, xây dựng hệ sinh thái cho phép nhà phát triển bên thứ ba phát triển các ứng dụng (ví dụ như AppExchange của Salesforce). Nhờ đó, đổi mới được thúc đẩy với tốc độ không thể đạt được chỉ bằng tài nguyên của chính mình, giá trị đối với khách hàng tăng gấp đôi (force multiplier), trở thành rào cản gia nhập mạnh mẽ đối với các công ty cạnh tranh. (Croll & Yoskovitz, 2024; Hoffman & Yeh, 2018)

• Chuyển sang phát triển kinh doanh "ít tiếp xúc":Ban đầu, xây dựng hợp tác thông qua những cuộc đàm phán riêng lẻ là các hợp đồng ít tiếp xúc (high-touch), nhưng khi nhu cầu tăng lên, chuyển sang cách tiếp cận "ít tiếp xúc" (low-touch) bằng cách công khai API và các công cụ liên kết. Nhờ đó, có thể dễ dàng liên kết hệ thống với hàng nghìn trang web hoặc công ty mà không cần phải liên quan đến tài nguyên IT của đối phương, sự tăng trưởng của hệ sinh thái tăng tốc một cách bùng nổ. (Weinberg & Mares, 2015)

• Hợp tác với đối thủ cạnh tranh (Frenemies): Kinh doanh không phải là trò chơi tổng bằng không. Ngay cả với những đối thủ cạnh tranh gay gắt trong một lĩnh vực cụ thể (frenemies), nếu hợp tác mang lại lợi ích cho cả hai bên và cuối cùng tạo thêm giá trị cho khách hàng, bạn nên linh hoạt thiết lập các quan hệ hợp tác. Giống như Microsoft đã tích cực triển khai các ứng dụng Office của mình trên iOS của Apple - đối thủ lớn nhất của họ, cần phải có khả năng ngoại giao để kết hợp cộng tồn và cạnh tranh. Thay vì theo đuổi lợi ích riêng của mình thông qua bán hàng truyền thống, bạn nên thiết lập các nhân viên phát triển kinh doanh (liên minh) chuyên biệt như "các nhà ngoại giao" để tối đa hóa lợi ích của cả hai bên và thiết lập các quan hệ hợp tác linh hoạt. (Nadella, 2018)

• «Hợp tác» (CPFR) với các nhà cung cấp: Thay vì coi các nhà bán lẻ hoặc nhà cung cấp chỉ là những đối tượng cần mặc cả, bằng cách chia sẻ xu hướng bán hàng và dữ liệu hàng tồn kho của mình và lập kế hoạch chung, bạn có thể xây dựng một quan hệ hợp tác thực sự và thực hiện giảm chi phí và tối ưu hóa hiệu quả (Quản lý chuỗi cung ứng) một cách đáng kể. (Walton & Huey, 2012)

Chiến lược toàn cầu và quy mô

• Chuyển địa điểm chiến đấu chính của tăng trưởng sang nước ngoài, "Đặt cược vào việc học tập": Giống như Netflix ưu tiên hàng đầu sự mở rộng toàn cầu ngoài sự tăng trưởng của thị trường Mỹ, trên các thị trường nước ngoài có triển vọng tăng trưởng lớn, bạn nên chủ động chấp nhận rủi ro vì mục đích "học tập" hơn là vì lợi nhuận. Trở thành một "cỗ máy học tập quốc tế" bằng cách tìm hiểu thói quen xem phim và sở thích của người dùng ở các quốc gia cụ thể (Ấn Độ, Brazil, Nhật Bản, v.v.) là chìa khóa để thống trị thế giới. (Hastings & Meyer, 2020)

• Duy trì văn hóa cốt lõi của công ty và thích ứng với văn hóa địa phương: Khi mở rộng kinh doanh trên toàn thế giới, bạn phải duy trì văn hóa cốt lõi của mình - là điểm mạnh của công ty (ví dụ: "tự do và trách nhiệm" hoặc "phản hồi trực tiếp" của Netflix) - nhưng cũng cần nhạy cảm nhận ra những khác biệt với văn hóa của các quốc gia nơi bạn mở rộng (ví dụ: những văn hóa tránh biểu đạt trực tiếp), và có khả năng đối thoại và linh hoạt để thích ứng với bối cảnh địa phương. (Hastings & Meyer, 2020)

• Đóng góp của công ty đa quốc gia cho địa phương: Khi công ty mở rộng toàn cầu, công ty không nên trở thành những thực thể chỉ chiếm đoạt lợi nhuận ở các quốc gia nơi họ mở rộng. Công ty nên ưu tiên "tạo ra những cơ hội một cách bền vững và lâu dài" ở mỗi quốc gia bằng cách hỗ trợ các đối tác địa phương và các startup tăng trưởng, đóng góp vào việc giải quyết các vấn đề xã hội như giáo dục và y tế. (Nadella, 2018)

• Nghi ngờ sự mở rộng theo sách vở (Hợp tác dễ dàng): Hầu hết các sách kinh doanh nói rằng "các quan hệ hợp tác với các công ty hoặc nhà buôn địa phương là điều bắt buộc để mở rộng sang các thị trường nước ngoài", nhưng nếu quá phụ thuộc vào điều đó, có nguy cơ chất lượng, thương hiệu và giá trị của công ty bị suy giảm. Giống như Patagonia đã hủy bỏ hợp tác khi mở rộng sang Nhật Bản và thành lập một công ty con sở hữu hoàn toàn để đưa văn hóa kiểu California (bổ nhiệm quản lý nữ, thời gian làm việc linh hoạt, v.v.) vào trực tiếp, phương pháp triển khai sức mạnh và văn hóa của công ty mà không cần nhượa bộ cũng rất hiệu quả. (Chouinard, 2016)

• Chiến lược trung tâm toàn cầu về nhân tài: Để tuyển dụng những "Sáng tạo thông minh" xuất sắc, bạn cần phải quyết định một cách chiến lược liệu sẽ tới các thành phố trung tâm trên toàn thế giới (Thung lũng Silicon, London, Singapore, v.v.) nơi họ tập hợp để thiết lập các chi nhánh, hay tạo ra một môi trường hấp dẫn tại các chi nhánh của công ty để thu hút họ. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

M&A

• Mua thời gian, vô hiệu hóa các mối đe dọa: Trong quá trình mở rộng quy mô, nó là một chiến lược hợp lý hơn để mua thời gian thông qua M&A thay vì xây dựng từ đầu. Như Priceline đã mua lại Booking.com để chiếm thị trường đặt phòng khách sạn quốc tế, bạn có thể có được chân đế cho sự tăng trưởng. Ngoài ra, giống như Facebook mua lại Instagram và WhatsApp, đó cũng là một phương tiện phòng vệ cực kỳ hiệu quả để kết hợp những đối thủ nguy hiểm có khả năng đe dọa đến công ty của bạn trong tương lai. (Hoffman & Yeh, 2018)

Thiết lập CSR và đạo đức (Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp)

• Xem xét «Rủi ro thứ năm (Rủi ro đạo đức)»: Khi công ty phát triển lớn đến kích thước của một "thành phố" hoặc "quốc gia", tác động mà những quyết định của nó gây ra cho toàn xã hội không thể bỏ qua. Ngoài giá trị, khả năng sử dụng, khả năng thực hiện và khả năng kinh doanh thực hiện, bạn cần phải rõ ràng xem xét "Rủi ro thứ năm" là "Chúng ta có nên tạo ra sản phẩm này không (Nó có đúng về mặt đạo đức không)?". Giống như Airbnb, bạn cần xem xét tác động đến nhiều bên liên quan khác nhau như nhân viên, khách hàng, đối tác và cộng đồng địa phương nơi kinh doanh được triển khai, không chỉ lợi ích của cổ đông. (Cagan, 2020)

• Thể hiện «Các chuẩn mực đạo đức cụ thể» thay vì các khẩu hiệu mơ hồ: Chỉ các khẩu hiệu mơ hồ như "làm điều đúng đắn" không thể giúp nhân viên đưa ra quyết định đúng đắn trên thực địa. Để ngăn chặn các vi phạm đạo đức, bạn cần phải xác định rõ ràng "những điều không bao giờ được làm" hoặc "lý do 'tại sao' đằng sau các giá trị" và làm rõ các ranh giới đỏ của tổ chức.

• «Quản lý khủng hoảng trong suốt» không cho phép che giấu: Khi công ty trở nên lớn hơn, các bê bối và khủng hoảng chắc chắn sẽ xảy ra. Khi đó, bạn nên mong đợi rằng bạn sẽ bị báo chí mô tả theo cách tồi tệ nhất, và thay vì che giấu thông tin hoặc chuyển giao trách nhiệm, bạn nên nói thật công khai và giải thích cách bạn đang đối phó với nó. Ở giai đoạn này, các nhà lãnh đạo không chỉ là những người đứng đầu công ty, mà còn phải suy nghĩ như một "thị trưởng hoặc tổng thống" và chịu trách nhiệm hành động đúng đắn vì toàn bộ nhân loại. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Công ty, nhà cung cấp, nhà thầu phụ và khách hàng tạo thành một «hệ sinh thái (Hệ sinh thái)». Bạn nên ưu tiên hàng đầu việc duy trì sức khỏe của toàn bộ hệ thống thay vì chỉ nâng cao lợi nhuận của riêng mình. (Chouinard, 2016)

• Khi ảnh hưởng của mình được tăng cường thông qua các giao dịch lâu dài, việc sử dụng sức mạnh đó để thúc đẩy sự cải thiện điều kiện lao động và các tiêu chuẩn môi trường của các nhà cung cấp và nhà thầu phụ cũng trở thành một trách nhiệm xã hội quan trọng (CSR) mà các công ty giai đoạn giữa và sau này nên thực hiện. Những điều tốt cho họ cuối cùng cũng dẫn đến những điều tốt cho công ty của bạn (cải thiện chất lượng và giảm rủi ro). (Chouinard, 2016)

Vòng sau (Trước IPO / Vòng Pre-IPO)

Các startup ở giai đoạn Later (vòng trước IPO) là giai đoạn xây dựng cơ sở tài chính để chịu được những ánh nhìn khắt khe của thị trường công khai (Phố Wall hoặc các nhà đầu tư bình thường), và tạo ra một tổ chức có thể tiếp tục tăng trưởng mà không mất đi tầm nhìn dài hạn thậm chí sau khi niêm yết công khai.

Tài chính

Thời gian và quy mô huy động vốn

• «Trái phiếu chuyển đổi» hoặc đầu tư bổ sung từ các cổ đông hiện tại để phòng vệ: Khi niêm yết công khai bị hoãn lại, như một «trái phiếu chiến thời», việc phát hành các trái phiếu chuyển đổi hoặc nhận thêm vốn đầu tư từ các cổ đông hiện tại sẽ là chìa khóa để làm dày tiền mặt (runway) trên bảng cân đối kế toán và vượt qua các trường hợp bất ngờ. (Knight, 2016; Randolph, 2019)

• Cải thiện dòng tiền thông qua điều chỉnh mô hình kinh doanh: Ngoài huy động vốn thuần túy, việc đưa ra mô hình chia sẻ doanh thu (chia sẻ lợi nhuận) giữa các đối tác giao dịch (như các studio phim) để giảm chi phí tồn kho và chi phí ban đầu của công ty, cũng như bảo đảm các khuôn khổ tín dụng vững chắc từ các nhà thương mại và đối tác, cũng là những điều quan trọng để giảm bớt áp lực tài chính từ các khía cạnh của cơ cấu kinh doanh. (Knight, 2016; Randolph, 2019)

• Đạt được tín dụng và nhận thức: Trở thành công ty niêm yết lần đầu tiên trong ngành có nghĩa là được công chúng công nhận là một "công ty được phê duyệt", dẫn trực tiếp đến việc đạt được sự tin tưởng từ các khách hàng doanh nghiệp lớn, tuyển dụng và giữ chân những nhân tài xuất sắc, và mở rộng giao dịch. (Benioff & Adler, 2009)

• «Đi trước» vào thị trường: Nếu bạn đang lên kế hoạch niêm yết công khai, bạn nên tham gia thị trường «đi trước» các đối thủ cạnh tranh khác. Đó là vì công ty đầu tiên tham gia thị trường sẽ huy động được nhiều vốn nhất, và các công ty sau sẽ phải tranh giành phần vốn còn lại. (Schwarzman, 2019)

• Cố ý trì hoãn niêm yết công khai: Gần đây, các nhà đầu tư ở thị trường công khai có xu hướng ghét "mở rộng quy mô nhanh đột ngột không mang lại lợi nhuận ngay lập tức (Blitzscaling)", vì vậy ngày càng có nhiều công ty (như Airbnb) cố ý trì hoãn thời gian IPO. Đó là một chiến lược tài chính vô cùng hiệu quả ở giai đoạn Later - tiếp tục huy động vốn khổng lồ từ các nhà đầu tư tư nhân (VC hoặc PE fund, v.v.) có sự ủng hộ cho sự tăng trưởng trên thị trường tư nhân, hoàn toàn đánh bại các đối thủ cạnh tranh, kiểm soát thị trường, rồi sau đó mới niêm yết công khai. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Nếu bạn có một tầm nhìn rõ ràng, đừng đi theo các đề nghị mua lại dễ dàng Những người sáng lập không có tầm nhìn dài hạn cụ thể có xu hướng bán công ty, nhưng đối với những người sáng lập có kế hoạch chắc chắn, giá mua bao giờ cũng quá thấp, vì vậy họ sẽ không dễ dàng bán công ty. Lý do Mark Zuckerberg ngay lập tức từ chối đề nghị mua lại 1 tỷ đô la từ Yahoo cũng là vì ông ấy có một hình ảnh rõ ràng về tương lai của công ty mình. (Masters & Thiel, 2014)

Cách tiếp cận các nhà đầu tư

• Các lựa chọn huy động vốn đa dạng: Khi tiền mặt sắp hết trong một tình huống khủng hoảng, bạn phải thực hiện các biện pháp không chỉ tăng giới hạn tín dụng ngân hàng mà còn cả cổ phiếu ưu tiên, trái phiếu hoặc thậm chí «chứng khoán hóa các khoản phải thu» (bán các chứng chỉ nợ từ khách hàng với giá thấp hơn để chuyển thành tiền mặt), để ngăn chặn việc lưu chuyển tiền tệ. (Gerstner, 2009)

• Kiểm soát kỳ vọng thông qua công khai minh bạch: Thông qua các tài liệu như báo cáo dự tính vốn, bạn nên công khai làm rõ rằng "kinh doanh của công ty chúng tôi có tầm nhìn dài hạn và chúng tôi ưu tiên hàng đầu trách nhiệm với các nhà đầu tư quỹ và khách hàng hơn là giá cổ phiếu ngắn hạn", và chỉ chào đón những nhà đầu tư đồng ý với vị trí này. (Schwarzman, 2019)

Pitch tới các nhà đầu tư

• «Chứng minh định lượng lý do thua lỗ»: Nếu bạn đầu tư lớn vào tài sản cố định hoặc mua lại khách hàng để phục vụ tăng trưởng nhanh chóng, bạn sẽ bị lỗ trên báo cáo lợi nhuận và lỗ (hoặc giảm tỷ suất lợi nhuận). Tuy nhiên, trong kinh doanh SaaS, nếu bạn có thể chứng minh cho các nhà đầu tư rằng sức khỏe của kinh tế đơn vị (như «Customer Lifetime Value (CLV) vượt quá Customer Acquisition Cost (CAC) và có thể hoàn vốn trong vài tháng»), bạn có thể thuyết phục thị trường về sự chính đáng trong việc tiếp tục đạp ga tăng trưởng ngay cả khi đang lỗ. (Bezos & Isaacson, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024)

• Duy trì quyền kiểm soát kinh doanh và điều chỉnh lợi ích: Để bảo vệ tầm nhìn dài hạn của người sáng lập và sự đoàn kết như một «công ty duy nhất», bạn nên thiết lập một cấu trúc không cho phép các bên ngoài tước đi quyền kiểm soát kinh doanh, chẳng hạn như phát hành chứng chỉ quyền sở hữu hoặc hạn chế quyền biểu quyết. (Schwarzman, 2019)

• Tấm «Sàn giao dịch chứng chỉ dài hạn» để hỗ trợ suy nghĩ dài hạn Để ngăn chặn áp lực lợi nhuận ngắn hạn của thị trường công khai cản trở sự đổi mới, bạn nên hướng tới các cơ chế và ước lệ quản trị như một «Sàn giao dịch chứng chỉ dài hạn» sẽ báo cáo không chỉ lợi nhuận hàng quý mà còn cả kết quả của các hoạt động kinh doanh bên trong bằng cách sử dụng «kế toán sự đổi mới». (Reis, 2011)

Chính sách vốn

• Phát hành cổ phiếu "Lớp A và Lớp B" với quyền biểu quyết khác nhau：Các công ty như Nike, Google, Facebook đã áp dụng "cấu trúc song lớp" khi IPO, cấp quyền biểu quyết "1 cổ phiếu = 1 phiếu" cho nhà đầu tư công chúng, trong khi cấp quyền biểu quyết mạnh mẽ "1 cổ phiếu = 10 phiếu" cho các nhà sáng lập và ban lãnh đạo. Nhờ đó, ban lãnh đạo có thể tránh được áp lực ngắn hạn từ bên ngoài và mối đe dọa thâu tóm, tiếp tục thực hiện các khoản đầu tư tấn công và "những cược lớn với góc nhìn dài hạn" ngay cả sau khi IPO. (Hoffman & Yeh, 2018; Knight, 2016)

• Ẩn giấu ngân sách thông qua "Kế hoạch Xanh"：Đây là phương pháp mà Abbott Laboratories phát hiện ra. Trình bày với các nhà phân tích đầu tư trên Wall Street mục tiêu bên ngoài là "mức tăng trưởng vững chắc và được hoan nghênh" (ví dụ: 15%), đồng thời đặt mục tiêu cao hơn nội bộ (ví dụ: 25%). Sau đó, "chênh lệch" giữa dự báo của nhà phân tích và tốc độ tăng trưởng thực tế (lợi nhuận dôi) được phân bổ một cách kín đáo cho các dự án kinh doanh mới chưa được lập ngân sách hoặc các khoản đầu tư dài hạn (Kế hoạch Xanh). Như vậy, công ty có thể đáp ứng kỳ vọng thị trường đồng thời tiếp tục đầu tư cho tương lai một cách có tổ chức. (Collins, 2009)

• Nền tảng vốn "không có nợ ròng"：Bằng cách có được vốn vĩnh viễn thông qua IPO, công ty có thể duy trì giá trị ngay cả khi thị trường đảo chiều, và tận dụng cơ hội mua lại những tài sản quý giá mà các công ty khác phải bán tại thời điểm khủng hoảng. Kết hợp quỹ IPO với hạn mức tín dụng ngân hàng (revolving line), duy trì tình trạng "không có nợ ròng" trở thành một chiến lược quản lý rủi ro mạnh mẽ. (Schwarzman, 2019)

• Dòng tiền tự do là chỉ số quan trọng nhất：Những công ty vĩ đại chú trọng vào "tốc độ tăng trưởng lợi nhuận" hơn là tốc độ tăng trưởng doanh thu. Không phải chỉ doanh thu, mà "dòng tiền tự do" sau khi trừ tất cả các chi phí mới là động lực thực sự mang lại sức khỏe và thành công cho doanh nghiệp. (Gerstner, 2009)

• Giữ cổ phiếu của chính công ty bởi ban lãnh đạo：Bằng cách những người quản lý và lãnh đạo cấp cao không chỉ giữ quyền chọn mua cổ phiếu mà còn sử dụng tiền của chính họ để sở hữu cổ phiếu công ty, họ có thể thực sự liên kết lợi ích của ban lãnh đạo với cổ đông. (Gerstner, 2009)

Tổ chức

Tuyển dụng

• Tuân thủ Quy luật Packard：Quy luật "Nếu tốc độ tăng trưởng doanh thu cao hơn tốc độ tăng trưởng của số lượng nhân tài phù hợp, bạn không thể xây dựng một công ty vĩ đại". Hãy ghi nhớ rằng yếu tố cốt lõi nhất gây ra tắc nghẽn tăng trưởng không phải là thị trường hay công nghệ, mà là "khả năng tuyển dụng và giữ lại những nhân tài phù hợp", và tuyệt đối tránh những quyết định tuyển dụng có xen lẫn thỏa hiệp. (Collins, 2009)

Văn hóa doanh nghiệp (Culture)

• Chuyển đổi hoàn toàn từ "Kiểm soát" sang "Bối cảnh"：Hủy bỏ hoàn toàn những "quy tắc kiểm soát nhân viên" như quy định chi phí công tác, chính sách nghỉ phép, và quy trình phê duyệt phức tạp. Thay vào đó, thông qua các cuộc họp QBR (Báo cáo hiệu suất hàng quý) tập hợp tất cả lãnh đạo công ty, căn chỉnh kỹ lưỡng về "sao Bắc Đẩu" (bối cảnh chiến lược) mà công ty hướng tới, để xây dựng một môi trường nơi nhân viên ở các cấp độ cuối có thể tự ra quyết định xuất sắc mà không cần sự phê duyệt của cấp trên. (Hastings & Meyer, 2020)

• Công bố và ca ngợi những thất bại：Để ngăn chặn "bệnh tập đoàn lớn" - tình trạng những người sợ thất bại nên không dám mạo hiểm - nên khuyến khích công bố những thất bại mà không che giấu (sunshine policy). Khi những lãnh đạo tài năng tự mình nói lớn về những thất bại của họ, nó tạo ra tâm lý an toàn cho toàn bộ tổ chức, thúc đẩy đổi mới. (Hastings & Meyer, 2020)

Lãnh đạo

• Sự tồn tại của một huấn luyện viên có thể hợp nhất đội ngũ vượt ra ngoài tâm địa của lãnh đạo cấp cao：Khi IPO sắp tới và những lợi ích hàng tỷ đô la bắt đầu tác động, những xung đột về vị trí và tâm địa giữa các nhà sáng lập và lãnh đạo cấp cao sẽ trở nên trầm trọng (ví dụ như cuộc khủng hoảng liên quan tới việc Eric Schmidt từ chức chủ tịch trước IPO của Google). Chính lúc này, sự hiện diện của một "huấn luyện viên cao cấp" mạnh mẽ hoặc một vai trò điều phối có thể làm giảm bớt xung đột của ban lãnh đạo và hướng mục tiêu vượt ra ngoài tâm địa cá nhân để tập trung vào "tối đa hóa giá trị của toàn công ty" là không thể thiếu. (Schmidt et al., 2019)

• Thoát khỏi vai trò "Giám đốc điều hành bảo mẫu"：Khi nhà sáng lập đang đảm nhiệm vị trí CEO, họ cần tự hỏi liệu mình có đang hoạt động như một "bảo mẫu" chỉ để làm ổn định công ty hay không. Nếu không còn cảm thấy đam mê với tầm nhìn hoặc dự án mới, họ nên xây dựng kế hoạch chuyển giao quyền lực cho người kế nhiệm (nhà quản lý chuyên nghiệp hoặc COO) trước khi cản trở sự tăng trưởng của công ty. (Fadell, 2022)

• Xây dựng "Đường ống kế thừa"：Để tổ chức có thể tiếp tục chuyển động vĩnh viễn thậm chí khi bạn không còn tồn tại, điều không thể thiếu là phải tích hợp vào thiết kế tổ chức một "đường ống kế thừa" (kế hoạch phát triển người kế nhiệm) trong đó bạn chọn lựa, giáo dục và kiểm tra những lãnh đạo thế hệ tiếp theo. (Dalio, 2018)

• Hỗn loạn và tiến bộ (Tranh luận và Quyết định)：Cho phép các cuộc tranh luận tự do trong tổ chức, một môi trường nơi các ý kiến khác nhau được thử thách với nhau (được chi phối bởi hỗn loạn). Tuy nhiên, khi mục tiêu được xác định, nhà lãnh đạo tối cao phải đưa ra quyết định rõ ràng (kiểm soát hỗn loạn), và mọi người phải ủng hộ quyết định đó - đây là tương tác động của điều này là rất quan trọng. (Grove, 1999)

• Tự thích nghi và thay thế ban lãnh đạo：Khi môi trường thay đổi, chính ban lãnh đạo cũng phải học hỏi những kiến thức mới (như công nghệ) và tự cải biến mình. Nếu không thể thích nghi, sẽ cần có quyết định lạnh lùng để thay thế bằng các chuyên gia bên ngoài khách quan không bị ràng buộc bởi thành công quá khứ. (Grove, 1999)

• "Thuyền trưởng am hiểu thông tin" đưa ra quyết định：Phân tán quyền đưa ra những quyết định quan trọng cho các cá nhân ở các tầng khác nhau của tổ chức (những thuyền trưởng am hiểu thông tin). Dạy cho nhân viên "đừng cố gắng làm hài lòng cấp trên, hãy làm những gì tốt nhất cho công ty", đồng thời xây dựng một cơ chế nơi nhân viên chịu trách nhiệm quyết định của mình sau khi thu thập các ý kiến phản đối thay vì để cấp trên từ chối ý tưởng. (Hastings & Meyer, 2020)

• Đào tạo là trách nhiệm của chính các quản lý：Không nên giao việc đào tạo nhân viên cho các nhà tư vấn bên ngoài, mà nên thực hiện những chương trình đào tạo liên kết trực tiếp với các hoạt động thực tế và văn hóa của công ty do chính các quản lý tiến hành. Đây sẽ là hoạt động mang lại "tác dụng tối đa (leverage)" cao nhất cho các quản lý. (Grove, 2015)

• Cuộc họp one-on-one theo TRM (Độ thành thục của nhiệm vụ)：Thực hiện những cuộc họp one-on-one thường xuyên, thay đổi linh hoạt phong cách quản lý từ chỉ dẫn chi tiết (TRM thấp) sang theo dõi (TRM cao) tùy theo độ thành thục của nhiệm vụ của nhân viên. (Grove, 2015)

• Đánh giá chính xác và "Roi vì yêu thương"：Đánh giá hiệu suất nhân sự phải "chính xác" chứ không phải "tử tế". Chỉ ra một cách thẳng thắn những điểm yếu khó nghe cho nhân viên dựa trên các sự kiện khách quan, đặt gánh nặng trách nhiệm (roi vì yêu thương) để dẫn dắt họ đến bước cải thiện. (Grove, 2015)

Cấu trúc tổ chức và Giao tiếp

• Ngay cả sau khi IPO, đừng mở rộng "ô che" (kiểm soát thông tin)：Reed Hastings của Netflix đã chọn con đường vẫn tiếp tục chia sẻ công khai kết quả hàng quý với nhân viên trước khi thông báo cho Wall Street, sau khi cảnh báo rõ ràng về những hậu quả nghiêm trọng của việc rò rỉ thông tin (rủi ro trở thành tội phạm). Nếu nhân viên ở mọi tầng không hiểu rõ tình hình tài chính và bối cảnh của công ty, những quyết định xuất sắc tại cơ sở (mở rộng quy mô độc lập) là không thể. Nếu công ty mất tính minh bạch vì lý do IPO, công ty sẽ mất đi vũ khí lớn nhất của startup - "tốc độ và ý thức chủ động". (Hastings & Meyer, 2020)

• Quản lý doanh thu và Lập kế hoạch thuế nâng cao：Để ngăn chặn sự biến động doanh thu do nhiều kênh bán hàng khác nhau hoặc những thay đổi hợp đồng thường xuyên, hãy chuẩn hóa các điều kiện hợp đồng bán hàng và thiết lập một "bộ phận quản lý doanh thu" có thể lập dự báo chính xác cho tương lai. Ngoài ra, việc lập kế hoạch thuế ưu tiên hiệu quả trước mắt để chuẩn bị cho sự mở rộng quốc tế trong tương lai cũng rất quan trọng. (Benioff & Adler, 2009)

• "Khoảng thời gian im lặng" và Tuân thủ nghiêm ngặt Quy tắc：Trước IPO, có những quy tắc chặt chẽ rằng ban lãnh đạo không được công bố thông tin vượt quá những gì trong bản đề cử ("khoảng thời gian im lặng" v.v.). Vi phạm điều này có thể dẫn đến IPO bị hoãn lại, vì vậy phải luôn tuân thủ nghiêm chỉnh các quy tắc như luật SOX và các yêu cầu tuân thủ pháp luật. (Benioff & Adler, 2009)

• Ý thức về "Bức tường 150 người" (Con số Dunbar) và Chia tách：Theo nhân chủng học, giới hạn về số lượng người mà con người có thể tin tưởng lẫn nhau sâu sắc là khoảng 150 người (Con số Dunbar). Mỗi khi tổ chức vượt quá quy mô này, thông tin truyền tải và các mối quan hệ tin tưởng sẽ trở nên mong manh, vì vậy cần chia tách tổ chức một cách có chủ ý thành những nhóm bán độc lập hình đồng tâm. (Skelton & Pais, 2025)

• Từ cấu trúc hình tháp (liên kết chặt chẽ) sang "cấu trúc giống cây (liên kết lỏng lẻo)"：Một tổ chức "liên kết chặt chẽ" nơi tất cả các quyết định đều được báo cáo lên cấp trên sẽ làm giảm đáng kể tốc độ. Thay vào đó, hãy thiết kế một tổ chức "liên kết lỏng lẻo" nơi cấp trên là gốc hỗ trợ thân cây (quản lý cấp cao) để quản lý, thân cây lại hỗ trợ các cành (đội tại cơ sở) thực hiện quyết định. Như vậy, mỗi bộ phận có thể nhanh chóng đổi mới mà không sợ ảnh hưởng đến các bộ phận khác. (Hastings & Meyer, 2020)

• Cho phép "Văn hóa phụ" (Subculture) theo bộ phận：Khi công ty phát triển lớn, bộ phận kỹ sư yêu thích độ chính xác và bộ phận bán hàng được thúc đẩy bởi cạnh tranh và khích lệ sẽ có nhu cầu hoàn toàn khác nhau về văn hóa và quy tắc. Duy trì các giá trị cơ bản chung của toàn công ty, nhưng cần cho phép các "văn hóa phụ" theo bộ phận (các khác biệt về trang phục, giờ làm việc, v.v.) để mỗi bộ phận có thể thể hiện hiệu suất cao nhất. (Hastings & Meyer, 2020)

• Quản trị và Kiểm soát & Cân bằng：Để giảm bớt rủi ro nhân chính liên quan đến sự phụ thuộc vào quyền lực của một nhà sáng lập, hãy thiết lập một hệ thống quản trị mạnh mẽ có kiểm soát và cân bằng, chẳng hạn như sự giám sát của hội đồng quản trị hoặc cấu trúc "CEO đồng thời". (Dalio, 2018)

• Hòa hợp top-down và bottom-up：Thay vì chỉ ban lãnh đạo quyết định mục tiêu, hãy sử dụng mạng xã hội nội bộ (IdeaExchange v.v.) để thu thập ý tưởng và bình luận từ toàn bộ nhân viên, hoàn thiện mục tiêu từ dưới lên trong khi đồng bộ hóa trên toàn công ty thông qua quá trình này. (Benioff & Adler, 2009)

• Hợp tác và Trao quyền cho các Bên liên quan：Thay vì coi những bên liên quan đặt ra nhiều ràng buộc (pháp lý, tài chính, v.v.) như những kẻ thù, hãy hiểu sâu sắc những ràng buộc của họ, sau đó tạo ra một thể chế nơi đội tự khám phá những giải pháp có ích cho cả khách hàng và các bên liên quan. Như vậy, tính tự chủ của đội (trao quyền) và kết quả kinh doanh có thể được cân bằng. (Cagan, 2017)

Quản lý Mục tiêu

• Tránh bẫy xếp hạng ngăn xếp (đánh giá tương đối): Đừng triển khai "hệ thống xếp hạng ngăn xếp" buộc phải sa thải 10% dưới cùng chỉ để tăng mật độ năng lực. Điều này tạo ra cạnh tranh quá mức trong công ty và phá hủy tinh thần làm việc nhóm cũng như sự hợp tác. (Hastings & Meyer, 2020)

• Bãi bỏ đánh giá hiệu suất công việc (PIP) và phản hồi theo thời gian thực: Các quy trình quan liêu như đánh giá hiệu suất hàng năm hoặc kế hoạch cải thiện hiệu suất (PIP) thường gây lãng phí thời gian và công sức. Thay vào đó, nên tận dụng đánh giá 360 độ và cuộc họp 1-1 để tích hợp vào hoạt động hàng ngày một nền văn hóa cấp phát phản hồi "chân thành triệt để (Radical Candor)" theo thời gian thực. (Randolph, 2019)

Dịch vụ

Khách hàng

• Thực hiện an toàn quy trình Kiểm thử và Học hỏi: Để bảo vệ những gì đã hiện hữu đồng thời không dừng bước tiến bộ của đổi mới, cần xây dựng một cơ chế kiểm thử các tính năng sử dụng nguyên mẫu có chi phí cực thấp và rủi ro cực thấp cho sản phẩm đang chạy live. (Cagan, 2017)

Phát triển sản phẩm

• Không dừng đổi mới: Nếu chỉ tối ưu hóa mà dừng đổi mới, chỉ là vấn đề thời gian trước khi trở thành con mồi của các công ty khác. Cần liên tục phát triển từng sản phẩm, khai thác tối đa tiềm năng của chúng. (Cagan, 2017)

• Không cô lập đổi mới: Một cạm bẫy mà các tập đoàn lớn thường gặp phải là thành lập "Trung tâm Đổi mới (Lab)" độc lập và cố gắng tạo ra các kinh doanh mới trong một môi trường được bảo vệ, nhưng điều này hầu như không thành công. Đổi mới không phải là thứ được trao cho một số nhóm đặc quyền, mà nên được tích hợp trong toàn bộ tổ chức như một trách nhiệm mà tất cả các nhóm phát triển sản phẩm cần đảm nhận. (Cagan, 2017)

• Kỹ thuật triển khai nhẹ nhàng: Bằng cách sử dụng các kỹ thuật triển khai nhẹ nhàng xem xét "đánh giá tác động đến khách hàng" như kiểm thử A/B với dưới 1% tổng lưu lượng truy cập, kiểm thử dữ liệu live theo lời mời, hoặc phát hành giới hạn cho khách hàng ký hợp đồng bảo mật, có thể quản lý rủi ro kinh doanh đồng thời tiếp tục học hỏi nhanh chóng. (Cagan, 2017)

• Cung cấp "Sản phẩm Toàn diện": Khách hàng chủ lưu không tự kết hợp các sản phẩm một phần để sử dụng, mà cần một giải pháp hoàn chỉnh (Sản phẩm Toàn diện) có thể sử dụng ngay sau khi mua mà không có rủi ro. (Blank, 2020)

• Tách tổ chức khỏi lộ trình sản phẩm: Cần giải phóng tổ chức khỏi sự ám ảnh bởi "lộ trình sản phẩm" theo quý cũ lỗi thời chỉ là danh sách tính năng và dự án. Khi đề cập đến các mục trong lộ trình, luôn nhấn mạnh "cách nó đóng góp vào kết quả kinh doanh nào" và tiếp tục thuyết phục ban lãnh đạo chuyển tập trung từ tính năng sang kết quả. (Cagan, 2017)

Thiết kế Mô hình kinh doanh và Chiến lược

• Khám phá thị trường tăng trưởng tiếp theo: Khi công ty đạt "giai đoạn Thành phố Quốc gia" với hàng nghìn đến hàng chục nghìn nhân viên và thống trị một thị trường, thì gần như không thể tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường đó. Để tiếp tục tăng quy mô ở giai đoạn này, phải chuyển hướng sang khai thác các lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Đa dạng hóa kỷ luật dựa trên "Ba vòng tròn": Thay vì vội vàng tìm kiếm công nghệ thịnh hành, cần có kỷ luật để tập trung vào lĩnh vực giao nhau của "Ba vòng tròn" (phần mà tự mình có thể trở thành số một thế giới, phần tạo thành động lực kinh tế, phần có thể yêu thích). Những gì không phù hợp với giao điểm này nên từ chối ngay cả khi có vẻ là "cơ hội một lần trong đời", và mỗi bước đa dạng hóa kinh doanh và đổi mới công nghệ trong giao điểm này xây dựng nên các công ty vĩ đại. (Collins, 2009)

• Thiết lập độc quyền như một "Người tham gia cuối cùng" Bản thân việc là người tham gia đầu tiên (Người tham gia đầu tiên) không phải là mục đích. Mục đích thực sự là trở thành "Người tham gia cuối cùng" phát triển lớn cuối cùng trên một thị trường cụ thể, sau đó tận hưởng lợi nhuận độc quyền trong hàng chục năm tiếp theo. (Masters & Thiel, 2014)

Bán hàng

• Vai trò thực sự của bộ phận phát triển kinh doanh: Vai trò của "bộ phận phát triển kinh doanh" ở giai đoạn này không phải đơn giản là một đội bán hàng. Để bổ sung các dịch vụ xây dựng hệ thống và phần mềm ngoài rìa mà chỉ bản thân công ty không thể cung cấp đầy đủ, phải thiết lập các mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty khác và xây dựng cũng như thực hiện "Sản phẩm Toàn diện" này trở thành nhiệm vụ lớn nhất. (Blank, 2020)

• Tiếp tục khắt khe nền văn hóa bán hàng "ưu tiên mối quan hệ con người": Loại "hoa hồng theo truyền thống" trả toàn bộ phần thưởng ngay sau khi giao dịch được hoàn tất làm dấy lên sự theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn và ích kỷ, phá hủy nền văn hóa tổ chức. Nên chuyển sang "hoa hồng dần dần" nơi quyền được xác định theo thời gian, phối hợp với bộ phận Thành công khách hàng để tích hợp vào tổ chức một nền văn hóa bán hàng hỗ trợ sự thành công lâu dài của khách hàng. (Fadell, 2022)

Marketing

• Tận dụng "Lợi thế của Công ty lớn": "Quy mô lớn áp đảo" không tồn tại từ thời đại khởi nghiệp và "Sức mạnh tài chính (Năng lực lặp lại)" có thể thử nghiệm nhiều lần thất bại trở thành vũ khí lớn nhất. Có thể tận dụng cơ sở khách hàng khổng lồ hiện có và kiến thức chuyên sâu về marketing để tấn công thị trường với dịch vụ mới một cách nhanh chóng. (Hoffman & Yeh, 2018)

Chiến lược và Mở rộng Toàn cầu

• Trở thành "Máy học tập Quốc tế": Trong quá trình mở rộng ra nước ngoài, để học hỏi càng nhiều càng tốt về thị trường tiến vào (thói quen xem, hình thức nội dung được ưa thích, v.v.), phải chủ động chấp nhận rủi ro và trở thành một máy học tập ưu tiên "Học gì từ thất bại". (Hastings & Meyer, 2020)

• Thích ứng với Văn hóa thông qua "Bản đồ Văn hóa": Phải duy trì Văn hóa cốt lõi là điểm mạnh của tự mình (ví dụ: "Tự do và Trách nhiệm" hoặc "Sự Thẳng thắn Triệt để"), đồng thời cảm nhận tinh tế về sự khác biệt giữa các quốc gia tiến vào (cách tiếp nhận phản hồi thẳng thắn, v.v.) và linh hoạt điều chỉnh cách liên lạc phù hợp với bối cảnh địa phương. (Hastings & Meyer, 2020)

• Biến xây dựng cơ sở hạ tầng ở các nước mới nổi thành "Rào cản Nhập cảnh": Mặc dù mở rộng sang các nước mới nổi nơi cơ sở hạ tầng hiện có (hệ thống thanh toán, mạng lưới hậu cần, v.v.) không hoàn chỉnh là cực kỳ khó khăn, nhưng nếu tự xây dựng nó, thì trở thành một rào cản nhập cảnh cực kỳ mạnh mẽ (lợi thế cạnh tranh) đối với các công ty đối thủ tham gia sau. (Hoffman & Yeh, 2018)

M&A

• Tăng tốc tăng trưởng và phòng thủ thông qua M&A: Khi thị trường trưởng thành, để tiết kiệm thời gian khởi động từ con số không hoặc để vô hiệu hóa (phòng thủ) các đối thủ cạnh tranh có thể đe dọa tự mình trong tương lai, sử dụng M&A (sáp nhập và mua bán công ty) một cách chiến lược. Tuy nhiên, để tránh rơi vào "hội chứng quân chiếm đóng" kiểm soát công ty được mua, cần có sự khiêm tốn là chọn những nhân tài tối ưu từ cả hai công ty. (Hoffman & Yeh, 2018; Welch et al., 2005)

Thiết lập CSR và Đạo đức (Trách nhiệm Xã hội của Công ty)

• Quan tâm đến các Bên liên quan Đa dạng: Thay vì chỉ theo đuổi lợi nhuận của cổ đông (con số ngắn hạn), có trách nhiệm xem xét liệu sản phẩm của mình có tác động tiêu cực đến tất cả các bên liên quan bao gồm nhân viên, khách hàng, những người tham gia nền tảng (chủ nhà hoặc khách) và cộng đồng địa phương nơi kinh doanh được triển khai. (Cagan, 2020)

• Xem xét Rủi ro Lần thứ 5 (Rủi ro Đạo đức) một cách Rõ ràng: Nên thiết lập một quy trình xác minh một cách rõ ràng "Rủi ro Lần thứ 5" là "Liệu chúng ta có nên xây dựng sản phẩm này ngay từ đầu? (Có bị lạm dụng hoặc gây tổn hại cho bên thứ ba không?)" như một rủi ro đạo đức bên cạnh bốn rủi ro trong phát triển sản phẩm là giá trị, khả năng sử dụng, khả năng thực hiện và khả năng hiện thực hóa kinh doanh. (Cagan, 2020)

• Thành văn bản các Quy chuẩn Đạo đức Cụ thể: Chỉ những bề ngoài mơ hồ như "Làm điều gì đó đúng đắn" không cho phép nhân viên tại chỗ đưa ra quyết định đúng đắn trong những tình huống phức tạp. Để ngăn chặn sự vi phạm đạo đức, cần thành văn bản cụ thể "Những gì hoàn toàn không nên làm" và lý do đằng sau đó, làm rõ những đường đỏ của tổ chức. (Horowitz, 2019)

• Minh bạch và Chịu trách nhiệm: Khi xảy ra khủng hoảng hoặc thất bại, cần có "cách cư xử như một người lớn" để chuyển tải công khai cho người tiêu dùng về những gì sai, những gì học được từ đó, và cách ngăn chặn tái diễn chứ không né tránh hoặc tìm cớ. Ở giai đoạn này, công ty có trách nhiệm suy nghĩ như một thị trưởng hoặc tổng thống và tự nguyện thiết lập những quy tắc đúng đắn cho toàn nhân loại. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• Tự lập của Quỹ bằng cách cấp vốn chủ sở hữu trước IPO: Nếu tích hợp một mô hình "Trả về 1% cổ phiếu, 1% thời gian làm việc, 1% sản phẩm cho xã hội" (mô hình 1-1-1) từ thời kỳ khởi nghiệp, việc phân bổ cổ phiếu cho quỹ trước giai đoạn IPO tạo ra tác động gợi mở tối đa. Kết quả là, khi IPO diễn ra, quỹ sở hữu một lượng tài chính khổng lồ quy mô hàng chục triệu đô la, có thể tự lập và triển khai các hoạt động đóng góp xã hội lâu dài (hỗ trợ giáo dục thanh niên hoặc chương trình tài trợ, v.v.). (Benioff & Adler, 2009)

• Ngụy trang Cạnh tranh bởi Các công ty độc quyền: Các công ty đã thiết lập vị trí độc quyền hoặc lợi thế áp đảo trong một thị trường cụ thể nên mở rộng định nghĩa thị trường của mình một cách cố ý để tránh kiểm toán của chính phủ và chỉ trích của xã hội, kể câu chuyện rằng "chính chúng tôi chỉ là một người chơi nhỏ trong một môi trường cạnh tranh dữ dội" để che giấu tình trạng độc quyền (ví dụ: cách Google tự quảng bá là "không phải một công ty độc quyền trên thị trường tìm kiếm" mà là "một phần của thị trường quảng cáo toàn cầu khổng lồ hoặc thị trường công nghệ"). (Masters & Thiel, 2014)

Khi Thoát ra thông qua M&A

Đây là giai đoạn khi một startup bán công ty hoặc sự kiện kinh doanh thông qua M&A.

Tài chính

Thời điểm và Quy mô M&A

• Các công ty vĩ đại được "mua" chứ không phải "bán" Thay vì bán khi muốn bản thân tay tay bỏ công ty, tốt nhất là bán vào lúc người mua "muốn mua một cách nôn nao". Người mua sẽ có mối nghi ngại cao hơn với một đối tác tích cực tìm cách bán và sẵn sàng tự hy sinh. (Fadell, 2022)

• Bán sớm cũng là một lựa chọn đáng cân nhắc: Các công ty khởi nghiệp có xu hướng trở thành một trò chơi may rủi "hoặc nay hoặc không bao giờ". Thay vì tiếp tục theo đuổi lợi nhuận khổng lồ (và rủi ro phá sản kèm theo), việc bán công ty sớm nhất có thể để nhận được một khoản lợi nhuận nhỏ nhưng được đảm bảo cũng là một cách khôn ngoan để phân tán rủi ro. Tuy nhiên, các công ty lớn không tìm kiếm "một cuộc mua bán rẻ" mà "một lựa chọn an toàn", vì vậy bán sẽ dễ dàng hơn nếu kinh doanh được thiết lập ở một mức độ nào đó và có rủi ro ít đối với người mua. (Graham, 2004)

• Các khiếm khuyết tố mạng (thiếu câu trả lời cho 7 câu hỏi) dẫn đến "bán mình với giá rẻ mạt" Better Place, một công ty khởi nghiệp xe điện, đã huy động được số tiền khổng lồ mà không có sản phẩm xuất sắc hoặc chiến lược bán hàng rõ ràng (thời gian, độc quyền, phân phối, v.v.), tạo ra một dịch vụ mà khách hàng cực kỳ khó mua, và cuối cùng, mặc dù huy động được hơn 800 triệu đô la, sau khi nộp đơn xin phá sản chỉ bán tài sản với giá 12 triệu đô la (thất bại thực chất EXIT). (Masters & Thiel, 2014)

Tiếp cận người mua

• Làm rõ "tại sao bạn bán" Khi bán công ty, cần làm rõ giữa các nhà sáng lập và ban lãnh đạo liệu mục đích là "đạt được tài nguyên khổng lồ (tiền vốn và cơ sở hạ tầng) để tăng tốc độ thực hiện tầm nhìn", "lợi ích tài chính", hay "cảm thấy giới hạn trong tăng trưởng tự lực". (Fadell, 2022)

• Kỹ thuật đàm phán khi M&A (bán công ty) là EXIT Khi hướng tới EXIT thông qua bán cho công ty lớn (M&A) chứ không phải IPO, nên hiểu rằng công ty mua không tìm kiếm "một cuộc mua bán rẻ" mà "một lựa chọn an toàn". Động lực tối đa khiến công ty mua phải hành động không phải là kỳ vọng lợi nhuận mà là "sợ rủi ro" như "công ty đối thủ có thể sẽ mua" hay "nếu không mua bây giờ giá sẽ còn cao hơn". Ngoài ra, chỉ số lớn nhất mà công ty mua dùng để đo giá trị của công ty không phải là công nghệ mà là "số lượng người dùng". Số lượng người dùng là "bằng chứng thực tế của việc mọi người muốn nó", vì vậy nếu nhắm tới bị mua lại, điều quan trọng là tối ưu hóa số lượng người dùng như một chỉ số. (Graham, 2004)

• "Kích động sợ rủi ro": Công ty mua lại (công ty lớn) không muốn mua rẻ mà tìm kiếm một lựa chọn an toàn. Động lực tối đa khiến họ phải quyết định không phải là kỳ vọng lợi nhuận mà là "sợ rủi ro" như "nếu không mua bây giờ có thể sẽ bị đối thủ mua" hay "mua sau sẽ đắt hơn nhiều". (Graham, 2004)

• Chứng minh giá trị bằng "số lượng người dùng" chứ không phải công nghệ: Khi người mua đánh giá giá trị của công ty, họ cực kỳ coi trọng "có bao nhiêu người dùng sử dụng sản phẩm" hơn là sự xuất sắc về kỹ thuật. Vì số lượng người dùng chính là "bằng chứng thực tế của việc tạo ra của cải (nhu cầu thị trường)", để tối đa hóa giá bán, nên tập trung hết sức vào tối ưu hóa và tối đa hóa số lượng người dùng. (Graham, 2004)

• Ngân hàng đầu tư ưu tiên "kết quả giao dịch" hơn "mối quan hệ" Hầu hết các vụ mua lại công ty được ngân hàng đầu tư kiểm soát, nhưng họ chỉ nhận được phần thưởng khổng lồ khi vụ mua lại thành công, vì vậy họ cố gắng kết thúc cuộc đàm phán nhanh chóng. Đối với ngân hàng đầu tư, điều quan trọng là giao dịch (deal), chứ không phải sự tương thích văn hóa giữa hai công ty hay sự chăm sóc cho nhân viên. (Fadell, 2022)

• Thực hiện "Due Diligence (giai đoạn hẹn hò)" triệt để tự mình Chỉ khi bước vào bên trong tổ chức mới có thể hiểu được văn hóa thực sự của công ty. Giống như tình yêu, phải sống chung mới phát hiện ra những khiếm khuyết của đối phương (chẳng hạn như bát đĩa bẩn chất chứa trong bồn rửa). Nên xác minh kỹ lưỡng cơ cấu báo cáo của tổ chức, quy trình tuyển dụng và sa thải, phúc lợi, v.v., cũng như dành đủ "giai đoạn hẹn hò" để lập kế hoạch cụ thể về những việc sẽ làm sau khi hợp nhất. (Fadell, 2022)

• Nói chuyện với những người lãnh đạo "các công ty được mua lại trong quá khứ" của người mua Để hiểu người mua sẽ tiêu hóa các công ty đã mua theo cách nào (để cho chúng giữ độc lập hay mau mà mất hứng thú và bỏ bê, hay áp dụng cách làm của mình), cực kỳ quan trọng là trực tiếp nói chuyện với những người lãnh đạo các công ty được mua lại trong quá khứ và hiểu tình hình thực tế. (Fadell, 2022)

• Động lực tối đa của quyết định là "sợ rủi ro": Các công ty mua lại tiềm năng sẽ cố gắng trì hoãn quyết định nếu có thể. Động lực tối đa khiến họ phải hành động không phải là "kỳ vọng lợi nhuận" mà **"sợ rủi ro"**. Tức là, gây cho họ "nếu không mua ngay công ty đối thủ có thể sẽ mua", "mua sau sẽ đắt hơn nhiều", "nếu không cẩn thận có thể sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong tương lai" này là hook mạnh mẽ để M&A thành công. (Graham, 2004)

• Tối đa hóa giá thông qua phương thức đấu giá: Thay vì đàm phán với một công ty, sử dụng phương pháp đấu giá chẳng hạn như "đấu giá có phong bì hai vòng" với nhiều ứng cử viên mua hàng là hiệu quả. Trong đấu giá có phong bì nơi mọi người không biết mức giá do những ứng cử viên khác đề xuất, những người mua thực sự muốn có được nó sẽ không đề xuất "cao hơn đứng thứ hai một chút" mà "mức giá cao nhất của họ có thể chắc chắn thắng thầu", vì vậy dễ dàng tối đa hóa số tiền bán. (Schwarzman, 2019)

• Tập trung vào "vấn đề và nhu cầu" của đối phương: Để thành công giao dịch, thay vì chỉ khẳng định yêu cầu của riêng mình, hãy chú ý đến "những vấn đề mà người mua đang phải đối mặt hiện tại và làm thế nào để mua lại công ty giải quyết chúng", và đề xuất giải pháp giải quyết cả hai vấn đề. (Schwarzman, 2019)

• Bán công ty chính nó Công ty không chỉ bán sản phẩm. Người điều hành phải bán "công ty chính nó" cho nhân viên, nhà đầu tư, và những người có khả năng mua lại trong tương lai. Cách nói rằng nếu công ty tuyệt vời thì các nhà đầu tư và người mua lại sẽ tự động tập hợp là một huyền thoại, và nếu không có chiến lược marketing được tính toán thì "bầu không khí phấn khích" như M&A hay huy động tiền khổng lồ sẽ không xảy ra. (Masters & Thiel, 2014)

Điều kiện và kết thúc giao dịch

• Tránh bẫy Earnout (thanh toán theo kết quả kinh doanh) Người mua có thể đề xuất "Earnout", một hình thức thanh toán bổ sung dựa trên hiệu suất kinh doanh sau khi mua lại. Tuy nhiên, nếu chấp nhận điều này, ban lãnh đạo bên bán sẽ cố chấp vào cách làm cũ "để đạt được mục tiêu hiệu suất" và sẽ chống lại gay gắt các thay đổi hệ thống lương mà bên mua yêu cầu và tích hợp hệ thống, tạo ra hạt giống đối kháng. Nếu muốn giữ chân ban lãnh đạo hay muốn ở lại, nên đàm phán với "Retention Bonus (hợp đồng giữ chân)" - thanh toán số tiền cố định nếu ở lại trong một khoảng thời gian nhất định - thay vì Earnout, sẽ tăng độ tự do cho sự tích hợp. (Welch et al., 2005)

• Ngăn chặn "hội chứng quân chiếm đóng (những người xem xét)" phía người mua Công ty phía người mua có thể vô kế hoạch gửi nhân viên tham gia những dự án có vẻ thú vị từ sự thoải mái của một tập đoàn lớn. Nếu mở cửa cho nhân viên không quan tâm đến sứ mệnh của bên mua lại, sẽ rời đi ngay khi tình hình trở nên khó khăn, văn hóa mà công ty khởi nghiệp đã xây dựng một cách cẩn thận sẽ bị phá hủy ngay lập tức. (Fadell, 2022)

• "Hiểu rằng bạn đang mua 'con người'" và hành động chân thành: Mặc dù nhiều công ty lớn nghĩ rằng họ đang mua tài sản vật lý hoặc tài sản trí tuệ, nhưng thực tế họ đang mua "con người" trong quá trình mua lại (giá trị lớn nhất nằm ở đó trong các ngành sáng tạo hoặc công nghệ). Vì lý do này, "sự chân thành" là chìa khóa của tất cả trong đàm phán mua lại. Nếu xây dựng được mối quan hệ tin tưởng cá nhân với bên mua và tin tưởng được rằng "con cái" (công ty/sản phẩm) của mình sẽ được chăm sóc sau khi mua lại, giao dịch mới có thể thành công. (Iger, 2020)

• "Thời gian làm tổn thương mọi giao dịch": Trong đàm phán, càng chờ đợi lâu thì càng có nhiều rủi ro bất ngờ và không lường trước. Đặc biệt trong những cuộc đàm phán khó khăn, quy tắc là giữ tất cả các bên liên quan tại bàn cho đến khi đạt được thỏa thuận, sau đó hoàn thành nhanh chóng một lần. (Schwarzman, 2019)

• Cảnh báo "Retrade (hạ giá đất giờ)": Vào giai đoạn cuối của quá trình mua lại hoặc khi ký hợp đồng, người mua có thể đe dọa "tôi sẽ hủy bỏ hợp đồng nếu bạn không hạ giá" được gọi là "Retrade". Vì bên bán đã chi tiêu nhiều thời gian và tiền bạc, từ chối những người mua khác nên bị đặt ở vị trí bất lợi, nhưng thực ra, trừ khi có những thay đổi lớn, giá đã thỏa thuận nên được duy trì, và nên đối phó quyết liệt với những yêu cầu vô lý (hoặc đặt trước các biện pháp như thiết lập tiền phạt vi phạm hợp đồng). (Schwarzman, 2019)

Tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp (Culture)

• Chiến lược M&A (EXIT) để bảo vệ văn hóa: Trong EXIT, nếu xảy ra xung đột giữa các nhà đầu tư hoặc hội đồng quản trị không thể hiểu tầm nhìn dài hạn hoặc văn hóa doanh nghiệp của mình, giống như Zappos, có thể chọn lựa chọn bảo vệ văn hóa doanh nghiệp bằng cách chấp nhận trao đổi cổ phiếu hoặc mua lại từ một đối tác (như Amazon) cam kết duy trì thương hiệu và độc lập của mình. (Hsieh, 2010)

• Chú ý đến sự khác biệt trong diễn giải từ ngữ (bộ lọc) Thậm chí nếu ban lãnh đạo phía người mua hứa "chúng tôi sẽ chịu trách nhiệm đối với nhóm của bạn, chia sẻ mục tiêu" hay "tôn trọng tự chủ", cũng không nên tin tưởng tuyệt đối. Khi Google mua lại Nest, cả hai công ty hứa "hợp tác toàn diện", nhưng đối với ban lãnh đạo Nest xuất phát từ Apple, nó có nghĩa là "các cấp cao tham dự chi tiết và hỗ trợ hiện trường", trong khi đối với Google nó có nghĩa là "chỉ truyền đạt tổng quan kế hoạch và để cho hiện trường tự quyết định (bỏ mặc)". Loại khác biệt về văn hóa và phong cách lãnh đạo này trở thành nguyên nhân gây ra những sự hiểu nhầm tử thần ngay sau khi mua lại. (Fadell, 2022)

Cấu trúc tổ chức và truyền thông

• Bỏ tỏ huyền thoại về "hợp nhất bình đẳng" Để thỏa mãn tự ái của cả hai bên, đôi khi lại đưa ra khái niệm "hợp nhất bình đẳng", nhưng hầu hết các hợp nhất bình đẳng đều thất bại. Vì tổ chức bị tê liệt khi quyết định sử dụng cách nào, nên cần làm rõ cuối cùng ai sẽ dẫn đầu và giữ quyền kiểm soát. (Welch et al., 2005)

• "Kháng cự" là hành động tự sát sự nghiệp Sau khi bị mua lại, khi cách làm trước đây bị phủ nhận hoặc sếp mới đến, cảm thấy lo lắng hoặc giận dữ và muốn kháng cự sự tích hợp là cảm xúc tự nhiên. Tuy nhiên, vì bất kỳ lý do gì, kháng cự hoặc bộc lộ không hài lòng với chủ sở hữu mới là hành động tự sát sự nghiệp. (Welch et al., 2005)

• Hãy bỏ tự tôn và "yêu" bên mua lại Bên mua lại ghét nhất việc phải đối mặt với những nhân viên cau mày, lấy làm khó chịu, dù họ đã chi trả mức giá cao. Hãy tự nhủ rằng thời xưa đã qua, suy nghĩ cách thành công trong môi trường mới, yêu mến công ty sau sáp nhập cũng như bên mua lại, hợp tác một cách tích cực - trở thành "kẻ ủng hộ sáp nhập vui vẻ" - là bí quyết lớn nhất để sống sót trong cơ cấu mới sau mua lại và chiếm lấy những vị trí quan trọng. (Welch et al., 2005)

• Những mối liên kết mạnh mẽ như "mafia" tiếp tục tồn tại sau EXIT PayPal được bán cho eBay với giá 1,5 tỷ đô la vào năm 2002 (EXIT), nhưng những thành viên đội ngũ thời đó (PayPal Mafia) sau này đã lần lượt thành lập những công ty như SpaceX, Tesla, LinkedIn, YouTube, Yelp, Yammer, Palantir - tất cả đều có giá trị hơn 1 tỷ đô la. "Văn hóa và những mối liên kết mạnh mẽ vượt quá công việc thông thường" được xây dựng thời kỳ khởi nghiệp lan tỏa vượt quá ranh giới của công ty ban đầu thông qua M&A, trở thành nền tảng cho những sáng kiến tuyệt vời tiếp theo. (Masters & Thiel, 2014)

Lãnh đạo

• Sự xuất hiện của các startup gia có kinh nghiệm (Serial Entrepreneur) EXIT của những startup thành công không phải là chỉ "xổ số (may mắn)". Sự tồn tại của những startup gia như Steve Jobs, Elon Musk, Jack Dorsey - những người không thỏa mãn với một lần thành công hay EXIT, mà liên tục thành lập nhiều doanh nghiệp quy mô hàng chục tỷ đô la - chứng minh rằng thành công không phải là may mắn mà là khả năng (sức mạnh nhận thấu được sự thật độc đáo và khả năng thực hiện). (Masters & Thiel, 2014)

Dịch vụ

Phát triển sản phẩm

• Làm hài lòng "người dùng" chứ không phải công ty mua lại: Khi khởi động một startup, bạn không nên thiết kế sản phẩm nhằm làm hài lòng các công ty mua lại tiềm năng (công ty đầu tư mạo hiểm hay công ty lớn). Thay vào đó, bạn nên thiết kế một cách triệt để để làm hài lòng người dùng. Nếu bạn có được người dùng, mọi thứ sẽ tự động xuất hiện. (Graham, 2004)

• Vũ khí lớn nhất không phải "công nghệ" mà là "số lượng người dùng": Có thể tưởng rằng công ty mua lại sẽ điều tra kỹ lưỡng giá trị công nghệ của đối tượng mục tiêu, nhưng thực tế họ quan tâm nhất đến "số lượng người dùng". Số lượng người dùng là "bằng chứng thực tế duy nhất" rằng thứ bạn tạo ra được thị trường yêu cầu. Nếu số lượng người dùng lớn, đối thủ cạnh tranh sẽ lo lắng, báo chí sẽ quan tâm, kết quả là nó sẽ thu hút mạnh mẽ sự chú ý của công ty mua lại. (Graham, 2004)

• Hãy coi nó đủ nếu nó hấp dẫn với những người mua tiềm năng (mô hình hướng tới bán): Trong trường hợp các startup "hướng tới bán" - phát triển ứng dụng với chi phí thấp và nhằm được mua lại cùng với nhân viên (quy mô 5 triệu đến 50 triệu đô la) - cách tiếp cận này cũng cho phép coi quy mô thị trường là đủ nếu nó chỉ hấp dẫn với những người mua tiềm năng, ngay cả khi không có quy mô để thống trị toàn bộ thị trường. (Blank & Dorf, 2020)

Thời điểm EXIT bằng IPO

Đây là giai đoạn khi startup bán công ty hoặc doanh nghiệp thông qua M&A.

Tài chính

Cách tiếp cận các nhà đầu tư

• Giá trị doanh nghiệp được quyết định bởi dòng tiền độc quyền trong tương lai: Giá trị doanh nghiệp tại thời điểm IPO (vốn hóa thị trường) không được quyết định bởi mức lợi nhuận hiện tại mà bởi "tổng lượng dòng tiền mà công ty sẽ tạo ra trong tương lai". Ví dụ, Twitter được niêm yết với lỗ vào năm 2013 nhưng nhận được định giá cao hơn 12 lần so với New York Times có lãi, bởi vì các nhà đầu tư đã dự đoán "Twitter sẽ có thể chiếm lợi nhuận độc quyền trong 10 năm tới". (Masters & Thiel, 2014)

• Trong roadshow, hãy hoàn thiện "diện mạo" và trình bày một cách đơn giản Trong bài thuyết trình cho các nhà đầu tư nhằm chuẩn bị cho IPO (roadshow), không chỉ giá trị thực sự của doanh nghiệp mà "diện mạo" cũng quan trọng. Bạn cần thể hiện các yếu tố mà Wall Street ưa thích như cơ hội cắt giảm nhân viên và không có lãng phí tiền mặt, sự nhanh nhẹn và tốc độ. Ngoài ra, giống như Netflix tập trung vào "cho thuê DVD qua thư" duy nhất để quảng cáo, khóa của thành công là đơn giản hóa kế hoạch kinh doanh ở mức cực đại để các nhà đầu tư hiểu. (Randolph, 2019)

• "Tư duy dài hạn" và khai báo rõ ràng triết lý quản lý Jeff Bezos của Amazon đã khai báo rõ ràng trong "thư gửi cổ đông" sau khi niêm yết rằng "tôi đưa ra quyết định đầu tư dựa trên việc phòng chống địa vị lãnh đạo thị trường trong dài hạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn hoặc phản ứng của Wall Street trong tầm nhìn gần". Giao tiếp trung thực về triết lý của bạn (ví dụ: ưu tiên tối đa hóa dòng tiền tự do hơn là lợi nhuận) và thu hút các nhà đầu tư là những "chủ sở hữu dài hạn" đồng ý với chính sách thay vì những "cư dân tạm thời" bán trong ngắn hạn là điều cần thiết. (Bezos & Isaacson, 2020)

• Công khai toàn bộ rủi ro để chiếm được tín tưởng Thay vì chỉ trình bày những kế hoạch tăng trưởng đeo đuổi lợi, hãy liệt kê tất cả những rủi ro tiềm ẩn có thể khiến doanh nghiệp thất bại (quy định pháp lý, thách thức công nghệ, cạnh tranh, v.v.) cùng với các chiến lược tránh chúng và giao tiếp trung thực với các nhà đầu tư. Điều này cho phép bạn giành được sự tín tưởng áp đảo rằng "đội ngũ quản lý này hiểu sâu sắc thực tế". (Fadell, 2022)

• Roadshow "chiếm lĩnh toàn cầu một cách nhanh chóng": Trong roadshow bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư, cách tiếp cận phân tán đội quản lý điều hành đến các thành phố chính như New York, Boston, Châu Âu, Châu Á và tấn công bán hàng trên toàn cầu cùng một lúc cũng có hiệu quả. (Schwarzman, 2019)

• Trình bày câu chuyện doanh nghiệp độc quyền trong tương lai cho thị trường Để chứng minh định giá cao của công ty tại thời điểm IPO (định giá doanh nghiệp), bạn cần thuyết phục được các nhà đầu tư và thị trường rằng dịch vụ của bạn sẽ chi phối thị trường trong tương lai và xây dựng được địa vị độc quyền. Nếu công ty được coi là sẽ rơi vào cuộc cạnh tranh khốc liệt với những thay thế hiện có, dòng tiền dài hạn sẽ không được kỳ vọng và không có giá trị doanh nghiệp. (Masters & Thiel, 2014)

Chính sách vốn

• Duy trì quyền lãnh đạo thông qua cơ cấu hạng kép (cổ phiếu phân loại) Khi niêm yết, áp lực từ thị trường công khai để cải thiện kết quả kinh doanh hàng quý và mối đe dọa tiếp quản công ty có thể phát sinh. Một kỹ thuật mạnh mẽ để ngăn chặn những điều này và duy trì quản lý dựa trên tầm nhìn dài hạn là phát hành các cổ phiếu có quyền bỏ phiếu khác nhau (ví dụ: "Loại A" có 1 phiếu trên mỗi cổ phiếu cho các nhà đầu tư chung, "Loại B" có 10 phiếu trên mỗi cổ phiếu cho những người sáng lập và quản lý) - "cơ cấu hạng kép". Google, Facebook, Nike và những công ty khác đã sử dụng kỹ thuật này cho IPO và tiếp tục có thể duy trì cơ cấu cho phép đầu tư mạnh mẽ (blitzscaling) hy sinh lợi nhuận ngắn hạn sau khi niêm yết. (Hoffman & Yeh, 2018)

• Cơ cấu để duy trì quyền kiểm soát: Để bảo vệ tầm nhìn của những người sáng lập và sự gắn kết như "một công ty", có hiệu quả khi phát hành các chứng chỉ sở hữu không cấp quyền bỏ phiếu (quyền biểu quyết) cho những bên ngoài, v.v., và xây dựng trước một cơ cấu không cho phép quyền kiểm soát quản lý bị chiếm đoạt. (Schwarzman, 2019)

• Kiểm soát kỳ vọng: Thông qua những tài liệu như tờ rơi dự toán, hãy công khai rõ ràng chính sách "công ty chúng tôi hoạt động với quan điểm dài hạn và ưu tiên trách nhiệm đối với những nhà đầu tư quỹ hiện có và khách hàng", và kiểm soát để chỉ chào đón những nhà đầu tư đồng ý và dự định giữ lâu dài. (Schwarzman, 2019)

• Sử dụng IPO và "phi công khai hóa (Go Private)" để thay đổi lâu dài: IPO là một công cụ mạnh mẽ để tạo ra vốn tăng trưởng cho R&D, tuyển dụng nhân viên, M&A, v.v. Mặt khác, khi công ty cần thực hiện sự chuyển đổi quy mô lớn từ hoạt động hiện tại sang các lĩnh vực mới như đám mây hoặc SaaS, áp lực lợi nhuận ngắn hạn từ thị trường công khai và giảm giá cổ phiếu có thể trở thành chướng ngại vật. Trong những trường hợp như vậy, chiến lược họp với Private Equity (quỹ đầu tư) để thực hiện MBO và phi công khai hóa công ty để thực hiện một cách kiên định sự chuyển đổi dài hạn cũng có hiệu quả. (Dell & Kaplan, 2021)

Tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp (Văn hóa)

• "Không bất ngờ" với hội đồng quản trị Hội đồng quản trị của một công ty công khai có nhiều thành viên hơn so với những công ty tư nhân, với những thủ tục pháp lý phức tạp và các ủy ban, do đó cuộc thảo luận sâu sắc có ý nghĩa hầu như không thể diễn ra. Do đó, các chủ đề có khả năng dẫn đến những cuộc thảo luận có thể làm ngạc nhiên hội đồng quản trị nên được giải thích thận trọng cho từng thành viên riêng lẻ trước đó, và nên chuẩn bị sẵn sàng những cuộc thảo luận ở hậu trường. Những "bất ngờ tích cực" (như tiến độ vượt kế hoạch) là những bất ngờ duy nhất được cho phép trong phòng họp của hội đồng quản trị. (Bezos & Isaacson, 2020)

• Bảo vệ khỏi áp lực ngắn hạn: Khi niêm yết, công ty sẽ phải chịu áp lực từ "cổ đông chung" quan tâm nhiều hơn đến giá cổ phiếu hàng ngày và lợi nhuận ngắn hạn hơn là tăng trưởng dài hạn của doanh nghiệp, tạo ra rủi ro văn hóa và chiến lược công ty bị phá hủy. (Schwarzman, 2019)

Cơ cấu tổ chức và giao tiếp

• Ngăn chặn "nô lệ với quy trình" và duy trì Ngày 1 (Day 1) Khi công ty phát triển và niêm yết công khai, nó có xu hướng quản lý mọi thứ một cách theo mục đích, và "tuân thủ quy trình" trở thành tự đích. Để ngăn chặn tình trạng các lãnh đạo mới, khi thất bại, nói "tuy nhiên tôi đã tuân thủ quy trình" (Ngày 2 - Day 2), bạn cần liên tục tự hỏi "chúng ta có kiểm soát quy trình hay quy trình kiểm soát chúng ta không?". (Bezos & Isaacson, 2020)

• Duy trì tốc độ bằng "quyết định Loại 2" Khi công ty trở nên lớn hơn, quá trình ra quyết định "Loại 1 (vé một chiều)" có ảnh hưởng nghiêm trọng và không thể hoàn nguyên được áp dụng cho các quyết định "Loại 2 (vé khứ hồi)" có thể đảo ngược lại, làm chậm tốc độ. Nếu không duy trì một cơ chế cho phép ra quyết định Loại 2 một cách nhanh chóng bởi những cá nhân có khả năng phán đoán hoặc những đội nhóm nhỏ trong hiện trường (ủy quyền quyền hạn), sự đổi mới sẽ cạn kiệt. (Bezos & Isaacson, 2020)

• Nguy hiểm của việc tiếp xúc với các phương tiện truyền thông không cần thiết: Các nhà quản lý và những người liên quan đến công ty sắp niêm yết phải tuân thủ tuyệt đối quy tắc "thời gian im lặng" - không được công khai thông tin vượt quá những gì có trong tờ rơi dự toán hoặc quảng cáo cho IPO. (Benioff & Adler, 2009)

• Tiến hành chuẩn bị với số lượng ít và bí mật: Tin đồn rằng tổng tài sản khổng lồ có thể chảy vào từ IPO có thể khiến nhân viên tâm lý thôi thúc, gây mất tập trung vào công việc thông thường. Do đó, dự án IPO nên tạo một đội ngũ chọn lọc nhỏ người và tiến hành bí mật ở một vị trí xa khỏi văn phòng chính. (Schwarzman, 2019)

• Mở rộng Hội đồng quản trị và quản trị công ty đi kèm với IPO Ở giai đoạn startup chưa niêm yết, hội đồng quản trị lý tưởng nên có số lượng nhân sự ít (tối đa không quá 5 người) để tránh xung đột và thực hiện giám sát hiệu quả. Tuy nhiên, sau khi trở thành công ty niêm yết qua IPO, công ty buộc phải tăng số lượng thành viên hội đồng quản trị do các quy định pháp lý (trung bình các công ty niêm yết có 9 người). (Masters & Thiel, 2014)

Dịch vụ

Khách hàng

• Không bị cuốn hút bởi bong bóng vinh vang mà hãy thực hiện triệt để "phát triển khách hàng" Những công ty vốn được cuốn hút bởi sự nhiệt tình của giai đoạn bong bóng như "công nghệ mới nên bán chạy", "doanh nghiệp Internet nên giá cổ phiếu tăng", vội vàng IPO mà không có bền vững thực tế (khách hàng hay mô hình kinh doanh bền vững) (ví dụ: Webbankv.v...) sẽ rơi vào vòng lặp chết thảm sau khi niêm yết, liên tục thua lỗ và rơi vào tình trạng tệ hại trên công khai. Để sống sót như một công ty tuyệt vời, điều tiên quyết tuyệt đối là không bị choáng váng bởi sự nhiệt tình IPO, mà luôn quay trở lại việc chứng minh "phát triển khách hàng" và "kinh tế học đơn vị" bằng cách tự hỏi "sản phẩm có thực sự giải quyết vấn đề của khách hàng không" và "chi phí mua khách hàng có được hoàn lại không". (Blank, 2020; Collins, 2009)

Sản phẩm

• Ngay cả khi trở thành công ty lớn, hãy duy trì "DNA của nhà khoán động" và quản lý danh mục đầu tư Ngay cả sau khi trở thành công ty lập lại qua IPO, sự khổ cực của startup không bao giờ kết thúc. Trong khi quản lý, tối ưu hóa và cắt giảm chi phí của các sản phẩm di sản hiện có, cần phải có "tư duy danh mục đầu tư" - song song theo đuổi "đổi mới phá vỡ" bằng cách khám phá các mô hình kinh doanh mới. Lý do tại sao Intuit sau IPO năm 1993 vẫn có thể chống lại các cuộc tấn công từ các gã khổng lồ ngành (như Microsoft) là vì nó duy trì tinh thần khoán động này. (Reis, 2011)

PR

• Rủi ro hoãn IPO: Nếu trong thời gian này vô tình trả lời các cuộc phỏng vấn với phương tiện truyền thông theo cách được coi là vi phạm luật chứng khoán, việc xem xét của Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch (SEC) sẽ dừng lại, dẫn đến tình trạng nguy hiểm gây hoãn IPO vài tuần đến vài tháng. (Benioff & Adler, 2009)

Thời kỳ đóng cửa hoặc THOÁT khi hiệu suất không tăng như mong đợi

Đây là giai đoạn xem xét đóng cửa hoặc THOÁT khi hiệu suất không tăng như dự kiến.

Tài chính

Thời điểm đóng cửa

• Dừng ngay lập tức "Blitz Scaling (tăng trưởng nhanh chóng)": Khi thị trường ngừng tăng trưởng hoặc kinh tế học đơn vị (lợi nhuận trên mỗi khách hàng) trở nên tồi tệ, đó là dấu hiệu cho thấy chiến lược hiện tại không thể mở rộng thêm. Nên rút chân khỏi bàn đạp tăng tốc độ tăng trưởng và chuyển sang giai đoạn ưu tiên hiệu quả. (Hoffman & Yeh, 2018)

• "Dũng cảm từ bỏ" và Kế hoạch ABZ: Thúc đẩy các nhà khoán động không bao giờ từ bỏ là sai lầm - việc biết khi nào nên từ bỏ cũng rất quan trọng. Từ bỏ không phải là đứng yên mà là biết khi nào nên thử điều gì đó khác. Để làm điều này, bạn không chỉ nên có Kế hoạch A tốt nhất mà còn phải chuẩn bị Kế hoạch B để chuyển hướng và Kế hoạch Z - kế hoạch khẩn cấp để sống sót trong trường hợp xấu nhất. (Hoffman & Yeh, 2018; Knight, 2016)

• Tránh các biện pháp kéo dài tạm thời và quyết định nhanh chóng: Khi phải đối mặt với các quyết định khó khăn gây đau đớn như suy thoái hiệu suất hoặc rút khỏi doanh nghiệp, việc hoãn lại và chờ đợi phục hồi kinh tế sẽ làm tình hình trở nên tồi tệ hơn. Các hành động rút lui hoặc thay đổi hướng sẽ dễ dàng điều chỉnh hơn khi quá sớm hơn quá muộn, vì công ty vẫn còn sự dự phòng hoặc động lực. (Gerstner, 2009; Grove, 1999)

• "Đứng chân tại chỗ" là mối nguy hiểm lớn nhất: Khi công ty lạc lối, lãnh đạo từ chối quyết định và đứng chân tại chỗ, những quỹ quý báu và năng lượng của tổ chức sẽ mất đi. Không cần phải là lựa chọn tốt nhất, nhưng quan trọng là chỉ ra một hướng đi rõ ràng và mạnh mẽ. (Grove, 1999)

• Tránh trở thành "công ty xác sống" Nếu tiếp tục theo đuổi chiến lược hiện tại một cách lê thê mặc dù hiệu suất không tăng, vì tình yêu công ty v.v..., công ty sẽ trở thành "công ty xác sống" - không chết nhưng cũng không phát triển, chỉ tiêu hao sự sáng tạo và tài nguyên của nhân viên. (Reis, 2011)

Thời điểm M&A

• "Bán để cứu dự án và tổ chức": Khi tình hình hiệu suất tồi tệ khiến việc sống sót trở nên tuyệt vọng, thay vì bán mình để lấy lại một chút vốn, bạn có thể lựa chọn bán cho một công ty lớn sẵn sàng cấp vốn và tiếp tục dự án và tổ chức bạn đã tạo ra, cũng như những gì bạn đã xây dựng (ví dụ về GO của điện toán bút viết). (Schmidt et al., 2019)

• "Đạt được lợi nhuận được đảm bảo" để phân tán rủi ro: Startup có xu hướng trở thành cờ bạc "tất cả hoặc không có", nhưng thay vì theo đuổi lợi nhuận khổng lồ (và rủi ro phá sản kèm theo) cho đến cùng, bán công ty sớm nhất có thể và nhận lợi nhuận nhỏ được đảm bảo cũng là một phương tiện khôn ngoan để phân tán rủi ro. (Graham, 2004)

• Tận dụng "nỗi sợ tổn thất" của người mua: Các công ty xem xét mua lại có xu hướng hoãn lại quyết định. Động lực mạnh nhất duy nhất khiến họ hành động không phải là kỳ vọng lợi nhuận mà là "nỗi sợ tổn thất" - "nếu tôi không mua ngay bây giờ, đối thủ cạnh tranh có thể sẽ mua" hoặc "mua sau sẽ đắt hơn". (Graham, 2004)

• Nếu không có tầm nhìn rõ ràng, hãy bán công ty (EXIT) Nếu nhà sáng lập không có một tầm nhìn cụ thể về tương lai của công ty, giá mua được đề xuất bởi người mua có thể sẽ "quá cao (hấp dẫn)", do đó bán công ty (EXIT) là một quyết định hợp lý. Ngược lại, đối với những nhà sáng lập có kế hoạch chắc chắn và ý chí mạnh, dù giá bao nhiêu cũng quá thấp nên họ sẽ không bán. (Masters & Thiel, 2014)

Chính sách vốn

• Tính toán điểm hòa vốn thông qua "Hibernation (ngủ đông)": Trước khi vốn cạn kiệt, xem xét liệu công ty có thể sống sót bằng cách co cụm tối thiểu (hibernation). Bằng cách xóa các chi phí tiếp thị bổ sung, đơn giản hóa hoạt động kinh doanh để chỉ cung cấp dịch vụ cho khách hàng hiện tại, và tính toán xem bản thân họ có thể thanh toán được hay không (kiếm được tiền mì ramen), tiêu chuẩn để sống sót vô hạn trở nên rõ ràng. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Giảm tỷ lệ Burnrate (tỷ lệ tiêu hao tiền mặt): Khi gặp khủng hoảng cạn kiệt vốn, để sống sót cần phải giảm chi phí hoạt động và chi phí mua khách hàng, và phải áp dụng các biện pháp khẩn cấp như cắt giảm tiền lương cho nhân viên và chính các nhà quản lý để dừng dòng chảy tiền mặt. (Blank & Dorf, 2020)

• Đo "runway (đường băng)" theo "số lần có thể pivot" chứ không phải "tháng tiền mặt còn lại" Khi hiệu suất không tăng và tiền mặt trở nên lo âu, đừng chỉ xem xét runway dựa trên "thời gian còn lại" bằng cách chia số dư ngân hàng cho tỷ lệ tiêu hao hàng tháng (chi phí). Nếu cắt giảm chi phí một cách mù quáng, tốc độ vòng xác minh sẽ chậm lại, và bạn chỉ đơn giản là chậm lại tốc độ sụp đổ kinh doanh. Runway thực sự là "còn có thể pivot (xem xét lại chiến lược cơ bản) bao nhiêu lần nữa", và bạn nên tập trung vào việc giảm chi phí xác minh mỗi lần và thời gian để tăng số lần pivot. (Reis, 2011)

Điều kiện

• Tránh bẫy "Earnout (thanh toán gắn kết hiệu suất)": Nếu người mua đề xuất "earnout" - thanh toán bổ sung dựa trên hiệu suất sau khi mua lại - hãy chấp nhận nó sẽ dẫn đến việc bám chặt các cách làm cũ, kháng cự mạnh mẽ với việc tích hợp hệ thống từ phía người mua và thay đổi hệ thống tiền lương, tạo ra hạt giống xung đột. Nếu muốn giữ lại/tiếp tục, thế thì đàm phán "Retention Bonus (bonus giữ lại)" với số tiền cố định sẽ mang lại tự do cao hơn trong việc tích hợp. (Welch et al., 2005)

Tổ chức

Lãnh đạo

• Dũng cảm để thừa nhận giới hạn và từ chức CEO: Khi công ty thay đổi lớn, bạn không biết làm thế nào để quản lý kinh doanh, hoặc nhận ra rằng bạn đang lao thẳng vào sự tàn phá, bạn cần quyết tâm bỏ kiêu ngạo và rút lui (từ chức CEO). (Fadell, 2022)

• Chấp nhận sự mất mát và dành thời gian để suy ngẫm: Rời khỏi công ty mình tạo ra (hoặc công ty sụp đổ) giống như chết, và bạn sẽ cảm thấy trống rỗng và tuyệt vọng. Tuy nhiên, nên tránh bắt đầu ngay một công việc mới để xao luyến. Cần khoảng 1,5 năm suy ngẫm và "thời gian nhàm chán" để phục hồi, đối mặt với quá khứ và tìm thấy điều gì đó mới để say mê. Chỉ vì bạn đã từng là CEO không có nghĩa là bạn phải là CEO lần tiếp theo. (Fadell, 2022)

• "Giá trị của những gì bạn tạo" và "bạn bè" sẽ tồn tại suốt đời: Ngay cả khi công ty chết đi hoặc sản phẩm thất bại, giá trị quan trọng của những gì bạn tạo ra hay việc thử thách và học hỏi cái gì đó không đổi. Trên tất cả, mối quan hệ với bạn bè và đồng đội - những người đã vượt qua sự hỗn loạn từ không có gì và cùng nhau tạo ra cái gì đó - sẽ là tài sản quý báu tồn tại suốt đời ngay cả khi công ty thay đổi. (Fadell, 2022)

• Tự hỏi "CEO mới sẽ làm gì": Khi nền tảng kinh doanh sụp đổ và những cách làm cũ không còn hiệu lực, những người sáng lập hoặc quản lý thường bị ám ảnh bởi kinh nghiệm thành công quá khứ và những ràng buộc cảm xúc. Để phá vỡ tình trạng hiện tại, bạn cần tự hỏi bằng "mắt nhìn của bên ngoài" một cách khách quan "Nếu chúng tôi bị đuổi khỏi công ty và một CEO mới từ bên ngoài đến, anh ấy sẽ làm gì?", và sự tỉnh táo để thực hiện bản thân câu trả lời đó. (Grove, 1999)

Cấu trúc tổ chức và giao tiếp

• Trong trường hợp bán, hãy làm rõ "mục đích": Bạn muốn bán công ty vì nó có vấn đề như một công ty và muốn tìm ai đó sẵn sàng công nhận giá trị của nó, hay bạn đang tìm kiếm lợi nhuận tiền tệ, làm rõ lý do tại sao bạn bán công ty. (Fadell, 2022)

• Trong trường hợp rút lui, hãy thông báo lý do cho tất cả mọi người: Khi áp dụng các biện pháp khó chịu như sa thải quy mô lớn hoặc bán công ty, CEO phải thực hiện nhanh chóng đồng thời phải thông báo cho toàn bộ nhân viên biết "cụ thể sẽ làm gì" và "tại sao lại cần thiết", không che giấu. Che giấu sự thật hoặc tiết lộ từng chút một chỉ làm tăng lo lắng của nhân viên. (Gerstner, 2009)

• Nói "sự thật" về sa thải và mang lại ý nghĩa: Sa thải (tạm dừng hợp đồng lao động) do hiệu suất tồi tệ là không thể tránh khỏi, nhưng trước khi báo chí đưa tin "bằng chứng công ty sập" hoặc nhân viên tự diễn giải, chính các nhà quản lý nên mang lại ý nghĩa cho sa thải và truyền đạt một cách thành thực và thuyết phục. Nói rõ các sự thật, thừa nhận sai lầm của chính mình, và giải thích tại sao hành động này là cần thiết để cuối cùng hoàn thành sứ mệnh. (Horowitz, 2019)

• 「Tôn trọng tối đa」đối với nhân viên rời đi：Sa thải là thất bại của công ty, người bị sa thải không có lỗi. Hãy đối xử với những người rời đi một cách lịch sự, tôn trọng, cấp cho họ khoản bồi thường hậu hĩ, và ca ngợi những đóng góp của họ. Đối xử hậu hĩ cực kỳ quan trọng để duy trì tinh thần và sự ổn định tâm lý của đội ngũ còn lại trong công ty. (Schmidt et al., 2019)

• Công bố thất bại và quản lý kinh doanh mở cửa：Nếu thường xuyên công khai tình hình tài chính, số dư ngân hàng và những thực tế khắc nghiệt khác của công ty, khi cần sa thải, nhân viên sẽ cảm thấy buồn nhưng sẽ hiểu được. Bên cạnh đó, bằng cách công bố công khai các dự án thất bại hoặc cược đặt toàn công ty dưới hình thức tài liệu, và chia sẻ những bài học thu được, có thể thể hiện sự dũng cảm đối diện với thất bại mà không che giấu. (Hastings & Meyer, 2020; Schwarzman, 2019; Welch et al., 2005)

• Không đổ lỗi cho nhau (tìm kiếm người thay tội)： Khi thất bại kinh doanh hoặc những rắc rối bất ngờ xảy ra, nếu văn hóa công ty là tìm kiếm "ai là thủ phạm" và tạo gương mặt để cảnh cáo, nhân viên sẽ trở nên sợ rủi ro và hướng nội. Tránh lãng phí thời gian đổ lỗi cho ai đó, thừa nhận nguyên nhân của vấn đề, và tập trung vào cách rút ra bài học gì và ngăn ngừa tái diễn, sẽ trở thành cơ hội hướng tới tăng trưởng trong tương lai. (Catmull & Wallace, 2023)

• Loại bỏ các tiêu chí đánh giá vinh vọng và đối diện với hiện thực khắc nghiệt Khi hiệu suất phát triển chậm, đừng nên dựa vào "Vanity Metrics" - các tiêu chí đánh giá có vẻ tăng trưởng đều đặn như tổng số khách hàng hoặc lượt xem trang tích lũy, và say sưa trong "rạp chiếu phim thành công". Cần phải sử dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng với mối quan hệ nhân quả như phân tích cohorte để trực diện đối diện với hiện thực khắc nghiệt rằng động cơ tăng trưởng không hoạt động. (Reis, 2011)

Dịch vụ

Phát triển sản phẩm

• Thay đổi "thị trường" thay vì thêm tính năng (phù hợp thị trường/sản phẩm)：Khi mọi thứ không hoạt động đến mức không thể tin được, nhiều startup cố gắng giải quyết bằng cách thêm tính năng, nhưng đó là sai lầm. Thay vì xây dựng lại từ đầu, tốt hơn hết là giữ nguyên sản phẩm và pivot sang "thị trường mới" mà nó phù hợp (phù hợp thị trường/sản phẩm). (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Phân tích thất bại một cách thành thật và lặp lại：Nếu theo trực giác mà không thành công, bạn cần phân tích một cách thành thật và triệt để lý do thất bại, và thu thập dữ liệu. Mặc dù có thể không thể đảo ngược tình hình (quỹ cạn, đồng đội rời đi, v.v.), nhưng lấy được những bài học khắc nghiệt rồi bắt đầu lại từ phiên bản đầu tiên (V1) là con đường duy nhất để tiến lên. (Fadell, 2022)

• Ngăn chặn sớm „thành tích thất bại」 Thực hiện trung thực kế hoạch kinh doanh ban đầu dẫn đến việc hoàn thành một sản phẩm mà không ai muốn được gọi là "thành tích thất bại". Khi động cơ tăng trưởng hết xăng (suy thoái), thay vì tiếp tục điều chỉnh nhỏ sản phẩm (tối ưu hóa) một cách cứng đầu, phải quyết liệt thực hiện "pivot" - xem xét lại chiến lược từ gốc rễ. (Reis, 2011)

Thiết kế mô hình kinh doanh và chiến lược

• Chuyển đổi sang mô hình kinh doanh có thể sinh lợi：Nếu dù có sự quan tâm của người dùng (traction) ở hướng tiêu dùng nhưng không thể nhận được thanh toán, như ví dụ của Parse.ly, cần có quyết tâm pivot hoàn toàn sang "kinh doanh có doanh thu" như công cụ phân tích cho doanh nghiệp. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• Rút khỏi thị trường cạnh tranh gay gắt (theo đuổi độc quyền) Nếu nguyên nhân hiệu suất phát triển chậm là "cạnh tranh gay gắt", lợi nhuận sẽ bị thổi bay trong cuộc chiến với đối thủ, tất cả mọi người đều thua (phá sản) (ví dụ: thị trường sản phẩm thú cưng trực tuyến trong những năm 90). Bám víu vào thị trường nơi không thể xây dựng được lợi thế độc quy là vô tích sự, nên chuyển sang kinh doanh có thể độc quyền một thị trường ngách nhỏ tránh cạnh tranh. (Masters & Thiel, 2014)

• Xử lý sự mất cân bằng giữa CAC (chi phí mua lại khách hàng) và LTV (giá trị vòng đời khách hàng) Nếu phụ thuộc vào "động cơ tăng trưởng chi tiêu" - tăng trưởng thông qua quảng cáo và bán hàng, khi chi phí mua lại một khách hàng (CAC) vượt quá lợi nhuận ròng trọn đời từ khách hàng đó (LTV), tăng trưởng sẽ dừng lại và hướng tới phá sản. Nếu tiếp tục đầu tư một cách cưỡng bức với chênh lệch (lợi nhuận biên) là âm, doanh nghiệp sẽ chết. (Reis, 2011)

• Các lựa chọn khác nhau để phục hồi thông qua pivot Thay vì hoàn toàn bỏ những gì đã học được và tài sản, hãy tái sử dụng chúng để thay đổi hướng. "Pivot Thu nhỏ" - tập trung vào một tính năng của sản phẩm, "Pivot Phân khúc Khách hàng" - nhắm đến một nhóm khách hàng khác, "Pivot Nhu cầu Khách hàng" - giải quyết vấn đề khác, "Pivot Nền tảng" - chuyển từ ứng dụng sang nền tảng, v.v., hãy sử dụng các phương pháp khởi động lại phù hợp với tình huống. (Reis, 2011)

• Xử lý sự cạn kiệt của các công ty tiên phong sớm Khi doanh nghiệp có tăng trưởng ban đầu đột ngột chậm lại, đó là dấu hiệu cho thấy thị trường "những người sớm áp dụng" - những người yêu thích những cái mới - đã cạn kiệt, và chuyển đổi sang khách hàng dòng chính đòi hỏi cao hơn đã thất bại. Trong trường hợp này, cần phải thừa nhận rằng giới hạn của động cơ tăng trưởng hiện tại đã đến, và cần phải thực hiện những chuyển đổi lớn như xem xét lại cơ bản sản phẩm và cải thiện đáng kể khả năng sử dụng. (Reis, 2011)

• Khám phá và tập trung vào kênh bán hàng hiệu quả Lý do thất bại của nhiều startup không phải vì chất lượng sản phẩm mà vì "không tìm được một kênh bán hàng hiệu quả nào". Thay vì thử tùy tiện quảng cáo hoặc bán hàng, nếu không thể thiết lập "một" kênh phù hợp với đơn giá sản phẩm của mình, doanh nghiệp sẽ kết thúc ở đó (đóng cửa). (Masters & Thiel, 2014)

• Kết cục của việc huy động vốn khổng lồ mà không có chiến lược bán hàng (EXIT với giá rẻ mạt như kẻ cướp giữa biển lửa) Ngay cả khi có sản phẩm xuất sắc, nếu thiếu chiến lược bán hàng để đưa nó tới khách hàng, sẽ thất bại. Startup xe điện Better Place đã huy động hơn 800 triệu đô la nhưng tạo ra một dịch vụ mà khách hàng rất khó mua, sau khi nộp đơn xin phá sản, phải bán tài sản với giá chỉ 120 triệu đô la (thực chất là thất bại EXIT). (Masters & Thiel, 2014)

Kết luận

Có rất nhiều điều mà dù tôi tư duy rất chăm chỉ cũng không hoạt động, và mỗi lần như vậy, tôi nhận ra rằng phạm vi kiến thức và kinh nghiệm mà chỉ một mình tôi sở hữu là hẹp hơn tưởng tượng. Thay vì tự kiêu rằng bản thân hiểu biết được tất cả, tôi nghĩ rằng cách hiệu quả nhất là trước tiên hãy làm theo cách những tiền bối tuyệt vời nói (họ đã tạo ra rất nhiều thất bại cho chúng ta), sau đó từng bước học hiểu lý do khi làm. Tôi hy vọng việc sắp xếp này sẽ trở thành bàn đạp cho việc ra quyết định ở mỗi giai đoạn của sự phát triển kinh doanh.

Tài liệu tham khảo

• Benioff, M., & Adler, C. (2009). Behind the cloud: the untold story of how Salesforce. com went from idea to billion-dollar company-and revolutionized an industry. https://www.carlyeadler.com/writing/wp-content/uploads/2012/12/Benioff_excerpt.pdf

• Bezos, J., & Isaacson, W. (2020). Invent and wander: The collected writings of Jeff Bezos, with an introduction by Walter Isaacson. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=XPjrDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT6&dq=Invent+and+Wander+(Jeff+Bezos)+&ots=usnGC3l_n4&sig=w9oRJe-IVdSR7TjzLVcNfwHJy80

• Blank, S. (2020). The four steps to the epiphany: successful strategies for products that win. https://www.academia.edu/download/41286197/Four_Steps_to_the_Epiphany_-_Steve_Blank.pdf

• Blank, S., & Dorf, B. (2020). The startup owner’s manual: The step-by-step guide for building a great company. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=eSrfDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT8&dq=The+Startup+Owner%27s+Manual+(Steve+Blank,+Bob+Dorf)&ots=ZWCARVs0uT&sig=qBy3bSHidXOGhgE_ObKTBtr-QNM

• Bush, W. (2019). Product-led growth : how to build a product that sells itself. cir.nii.ac.jp.

• Cagan, M. (2017). Inspired: How to create tech products customers love. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=0lU8DwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR17&dq=Inspired:+How+to+Create+Tech+Products+Customers+Love+(Marty+Cagan)+&ots=FP4PgwCrQL&sig=LgEyguMH_QfKoecvlwZi9rxGwCg

• Cagan, M. (2020). Empowered: Ordinary people, extraordinary products. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=e1UFEAAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA5&dq=Empowered:+Ordinary+People,+Extraordinary+Products+(Marty+Cagan)+&ots=A0eNPcsUd1&sig=3ffXSkJF1uy1LjQ3aLpwCo-XdMU

• Catmull, E., & Wallace, A. (2023). Creativity, Inc.(The Expanded Edition): Overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration. https://www.academia.edu/download/50167761/creativityinc_excerpt_2.pdf

• Chouinard, Y. (2016). Let my people go surfing: The education of a reluctant businessman--Including 10 more years of business unusual.

• Collins, J. (2009). Good to great - (why some companies make the leap and others don’t). NHRD Network Journal, 2(7), 102–105.

• Constable, G. (2014). Talking to humans. Giff Constable. https://arconductor.org/wp-content/uploads/2023/11/TalkingtoHumans.pdf

• Croll, A., & Yoskovitz, B. (2024). Lean analytics: Use data to build a better startup faster. https://scrummanager.com/intranet/files/okbook/6/Apuntes_SM_Lean_Analytics.pdf

• Dalio, R. (2018). Principles. https://www.edelweissmf.com/Files/Insigths/vendor/BookSummaries/EMF_BookSummary_PrinciplesLifeandwork18082022.pdf

• Dell, M., & Kaplan, J. (2021). Play nice but win: A CEO’s journey from founder to leader.

• Ellis, S., & Brown, M. (2017). Hacking growth: how today’s fastest-growing companies drive breakout success. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=izG5DAAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA1&dq=Hacking+Growth+(Sean+Ellis)+&ots=RSGsRDM6RZ&sig=WhU-wEWNakotaKxAG19R8GKxwB4

• Fadell, T. (2022). Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making-The New York Times Bestseller. https://cdn.penguin.co.uk/dam-assets/books/9781787634107/9781787634107-sample.pdf

• Fitzpatrick, R. (2013). The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to you. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=Z5nYDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT2&dq=The+Mom+Test+(Rob+Fitzpatrick)+&ots=U80k3O49aM&sig=71ntXYYnLeW4DaJYdp85V-lud7c

• Gerstner, L. V. (2009). Who says elephants can’t Dance?: Leading a great enterprise through dramatic change. HarperCollins.

• Graham, P. (2004). Hackers & painters: big ideas from the computer age. https://ryohgenkujoh.up.seesaa.net/image/E3838FE38383E382ABE383BCE381A8E794BBE5AEB628E5AFBEE8A8B3E7898829ver1.1.pdf

• Grove, A. S. (1999). Only the paranoid survive: How to exploit the crisis points that challenge every company.

• Grove, A. S. (2015). High output management. https://dev-media.q84sale.com/uploads/pdf/1740653032786373292.pdf

• Hastings, R., & Meyer, E. (2020). No rules rules: Netflix and the culture of reinvention. https://obren.io/tools/reading-notes-pro/notes/No%20Rules%20Rules_%20Netflix%20and%20the%20Culture%20of%20Reinvention-Notebook.pdf

• Hoffman, R., & Casnocha, B. (2012). The Startup of You (Revised and Updated): Adapt, Take Risks, Grow Your Network, and Transform Your Career.

• Hoffman, R., & Yeh, C. (2018). Blitzscaling: The lightning-fast path to building massively valuable companies. https://russpoetry.ru/go/url=https://filingduniya.com/wp-content/uploads/2024/01/ehffcbrge-blitzscaling-the-lightning-fast-path-to-building-massively-valuable-companies-38398157-svyva.pdf

• Horowitz, B. (2019). What you do is who you are : how to create your business culture. cir.nii.ac.jp.

• Hsieh, T. (2010). Delivering happiness: A path to profits, passion, and purpose. https://static10.labirint.ru/books/357977/demo.pdf

• Iger R. (2020). The ride of a lifetime: Lessons learned from 15 years as CEO of the Walt Disney company. Wen Hui Chu Ban She.

• Knapp, J., Zeratsky, J., & Kowitz, B. (2016). Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days. https://www.melvil.cz/wp-content/uploads/2017/02/Sprint_Jake_Knapp_ukazka.pdf

• Knight, P. (2016). Shoe dog: A memoir by the creator of Nike. https://focus-cpa.com/wp-content/uploads/2019/08/07-2019-Newsletter-Web.pdf

• Masters, B., & Thiel, P. (2014). Zero to one: notes on start ups, or how to build the future. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=M22fAwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT3&dq=Zero+to+One+(Peter+Thiel)+&ots=hpC_61rJYw&sig=dc2J7GX_w9pIpTXMVWAGSJkxP6U

• McKelvey, J. (2020). The innovation stack: Building an unbeatable business one crazy idea at a time.

• Nadella, S. (2018). Hit refresh. https://www.futureforwork.com/assets/uploads/2018/12/RB-004-Hit-Refresh.pdf

• Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2013). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. https://academicjournals.org/journal/ajbm/article-full-text-pdf/ba71b6427744

• Patton, J., & Economy, P. (2014). User story mapping: Discover the whole story, build the right product. O’Reilly Media. https://courses.cs.northwestern.edu/394/slides/spr12/Patton%20Building%20Better%20Products%20Using.pdf

• Randolph, M. (2019). That will never work: The birth of Netflix and the amazing life of an idea. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=2ZqZDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT7&dq=That+Will+Never+Work+(Marc+Randolph)+&ots=pTrwRrEasS&sig=W8bDsBowiE4rr47KmYIAoxTbRfM

• Reis, E. (2011). The lean startup. New York: Crown Business, 27, 2016–2020.

• Ries, A., Trout, J., & Kotler, P. (2001). Positioning: The battle for your mind. 2. https://tagsstudio.in/wp-content/uploads/2025/03/Al-Ries_-Philip-Kotler-Positioning_-The-Battle-for-Your-Mind_-The-Battle-for-Your-Mind-McGraw-Hill-Education-2001-1-2-2.pdf

• Schmidt, E., & Rosenberg, J. (2014). How google works. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=fEJ0AwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PP11&dq=How+Google+Works+(Eric+Schmidt,+Jonathan+Rosenberg)+&ots=O0XFG91Nly&sig=DsOzZi1yOX2PVc60R2OgFBCo47g

• Schmidt, E., Rosenberg, J., & Eagle, A. (2019). Trillion dollar coach: The leadership playbook of Silicon Valley’s bill campbell. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=mBVeEQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT3&dq=Trillion+Dollar+Coach+(Eric+Schmidt,+et+al.)&ots=6D34bp4kRa&sig=wnEoToTSmJ_p0lMbBFraUSdoS3k

• Schultz, H. (2012). Pour your heart into it: How Starbucks built a company one cup at a time. http://rayknig.ru/pdf/ka/kak-hahka-za-hahkoj-stroilas-starbucks.pdf

• Schwarzman, S. A. (2019). What it takes: Lessons in the pursuit of excellence. https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=Xz-aDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA1&dq=What+It+Takes+(Stephen+A.+Schwarzman)&ots=ES38EpVGIj&sig=8g54-pOSv3bj2DdWNsXVzUkncss

• Scott, K. (2019). Radical candor: fully revised & updated edition: be a kick-ass boss without losing your humanity. https://www.cjadvertising.com/wp-content/uploads/2020/01/Radical-Candor.pdf

• Seiden, J., & Gothelf, J. (2022). Lean ux: Designing great products with agile teams 3e. Ascent Audio.

• Skelton, M., & Pais, M. (2025). Team Topologies: Organizing Business and Technology for Fast Flow of Value. https://obren.io/tools/reading-notes-pro/notes/Team%20Topologies_%20Organizing%20Business%20and%20Technology%20%20Teams%20for%20Fast%20Flow-Notebook.pdf

• Torres, T. (2021). Continuous discovery habits: Discover products that create customer value and business value. https://srinathramakrishnan.wordpress.com/wp-content/uploads/2021/06/brief-summary-of-continuous-discovery-habits.pdf

• Walton, S., & Huey, J. (2012). Sam Walton: Made in America: My story. Random House Publishing Group.

• Weinberg, G., & Mares, J. (2015). Traction: How any startup can achieve explosive customer growth. https://kimhartman.se/wp-content/uploads/2016/03/Traction-a-startup-guide-to-getting-more-customers-summary-Gabriel-Weinberg.pdf

• Welch, J., Welch, S., Primus, B., Winkelmann, H., Grawe, S., & Szymczyk, M. (2005). Winning. 84. https://www.academia.edu/download/40533008/Ganar_Jack_Welch.pdf