전 세계 창업가에게 읽히는 60권의 내용을 정리했다

세계적으로 성공한 기업가·경영자의 명언집(금융, 조직, 서비스의 각 관점)과 같은 내용으로 구성되어 있습니다. 스타ート업과 신규사업의 각 단계에서의 사고방식과 주의점 등을 나열하고 있습니다.

들어가며

원래 저는 연구자를 하고 있었기 때문에 그 습관인지, 창업 초기에는 머릿속으로 먼저 제로 베이스에서 생각한 자신의 이론을 바탕으로 눈앞의 과제 해결을 시도합니다. 해보니 예상대로 되지 않는 경우가 많고, 몇 번의 실패를 거치면서 조금씩 자신의 이론을 바꿔 점차 과제에 적응해 나가게 됩니다. 그 과정은 매우 어렵고 고뇌에 찬 것이 됩니다.

시행착오 끝에 최종적으로 자신 안에서 완성된 이론은 돌아보면 창업 초기 등에 성공한 기업가로부터 받은 조언이나 기업가 대상 서적에 기재되어 있던 내용 그대로인 경우가 많습니다.

극단적으로 말하자면, 받은 조언을 그 이유를 완전히 이해하지 못하더라도 먼저 그 방법으로 해보는 것이 최적의 방책인 아닐까 생각합니다. 그 조언의 배경에는 처음과 같이 엄청난 고생과 시행착오를 거친 후에 도달하고 있기 때문에 그 시간을 단축할 수 있습니다. 조언의 이유는 하면서 점차 이해해 나갑니다.

다만 큰 주의점으로는 그 조언을 해주는 사람이 적절한 인물인지, 신뢰할 수 있는지 여부입니다. 어떤 사람이든 그 사람의 지식의 범위 내에서는 조언을 할 수 있다고 생각하지만, 그 일에 임해 매우 큰 고생을 한 경험을 한 후 대성공을 하고 있는 분의 조언을 들어야 합니다.

여기서는 세계 중의 기업가가 교과서처럼 읽어온 서적(대부분은 실리콘밸리에서 대성공을 거둔 기업가·경영자의 저서)을 약 60권 다루고 있으며, 회사의 각 스테이지(창업 전, 시드, 레이터, EXIT 등)에서의 수법과 사고방식(금융, 조직, 서비스의 각 관점)을 정리하고 있습니다.

조직 입설이나 스타트업, 신규사업을 검토해 나갈 때의 참고가 되면 좋겠습니다.

대상 서적

스타트업의 창업이나 프로덕트 개발에 관한 내용으로, Amazon의 리뷰 수의 많음이나 평가의 높음, Google Scholar의 인용 수의 많음, 글로벌의 VC나 기업가가 추천하는 도서로서 많이 이름을 올리는 서적을 다루고 있습니다.

• The Lean Startup (Eric Ries) - 린 스타트업 이론의 원전. 모든 기업가의 바이블.

• Zero to One (Peter Thiel) - 경쟁을 피하고 「0에서 1」을 창조하는 독점 기업의 프로덕트 전략론.

• The Innovator's Dilemma (Clayton M. Christensen) - 「이노베이션의 딜레마」. 파괴적 이노베이션의 구조를 밝혀낸 고전.

• Crossing the Chasm (Geoffrey A. Moore) - 초기 시장에서 메인 시장으로 이행할 때의 「캐즘(갭)」을 넘는 전략.

• The Hard Thing About Hard Things (Ben Horowitz) - 프로덕트와 조직이 붕괴할 위기의 상황을 어떻게 극복하는지를 생생하게 이야기한 명저.

• High Output Management (Andrew S. Grove) - 전 Intel CEO에 의한, 조직의 아웃풋을 최대화하는 매니지먼트의 금자탑.

• Measure What Matters (John Doerr) - Google 등이 도입하는 목표 관리 기법 「OKR」의 완전 해설서.

• The Design of Everyday Things (Don Norman) - 「누구를 위한 디자인인가?」. 인간 중심 설계와 UI/UX의 근간을 이루는 영원한 고전.

• Hooked: How to Build Habit-Forming Products (Nir Eyal) - 사용자가 프로덕트를 「습관화」하는 심리적 메커니즘의 설계도.

• Inspired: How to Create Tech Products Customers Love (Marty Cagan) - 실리콘밸리의 모든 PM이 읽는 프로덕트 매니지먼트의 절대적 바이블.

• Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days (Jake Knapp) - Google Ventures 발, 5일 만에 아이디어를 검증하는 「디자인 스프린트」.

• The Four Steps to the Epiphany (Steve Blank) - 린 스타트업의 원류가 된 「고객 개발 모델」의 제창서.

• Radical Candor (Kim Scott) - 강한 프로덕트 팀을 만들기 위한 「철저한 솔직함」에 의한 피드백 기법.

• Hacking Growth (Sean Ellis) - Dropbox 등을 급성장시킨 「그로스 해킹」의 구조와 프로세스의 원전.

• Traction: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth (Gabriel Weinberg) - 프로덕트 개발과 동등하게 중요한 「고객 획득 채널」의 검증 프레임워크.

• The Startup Owner's Manual (Steve Blank, Bob Dorf) - 고객 개발 프로세스를 단계별로 실천하기 위한 두꺼운 매뉴얼.

• The Mom Test (Rob Fitzpatrick) - 어머니조차도 아첨할 수 없을 정도로 객관적인 「고객 인터뷰·과제 검증」의 극의.

• Build: An Unorthodox Guide to Making Things Worth Making (Tony Fadell) - iPod와 Nest의 창시자가 이야기하는 가치 있는 프로덕트와 팀의 만드는 방법.

• Lean UX (Jeff Gothelf, Josh Seiden) - 애자일 개발 속에서 빠르게 검증 가능한 UI/UX 디자인을 회전시키는 수법.

• Escaping the Build Trap (Melissa Perri) - 「기능을 만드는 것」이 목적화되는 함정을 벗어나 고객 가치(아웃컴)에 집중하는 조직론.

• Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products (Marty Cagan) - Inspired의 속편. 자율적이고 강력한 프로덕트 팀의 조직 설계.

• Running Lean (Ash Maurya) - 「린 캔버스」를 이용해 비즈니스 모델의 PMF를 체계적으로 검증하는 실천서.

• User Story Mapping (Jeff Patton) - 고객의 체험을 가시화하고 정말로 필요한 기능(MVP)을 도려내는 애자일 기법.

• Continuous Discovery Habits (Teresa Torres) - 개발과 병행해 지속적으로 고객 인터뷰와 가설 검증을 「습관화」하는 프레임워크.

• Product-Led Growth (Wes Bush) - 영업력이 아닌 「프로덕트 자체」의 힘으로 사용자를 획득하고 스케일시키는 PLG 전략.

• Team Topologies (Matthew Skelton, Manuel Pais) - 개발 팀의 인지 부하를 낮추고 고속으로 프로덕트를 전달하기 위한 모던한 조직 설계.

• Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters (Ryan Singer) - Basecamp 발, 애자일의 스크럼 개발을 대신하는 새로운 개발 프로세스.

• Talking to Humans (Giff Constable) - 프로덕트를 만들기 전에 고객과 어떻게 효과적으로 대화해야 하는지를 설한 초실천적 입문서.

• Good to Great (Jim Collins) - 스타트업에 한하지 않고 실리콘밸리의 리더들이 장기적인 조직 구축을 위해 읽는 명저 「비전 회사 2」.

• Shoe Dog (Phil Knight) - Nike 창업자의 자전. 자금 조달이나 배신 등 스타트업의 흙내 나는 현실과 열정을 그리고 빌 게이츠 등도 절찬.

• Principles: Life and Work (Ray Dalio) - 세계 최대 헤지펀드 Bridgewater의 창업자에 의한 철저한 투명성과 합리성에 기반한 조직 운영의 원칙.

• Rework (Jason Fried, David Heinemeier Hansson) - Basecamp 창업자에 의한 기존의 「크다는 것」을 좋다고 하는 스타트업의 상식을 뒤엎는 일하는 방식의 책.

• Creativity, Inc. (Ed Catmull) - Pixar 공동 창업자에 의한 재능 있는 크리에이터들을 모아 지속적으로 이노베이션을 만들어내는 조직 매니지먼트 기술.

• How Google Works (Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg) - 전 Google CEO 등에 의한 「스마트 크리에이티브」를 끌어당기고 자유와 규율을 양립시키는 Google의 조직론.

• Delivering Happiness (Tony Hsieh) - Zappos 전 CEO에 의한 철저한 「기업 문화」와 「고객 대응」이 최대의 경쟁 우위성이 되는 경영 기록.

• No Rules Rules (Reed Hastings, Erin Meyer) - Netflix의 공동 창업자에 의한 프로세스를 배제하고 「인재 밀도」를 높이는 극단적인 기업 문화의 전모.

• The Ride of a Lifetime (Robert Iger) - Disney의 전 CEO에 의한 Pixar나 Marvel 인수의 뒷이야기와 거대 기업을 이끄는 리더십의 실천 기록.

• Blitzscaling (Reid Hoffman, Chris Yeh) - LinkedIn 공동 창업자에 의한 리스크를 감수하고 「압도적인 속도로 급성장」해 시장을 제압하기 위한 전략서.

• Sam Walton: Made In America (Sam Walton) - Walmart 창업자의 자전. 제프 베조스가 Amazon 창업기에 정독하고 고객 제일주의의 모델로 삼은 고전.

• Trillion Dollar Coach (Eric Schmidt, et al.) - 스티브 잡스나 래리 페이지를 지탱한 전설의 코치 빌 캠벨의 가르침을 전 Google CEO 등이 정리한 책.

• Hit Refresh (Satya Nadella) - Microsoft의 CEO에 의한 정체되어 있던 거대 기업에 「공감」과 「성장 마인드셋」을 심어 재생시킨 기록.

• Pour Your Heart Into It (Howard Schultz) - Starbucks를 세계적 기업으로 키워낸 전 CEO에 의한 브랜드 구축과 직원에 대한 정열을 이야기한 자전.

• Losing My Virginity (Richard Branson) - Virgin Group 창업자의 상식을 계속 깨는 파격적인 창업 인생과 브랜드 전략.

• Let My People Go Surfing (Yvon Chouinard) - Patagonia 창업자에 의한 환경 보호와 비즈니스를 양립시키는 퍼퍼스 경영의 선구적 바이블.

• Invent and Wander (Jeff Bezos) - Amazon 창업자의 주주 향 편지를 모은 것. 「Day 1」 사상과 장기 사고를 직접 배울 수 있습니다.

• Behind the Cloud (Marc Benioff) - Salesforce 창업자에 의한 SaaS 비즈니스 모델과 클라우드라는 개념을 세계에 정착시킨 플레이북.

• Hackers & Painters (Paul Graham) - Y Combinator 창업자에 의한 에세이 모음. 엔지니어(해커)가 어떻게 부를 창출하는지를 설명하는 실리콘밸리 사상의 근간.

• That Will Never Work (Marc Randolph) - Netflix의 또 다른 공동 창업자에 의한, DVD 우편 렌탈에서 시작된 처절한 초기 스타트업 분투기.

• The Startup of You (Reid Hoffman, Ben Casnocha) - LinkedIn 창업자에 의한, 개인의 경력을 "하나의 스타트업"으로 보고 적응·성장시키는 방법.

• What It Takes (Stephen A. Schwarzman) - Blackstone 창업자에 의한, 금융업계의 정점에 오르기까지의 철저한 리스크 관리와 탁월성의 추구.

• Play Nice But Win (Michael Dell) - Dell 창업자에 의한, 직접 설립한 거대 기업을 비상장화(상장 폐지)하여 다시 성장 궤도에 올린 장렬한 투쟁의 기록.

• Winning (Jack Welch) - 전직 GE의 전설적 CEO에 의한, 조직의 활성화(20-70-10 법칙 등)와 리더십에 관한 고전적 명저.

• Start Something That Matters (Blake Mycoskie) - TOMS Shoes 창업자에 의한, "One for One(1개 판매할 때마다 1개 기부)"이라는 소셜 비즈니스의 확립.

• The Innovation Stack (Jim McKelvey) - Square(현 Block) 공동 창업자에 의한, Amazon의 진출도 격퇴한 "모방 불가능한 혁신의 연쇄" 만드는 법.

• Lean Analytics (Alistair Croll) - 데이터 기반 의사결정을 수행하기 위한 지표 설계.

• Only the Paranoid Survive / Andrew Grove - Intel을 세계 최고의 반도체 메이커로 이끈 앤디 그로브에 의한 경영의 바이블.

• Who Says Elephants Can't Dance? / Louis V. Gerstner - 붕괴 직전이던 IBM을 초대 외부 출신 CEO 루이스 거스너가 강렬한 리더십으로 V자 회복시킨 실제 경영 사례서.

• Positioning / Al Ries, Jack Trout - 자사 제품을 고객의 머릿속에 "독자적인 지위(포지셔닝)"로 각인시키는 중요성을 설한 마케팅의 고전적 명저.

스타트업의 창업 전

스타트업의 창업 전(아이디어 구상부터 초기 가설 검증을 수행하는 프리시드 단계)은, 본격적인 제품 개발이나 자금 조달에 나서기 전에, "정말 해결할 가치가 있는 문제인가" "누가 고객인가"를 가늠하는 가장 중요한 단계입니다.

파이낸스

시장의 판단

• 4가지 시장 유형: 스타트업은 "기존 시장" "신규 시장" "저비용 재분할 시장" "니치를 노린 재분할 시장" 중 하나로 분류되며, 자사가 진입하려는 "시장 유형"이 무엇인지를 창업 전부터 의식하는 것이 실패를 방지하는 열쇠가 됩니다. (Blank, 2020)

• 시장 유형에 따라 전략이 크게 바뀐다: 기존 시장이라면 초년도부터 "시장 점유율 확보"를 목표로 하지만, 신규 시장이라면 "시장 계몽·교육"이 목표가 됩니다. 시장 유형에 따라 자금 소진 속도와 마케팅 전략이 근본적으로 다르기 때문에, 초기 단계에서 이를 잘못 판단하면 치명상이 됩니다. (Blank, 2020)

• 벤처 투자의 "거듭제곱 법칙"을 이해하기: VC의 투자 수익은 정규분포가 아니라, 소수의 성공 기업이 그 외 모든 기업의 합을 넘어서는 수익을 올리는 "거듭제곱 법칙(파워 로)"을 따릅니다. 그러므로 기업가는 "펀드 전체의 수익을 1개 회사에서 낼 수 있을 정도의 압도적인 가치를 생성(수십억 달러 규모로 성장할) 가능성이 있는가"를 창업 전에 진지하게 생각해야 합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 작은 니치 시장에서 시작하여 인접 시장으로 확대하기 처음부터 거대한 시장을 노리는 것이 아니라, 소수의 특정 사용자가 집중되어 있고 경쟁사가 없는(또는 극히 적은) 작은 시장을 지배한 후, 그곳에서 관련된 인접 시장으로 점진적으로 규모를 확대합니다. (Masters & Thiel, 2014)

재무 계획 및 번 레이트 관리

• CEO 급여를 낮게 유지하기 초기 스타트업에서 CEO의 연봉은 15만 달러 이하로 억제해야 합니다. 높은 현금 보상은 현상 유지의 인센티브일 뿐이지만, 급여를 낮게 설정함으로써 경영자가 기업 전체의 가치 향상(미래의 가치 창조)에 전력을 쏟게 됩니다. (Masters & Thiel, 2014)

조직

기업가의 경력 준비

• 스타트업과 대기업 모두에서 배우기: 준비 기간이 있다면, 먼저 스타트업에 입사하여 비즈니스의 기초(조직도, 마케팅, 영업 등의 실제)를 조망한 후, 다음으로 대기업에서 프로세스와 사내 정치를 배움으로써 창업 시 "미지의 미지"를 대폭 줄일 수 있습니다. (Fadell, 2022)

• 헤지를 두지 말고 리스크를 부담하기: 안정적인 회사에 직책을 유지한 채(휴직 등) 창업하는 것이 아니라, 완전히 후퇴할 길을 끊고 자신의 회사에 전념하는 각오를 다짐으로써, 기업가로서의 강한 자신감과 정체성을 만들어냅니다. (Benioff & Adler, 2009)

처음의 팀과 기업 문화 만들기

• 처음 5~10명이 운명을 결정한다: 벤처 기업의 성패는 처음 10명(또는 5명)의 직원에 의해 결정됩니다. 단순히 인원이 적을 뿐만 아니라 능력이 높은 "올스타 팀"을 모으는 것이 필수입니다. (Graham, 2004)

• 공동 창업자 선택과 풀타임 헌신 공동 창업자 선택은 결혼과 같은 것이며, 창업 전에 경험을 공유한 상대를 선택하는 것이 바람직합니다. 또한 스타트업에 관여하는 인원은 원칙적으로 풀타임이어야 하며, 컨설턴트나 파트타임 고용은 이해의 불일치를 낳기 때문에 피해야 합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 마피아 같은 기업 문화와 한 사람 한 책임 다른 회사와 동일한 복리후생으로 사람을 끌어들이는 것이 아니라, 회사의 "고유한 사명"과 "함께 일하고 싶다고 생각하는 팀"으로 공범자를 채용합니다. 사내는 극도의 컬트나 마피아 같은 강한 결속으로 묶인 조직을 지향하고, 사내 경쟁을 피하기 위해 "직원 한 명당 하나의 책임"을 명확히 부여합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 가치관과 기업 풍토를 미리 정하기: 기업 문화는 한번 형성되면 나중에 바꾸기 극히 어렵습니다. 그러므로 발족 초기부터 "어떤 회사가 되고 싶은가"를 논의하고, 사내 문화와 가치관을 의도적으로 구축해 두는 것이 현명합니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 믿을 수 있는 지도자(멘토)를 두기: 창업이라는 미지의 모험에서 당신에게 리스크를 지우고 한계를 뛰어넘도록 등을 밀어주는 지도자(멘토)를 찾아, 적극적으로 조언을 구하십시오. (Benioff & Adler, 2009; Fadell, 2022)

서비스

아이디어 생각하기

• "해야 할 일"의 3가지 조건: 아이디어에 인생을 걸기 전에, 그것이 "자신이 하고 싶은 것" "자신이 잘하는 것" "돈을 벌 수 있는 것"의 3개 원이 겹치는 영역에 있는지 확인해야 합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 충전 기간을 마련하기: 계속 달리기만 하는 것이 아니라, 때로는 장기 휴가를 떠나는 등 일상에서 벗어나 인생의 방향성과 미래의 아이디어를 차근차근 다지는 "충전 기간"을 마련하는 것도 효과적입니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 최고의 아이디어의 3가지 요소: 취해야 할 최고의 아이디어에는 ①"왜 고객이 그것을 원하는가"의 답이 있고, ②많은 사람이 일상에서 직면하는 과제(있으면 좋은 "비타민제"가 아니라 필수적인 "진통제")를 해결하며, ③어떤 어려움을 알아도 "자신에게 따라다니며 떠나지 않는"다는 3가지 요소가 갖춰져 있습니다. (Fadell, 2022)

• 창업 전의 3가지 테스트: 비즈니스에 인생을 바치기 전에 다음의 3가지 기준을 충족하는지 검증해야 합니다. (Schwarzman, 2019)

  • 규모: 자신의 인생을 바칠 만큼 "크게" 성장할 가능성이 있는가.

  • 독자성: 다른 사람이 "절대로 원한다"고 말할 만한 독자적인 아이디어(아하! 경험)가 있는가.

  • 타이밍: 시장이 상승하고 있으며, 진입 타이밍이 너무 이르지는 않은가(세상은 개척자를 좋아하지 않기 때문에).

• 0에서 1의 창조와 독점을 목표로 하기 경쟁이 심한 기존 시장에서 타사 제품을 조금 개선하는 것이 아니라, 완전히 새로운 가치(0에서 1)를 만들어내고 시장의 독점을 목표로 하는 비즈니스 모델을 구축합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 10배 우월한 프로프라이어터리 테크놀로지: 독점적 우위성을 구축하기 위해서는 기존 솔루션보다도 최소 10배는 우월한 독자적인 기술이나 디자인(프로프라이어터리 테크놀로지)을 보유하는 것이 필수입니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 현지·현물과 실용최소한제품(MVP) 책상 위의 분석에 얽매이지 말고, 사무실을 나가 고객과 직접 만나 그들의 실제 과제를 이해합니다. 그리고 최소한의 노력과 시간으로 구축할 수 있는 "실용최소한제품(MVP)"을 만들어 조기에 시장 반응을 검증합니다. (Reis, 2011)

• 경쟁사(대기업)를 두려워하지 말기: 제대로 된 사무실과 영업 부대를 갖춘 대기업을 두려워할 필요는 없습니다. 대기업에게는 소프트웨어를 처음부터 만드는 것이 상당한 노력을 요하기 때문에, 오히려 그들이 몸가벼운 해커 집단(벤처 기업)을 두려워하고 있습니다. (Graham, 2004)

• 계단을 달려 올라가기: 비즈니스의 목표를 선택할 때는 어려운 기술적 문제를 선택하십시오. 이는 거대한 괴롭히는 자에게 쫓길 때 "계단을 위로 도망치는" 것과 같습니다. 자신도 힘들지만, 상대는 무거운 체구가 부담이 되어 따라올 수 없기 때문에 강력한 경쟁 우위가 됩니다. (Graham, 2004)

가설을 세우기

• 비즈니스는 "가설의 축적"이다: 모든 새로운 비즈니스 아이디어는 검증되지 않은 전제(가설)의 축적 위에 성립합니다. 컨퍼런스룸에 앉아만 있어서는 그 리스크에 맞서할 수 없습니다. (Constable, 2014)

• 「リーンキャンバス」에 의한 시각화: 두꺼운 사업계획서를 작성하는 대신 「리ーン캔버스」라는 1페이지 프레임워크를 사용하여 과제, 고객 세그먼트, 독특한 가치 제안 등을 기록합니다. 이를 통해 비즈니스 모델의 전체 그림을 파악하고 가장 위험도가 높은 부분(검증해야 할 가설)을 빠르게 파악할 수 있습니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 「선입견」을 캔버스에 그리기: 창업 초기의 비전은 「선입견(가설)」일 뿐입니다. 두꺼운 사업계획서를 작성하는 대신 「비즈니스 모델 캔버스」에 가설을 정리하고, 사무실을 나가 고객의 반응을 검증할 준비를 하세요. (Graham, 2004)

고객 인터뷰 실시

• 아이디어의 좋고 나쁨을 직접 묻지 않기 (맘 테스트): 고객에게 「제 아이디어를 어떻게 생각하세요?」「이것을 사겠습니까?」라고 물어서는 안 됩니다. 사람들은 당신을 상처 주지 않기 위해 (엄마처럼) 거짓말을 하기 때문입니다. 시장만이 진실을 알고 있습니다. (Constable, 2014)

• 「미래의 예측」이 아닌 「과거의 행동」을 묻기: 인간은 자신의 미래 행동을 예측하는 데 절망적으로 서툽니다. 따라서 「마지막으로 그 문제가 발생했을 때를 말씀해주시겠어요?」「지금은 어떻게 대처하고 있으신가요?」라고 과거의 구체적인 행동을 파고드는 질문을 해야 합니다. (Constable, 2014)

• 대체 수단(핵)을 찾기: 고객이 그 문제에 대해 「그걸로 충분한」기존 대체 수단에 만족하고 있다면 새로운 제품으로 전환하게 하는 것은 매우 어렵습니다. 반대로 기존 시스템을 스스로 핵해서라도 해결하려는 사람이 있다면, 그것은 시장에 강한 니즈가 있다는 (시장의 신호) 증거입니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 신뢰할 수 있는 사람에게 아이디어 이야기하기: 아이디어를 마음속에만 간직하지 말고 신뢰할 수 있는 사람에게 터놓으면 예상치 못한 조언이나 창업에 필수적인 우수한 인재를 소개받을 가능성이 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

비즈니스 모델의 신속한 검증

• 스타트업은 「대기업의 축소판」이 아닙니다: 스타트업은 기존 계획을 실행하는 조직이 아니라 재현성이 있고 확장 가능한 비즈니스 모델을 「탐색」하기 위한 임시 조직입니다. (Graham, 2004)

• 5일 간의 「스프린트」: 막대한 시간과 비용을 들여 제품을 구축하기 전에 단 5일 만에 아이디어를 프로토타입으로 구현하고 실제 고객을 대상으로 테스트하여 중대한 문제에 대한 해답을 얻는 「스프린트」 방식이 매우 효과적입니다. (Knapp et al., 2016)

• 프로토타입 사고로 「외형(파사드)」 만들기: 백엔드 시스템을 구축할 필요는 없습니다. 고객이 진짜라고 믿고 자연스럽게 반응해주는 「외형(파사드)」만 구축하고, 그로부터 얻은 학습을 바탕으로 역산하여 필요한 기술을 생각합니다. (Knapp et al., 2016)

• MVP(실용 최소 제품)는 프로세스입니다: 검증이 끝나면 MVP를 만들지만 MVP는 제품 자체가 아니라 학습 프로세스입니다. 사용자에게 「아하!」(가치를 발견한 순간의 감각)를 경험하게 하기 위한 최단 경로만 포함하고 불필요한 기능은 무자비하게 제거합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 버전 1.0을 빠르게 출시하기: 비즈니스에서 알아야 할 것은 「사용자가 좋아할 만한 것을 만드는 것」과 「사용한 금액보다 많이 버는 것」 두 가지뿐입니다. 완벽을 추구하지 말고 버전 1.0을 가능한 한 빨리 시장에 내보내 사용자를 확보하면서 시행착오로 최적화해야 합니다. (Graham, 2004)

시드(엔젤·시드)

비즈니스 모델을 탐색하고, 사업을 궤도에 올리고, 프로덕트·마켓·핏(PMF)을 달성하고, 급속한 성장을 위한 기반을 구축하는 단계입니다.

파이낸스

자금 조달의 타이밍과 규모

• 자금은 「넘치도록」조달하기 많은 창업가들은 주식의 희석을 두려워하여 최소한의 자금만 조달하려고 합니다. 그러나 스타트업의 계획은 흔히 예상대로 진행되지 않는 「계획 오류」에 빠지기 쉽습니다. 여유 있는 현금이 있으면 불측의 사태(시장 폭락이나 예상치 못한 지출 등)에 대한 완충재가 되어 사업의 선택지를 넓힐 수 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 18~24개월 분의 「활주 자금(런웨이)」을 확보하기 벤처 캐피탈(VC)로부터의 자금 조달에는 예상보다 많은 시간이 걸립니다(통상 3~5개월 정도). 자금이 떨어진 후 서둘러 움직이면 불리한 조건을 받아들여야 합니다. 따라서 다음 조달 라운드까지 필요한 18~24개월 분의 현금을 확보하는 것이 실리콘밸리의 경험칙입니다. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• 시장 규모는 야심차게 「10억 달러(빌리언)」를 제시하기: VC는 펀드의 성질상 출자액의 몇 배에 달하는 리턴(홈런)을 노립니다. 따라서 프레젠테이션에서는 「10억 달러 규모」로 될 가능성과 그곳으로 가는 경로를 제시해야 합니다(에어비앤비도 초기 시장 규모를 의도적으로 야심 있게 추정하도록 조언받았습니다). (Hoffman & Yeh, 2018)

• 자금 조달은 「불확실성을 없애는 마법」이 아닙니다 자금을 조달했다고 해서 비즈니스 모델의 불확실성이 사라지는 것은 아닙니다. 고객이나 시장이 존재하지 않는 단계에서 거액의 자금을 손에 쥐면 제품을 무료로 뿌리거나 시기 상조에 영업 조직을 확대하여 자금을 낭비하는 함정에 빠지기 쉬우므로 주의가 필요합니다. (Blank, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024)

엔젤 투자가에 대한 접근

• 벤처 캐피탈(VC) 이외의 조달 수단을 중시하기 시드 기의 스타트업에 대해 VC는 혁신적인 비즈니스 모델을 이해하지 못하거나 기업 가치를 낮게 평가하는 경우가 많습니다. 또한 VC로부터의 조달은 회사의 소유권 대부분을 빼앗기고, 경우에 따라 창업자가 CEO에서 해임되는 위험(하이에나 투자가화)도 따릅니다. 따라서 먼저 사업의 비전이나 제품이 아닌 「창업가 자신」을 믿어주는 친구, 동료, 엔젤 투자가 등에 접근하는 것이 효과적입니다. 투자할 가능성이 있는 사람의 리스트와 조달 목표액을 작성하고 한 사람씩 차례대로 당하는 방식이 권장됩니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 엔젤 투자가의 활용: 엔젤 투자가는 VC보다 리스크 테이킹에 전향적이고 초기 단계에서 출자해줄 가능성이 있습니다. VC만큼 압력을 주지 않고 창업가에게 시간과 재량을 주는 점이 매력입니다. (Fadell, 2022)

• 친구나 가족으로부터의 투자도 기관 투자가와 동등하게 취급하기 친구나 가족으로부터의 출자라도 선을 그어 기관 투자가와 같은 기준으로 대응하고 모든 투자를 구조화·문서화해야 합니다. 투자가가 언제 이익을 얻을지에 대한 정식 전망을 작성하고 평가를 실시해야 합니다. 이를 모호하게 남겨두면 나중에 대규모 투자 회사(기관 투자가)로부터 자금을 조달하려고 할 때 자본 구성 정밀 검토(법무적 실사)에서 큰 문제가 되어 낭패를 보게 됩니다. (Benioff & Adler, 2009)

VC에 대한 접근

• VC는 「결혼 상대」라고 명심하기: VC로부터의 자금 조달은 신뢰에 기반한 장기적인 결혼과 같습니다. 법외한 출자 비율(일반적으로 VC의 비즈니스 모델상 필요한 18~20%를 크게 넘는 비율)을 요구하거나 결정을 부당하게 재촉하는 VC는 경계해야 합니다. (Fadell, 2022)

• 투자가의 「레퍼런스」 확인하기: 후보가 되는 VC가 과거에 출자한 다른 창업가에게 연락을 취해 어려운 시기에 어떤 대응을 해주었는지 실태 조사를 하는 것이 권장됩니다. (Fadell, 2022)

• 복수 투자가에 의한 견제: 비슷한 정도의 영향력을 가진 투자가 2개사를 끌어들이면 한쪽 투자가로부터의 무리한 요구(교섭 등)를 다른 쪽 투자가가 막아주게 되어 파워 밸런스를 유지할 수 있습니다. (Fadell, 2022)

투자가에 대한 피치

• 트랙션 제시하기 투자가로부터 자금을 끌어내기 위한 최강의 카드는 「트랙션(고객 수요를 보여주는 정량적 증거)」입니다. 시장 환경이 경쟁적으로 변해가면서 투자가가 요구하는 트랙션의 장벽이 높아지고 있습니다. 그러나 절대 수가 적어도 「6개월간 매달 10%의 성장을 계속하고 있다」는 식의 지속 가능한 성장이나 제품에 대한 고객의 강한 엔게이지먼트를 보여줄 수 있다면 투자가에게 충분히 매력적입니다. 또한 자신이 취급하는 업계나 비즈니스를 잘 이해하고 있는 투자가에게 접근할 수 있다면 더 적은 트랙션으로 미래성을 믿어주게 됩니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• 열정과 자신감 유지하기 자금 모금은 정신적으로 고된 일이며 수백 명의 투자가로부터 문전박대를 당하고 의심의 눈초리를 받는 굴욕을 맛보는 것도 드물지 않습니다. 그럼에도 불구하고 투자가를 만날 때는 아무리 의기소침해도 「활기차고 자신감 넘치는 태도」를 보여야 합니다. 아무리 뛰어난 사업계획도 창업가의 열정과 성의가 없으면 투자가의 결정을 끌어낼 수 없습니다. 또한 투자의 메리트(스프레드 등)를 명확히 설명할 수 있는 제안 자료(피치북)를 정성들여 만들고 「당신에게서는 ◯◯달러의 출자를 예정하고 있다」고 구체적으로 알려줌으로써 투자가가 빠르게 결정할 수 있도록 돕는 접근도 효과적입니다. (Schultz, 2012; Schwarzman, 2019)

• 일부러 「실패할 위험」을 모두 자백하기 도움이 되는 우상향 그래프만 보여주지 말고 사업이 실패할 수 있는 잠재적 위험이나 장애물을 철저히 파악하고 그 회피 전략과 함께 솔직하게 제시하세요. 모바일 결제 Square(스퀘어)는 피치 시에 「스퀘어사가 실패할 140가지 이유」라는 슬라이드를 제시하여 투자가로부터 압도적인 신뢰를 얻는 데 성공했습니다. (Fadell, 2022; McKelvey, 2020)

데트 파이낸스 등 기타 조달 수단

• 은행 대출의 한계를 이해하기 은행(상업은행)은 캐시 밸런스나 순자산의 규모에 맞는 튼튼한 성장을 선호합니다. 스타트업 특유의 「적자를 내면서 급속 성장하는」스타일은 「너무 심하다(위험이 너무 높다)」고 여겨지기 쉬우며, 은행원과 창업가 사이에 근본적인 사고방식의 차이가 생기는 경향이 있습니다. (Knight, 2016)

• 전환사채(컨버터블 노트)의 활용 주식(에퀴티)을 발행하여 경영 주도권을 잃을 위험을 피하면서 자금을 모으는 수단으로 "전환사채"가 있습니다. 이는 투자자로부터 자금을 차입하고, 일정 기간 후(예: 5년 후)에 주식으로 전환하거나 이자가 붙은 현금으로 상환하는 것을 선택할 수 있는 구조입니다. 초기의 나이키(당시의 블루리본사)도 이 수단으로 급한 난국을 헤쳐나갔습니다.(Knight, 2016)

• 거래처나 상사를 활용한 신용 공여(지불 유예) 은행으로부터의 차입 한도가 한계에 달한 경우, 상사나 파트너 기업으로부터의 신용 한도(지불 미루기 등)를 이용하여 사실상의 자금 흐름 관리를 행하는 것도 급속한 성장을 뒷받침하는 중요한 수단이 됩니다.(Knight, 2016)

재무 계획과 번레이트(Burn Rate) 관리

• "시장 타입"에 따라 자금 소비 속도가 완전히 달라진다 자사가 "기존 시장"에 진입하는 것인지, 아니면 완전히 새로운 "신규 시장"을 창출하는 것인지에 따라 자금 수요와 흑자화까지의 기간은 극적으로 변합니다. 기존 시장이라면 12~18개월 안에 현금을 생성하기 시작할 가능성이 있지만, 신규 시장의 경우 시장을 계몽·교육해야 하므로 5년 이상에 걸쳐 적자가 계속될 가능성이 있습니다.(Blank, 2020)

• PMF 이전의 시기상조의 확대는 치명적이 된다 프로덕트·마켓·핏(PMF)이 미검증 상태에서 계획서에 따라 인원을 채용하거나 마케팅에 거액의 자금을 투입하는 것은 피해야 합니다. 매출이 없는 상태에서 자금의 연소 속도(번레이트)만 올라가 죽음의 나선형에 빠지는 원인이 됩니다. 초기에는 검소함에 힘쓰고, 시장의 실증에만 자금을 투입해야 합니다.(Blank, 2020)

• 필요한 자금을 甘く見지 말고, 입사 비용을 극력 줄인다 사업의 입사는 당초 계획보다 시간과 비용이 더 많이 들기 마련이며, 필요 자금 계산을 틀리는 것은 치명적입니다. 실제로 도산한 소규모 기업의 대다수가 "설립 시의 자금 부족"을 이유로 들고 있습니다. 자금 부족을 방지하기 위해 먼저 클라우드 서비스(PaaS 등)나 인터넷을 기반으로 활용하고, 신생 기업을 궤도에 올릴 때까지의 초기 비용을 낮게 유지하는 방안이 필수입니다.(Benioff & Adler, 2009; Graham, 2004)

• 자금 흐름을 자력으로 개선하는 재무·과금 모델을 구축한다 외부로부터의 자금 조달뿐만 아니라, 자사의 비즈니스 모델이나 재무 모델을 진화시켜 자금 흐름을 개선하는 것도 중요합니다. 예를 들어, 월액 과금 모델에서는 고객 획득 비용의 회수에 시간이 걸려 기업의 재무 기반을 흔드는 원인이 됩니다. 이를 피하기 위해 할인 가격을 제시하는 대신 "선불제의 1년 이상 장기 계약"을 도입하고, 고객으로부터 1년치 요금을 선불로 받는 모델로 변경함으로써 캐시 플로우를 안정화할 수 있습니다.(Benioff & Adler, 2009)

• 초기의 캐시 플로우 관리와 자기 자본의 최대화: 초기 단계에서는 제한된 자본을 극한까지 연장하는 노력이 필요합니다. 델·컴퓨터의 마이클 델은 1,000달러의 자본금으로 시작할 때 신용카드 결제를 활용하고, 부품 재고를 보유하지 않고 주문 생산을 행하며, 벤더에 대한 지불 조건을 조정함으로써 "캐시 컨버전 사이클"을 짧게 유지하고, 수중 자금을 유지하면서 급속한 성장을 이루었습니다.(Dell & Kaplan, 2021)

• 현금보다 주식(소유권)으로 보상한다 직원의 이해를 일치시키기 위해 현금 보너스보다 자사의 소유권(주식)을 부여하는 것이 더 효과적입니다. 주식이라는 유동성이 없는 보상을 선택하는 인재는 장기적인 지향을 가지고 회사의 미래 가치를 높이는 데 성실하게 임합니다.(Masters & Thiel, 2014)

조직

채용

• 채용을 최중요 업무로 삼는다: 스타트업의 성공과 실패는 처음 10명(또는 5명)의 직원으로 결정된다고 합니다. 경영진은 채용을 다른 사람에게 떠넘기지 않고, 가장 중요한 일로 자신이 시간을 할애해야 합니다. 그리고 "채용의 질을 희생해가며까지 채워야 할 직책은 없다"는 황금률을 철저히 실천합니다.(Schmidt & Rosenberg, 2014)

• "종결정"이 될 인재를 채용한다：위대한 기업을 구축하기 위한 대원칙은, "버스의 목적지를 정하기 전에 먼저 적절한 사람을 버스에 태운다(먼저 사람을 선택하고, 그 후에 목표를 선택한다)"는 것입니다. 초기의 경영진이나 멤버에게는 아주 우수하고 사람에게 사랑받으며, 그 사람이 있는 것만으로도 다른 우수한 인재가 눈사태처럼 모여드는 "종결정"이 될 인재가 필요합니다. 최초 채용은 인사 담당자가 없으므로, 창업자 자신의 비전이나 설득력으로 그들을 끌어당겨야 합니다.(Fadell, 2022)

• 스페셜리스트보다 제너럴리스트(지금 당장 도움이 되는 사람)를 고용한다：창업 초기는 상황이 격렬하게 변하므로, 특정 분야에만 대응할 수 있는 스페셜리스트가 아니라 광범위한 과제에 전력으로 적응할 수 있는 "제너럴리스트"를 우선해야 합니다. 미래의 대규모 조직을 이끌 확장성보다 "현재의 성장 스테이지(지금 당장)"의 혼돈을 기꺼이 받아들이고, 과제 해결에 도움이 되는 인재를 채용해 주세요.(Hoffman & Yeh, 2018)

• 문화적 적합성과 다양성: 면접에서는 "공항에서 6시간을 함께 발이 묶여도 즐겁게 보낼 수 있는가(LAX 테스트)"라는 기준으로 자사의 문화에 맞는지를 확인합니다. 한편 같은 사람만 모으지 말고, 관점의 다양성(다이버시티)을 확보하는 것이 새로운 발상과 혁신으로 이어집니다.(Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 철저한 기업 문화의 구축과 "핵심 가치"에 기반한 채용: 기업 문화와 브랜드는 표리 일체입니다. Zappos처럼, 아무리 우수한 재능을 가지고 있어도 에고가 강하고 자사의 문화(예: 겸손함)에 맞지 않는 인물은 채용하면 안 됩니다. 직원 전원으로부터 의견을 모아 명문화한 "핵심 가치"를 기준으로 채용과 평가를 행하는 각오가 강고한 조직을 만듭니다.(Hsieh, 2010)

• 러닝 애니멀을 노린다: 변화가 격렬한 초기 단계에서는 특정 경험이 풍부한 스페셜리스트보다, 머리가 좋고 배고픔의 정신이 있으며, 새로운 것을 스스로 배우는 의욕이 있는 인재(러닝 애니멀)를 채용·육성하는 것이 더 효과적입니다.(Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 전원 일치 프로세스: 1명이라도 노라고 하면 채용하지 않는 "전원 일치" 규칙이나, 채용 권한을 가지지 않은 위원회에 의한 객관적인 평가를 도입함으로써 채용 수준의 저하나 조직 내 정치를 방지합니다.(Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

기업 문화(컬처)

• 가치관을 미리 정의한다: 회사의 설립 초기부터 조직 내 문화나 가치관, 미션을 명확히 언어화하고 조직에 침투시킵니다. 이것이 그 후의 채용이나 경영 전략의 강력한 기반이 됩니다.(Benioff & Adler, 2009; Schultz, 2012)

• 실패를 허용하는 문화: 씨드 기간은 비즈니스 모델의 "탐색" 페이즈입니다. 따라서 "실패는 학습과 탐색의 표현"으로 환영하고, 가능한 한 일찍 실패하여 배우는 애자일한 자세를 조직에 뿌리내립니다.(Blank, 2020; Catmull & Wallace, 2023)

• 철저한 투명성과 솔직한 대화: "철저히 사실에 기반하고, 숨김이 없는" 문화나 두려움 없이 솔직한 의견 교환(이의를 제기할 의무)을 할 수 있는 환경을 만듭니다. 이로써 최고의 아이디어가 이기는 "아이디어 본위주의"를 실현할 수 있습니다.(Dalio, 2018; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• "컬처 핏"의 함정：표면적인 "문화로의 순응"을 요구하면, 비슷한 경력의 사람만 모이고, 집단 사고에 의한 적응력 저하를 초래합니다. 문화에 단지 맞추는 것이 아니라 다른 관점이나 배경을 가져오고, 문화의 "활력제"가 되는 사람을 초기부터 채용하여 조직의 동질화를 피해야 합니다.(Hoffman & Yeh, 2018)

• "충격적인 규칙"에 의한 문화의 각인：누가 봐도 "왜 이런 규칙이 있지?"라고 놀라는 독자적인 이상한 규칙을 일부러 정함으로써, 그 뒤에 있는 기업의 가치관이나 철학을 직원의 기억에 강렬하게 새길 수 있습니다.(Horowitz, 2019)

• 회사는 "가족"이 아니라 "프로스포츠팀"이다：스타트업 초기에는 가족과 같은 강한 애정이 생기지만, 회사가 성장하고 업무가 고도화되면, 초기 멤버의 스킬이 통용되지 않는 경우가 많습니다. 회사를 가족으로 여기고 부적격 멤버를 안고 가는 것이 아니라, 각 포지션에 최고의 인재를 배치하는 프로스포츠팀으로 여기고, 회사의 성장에 필요한 스킬이 없는 경우 경의를 표하며 충분한 퇴직금과 함께 내보낼(해고할) 각오가 필요합니다.(Hastings & Meyer, 2020; Randolph, 2019)

• 3가지 인간관계를 활용하고, 세렌디피티를 끌어당긴다: 비즈니스를 비약적으로 발전시키려면, "비즈니스상의 동료(강한 연결)"、"약한 연결(새로운 정보를 가져오는 지인)"、"팔로워(불로 커리어 자본)"의 3가지 인간관계를 전략적으로 구축하는 것이 필수입니다. 항상 호기심을 가지고 여러 커뮤니티에 얼굴을 비추고, 보상을 바라지 않고 타인에게 가치를 제공하는 것을 계속함으로써 뜻밖의 행운(세렌디피티)을 끌어당길 수 있습니다.(Hoffman & Casnocha, 2012)

리더십

• 신속한 의사결정과 템포: 스타트업은 스피드가 생명입니다. 완벽함을 추구하지 않고, 나중에 수정 가능한 결정(가역적인 결정)은 빠르게 내리며, 틀렸으면 바로 인정하고 수정하는 "템포"의 좋음이 요구됩니다.(Blank & Dorf, 2020)

• 자신보다 우수한 인재를 두려워하지 않는다: 경영진에게는 자신과는 다른 능력을 가지고 두려움 없이 의논할 수 있는 "자신보다 현명한 인재"를 세우고 권한을 위임하는 도량이 요구됩니다.(Schultz, 2012)

• 매니저는 "코치"가 되어라：높은 퍼포먼스를 발휘하는 팀의 기반에는 "심리적 안전성"(안심하고 대인 위험을 감수할 수 있다는 공통 인식)이 있습니다. 유능한 매니저나 리더가 되기 위해서는 단지 지시를 내리는 것이 아니라 멤버의 잠재력을 믿고, 그들이 이를 발휘할 수 있도록 도와주는 "유능한 코치"가 되어야 합니다.(Schmidt et al., 2019)

• 진정한 컨센서스 형성: 회의에서는 최소한의 타협안을 찾기보다는 반대 의견을 적극적으로 끌어내서 최선의 답을 찾는 것이 중요합니다. 그리고 더 이상 논의해도 소용없다고 판단되면, 리더가 "종을 울려서" 명확한 기한을 정하고 결정을 내려야 합니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 1대1 대화(원온원): 정기적인 원온원 미팅을 실시하여 부하직원의 작업 숙련도에 따른 세심한 지도와 피드백을 제공합니다. (Grove, 2015)

• 친절함보다는 정확한 평가: 피드백과 인사평가는 "친절하게"가 아니라 "정확하게" 하는 것이 장기적으로는 본인의 성장과 조직의 성공으로 이어집니다. (Dalio, 2018)

• 우수한 인재에게 과제 제공: 우수한 인재가 지루해하지 않도록 정기적으로 직책을 바꾸거나 새로운 도전(사이드 프로젝트 또는 더 큰 책임)을 부여하여 능력을 최대한 발휘하게 합니다. (Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

조직 구조와 커뮤니케이션

• 패밀리(가족) 단계에서는 관리자가 불필요합니다 직원 수가 한 자리 수인 "패밀리(가족) 단계"에서는 모두가 같은 방에서 자연스럽게 정보를 공유할 수 있으며, 공식적인 관리자도 필요하지 않습니다(창업자나 CEO가 담당). (Hoffman & Yeh, 2018)

• 트라이브(부족) 단계에서는 커뮤니케이션을 변경합니다 그러나 직원이 수십 명의 "트라이브(부족) 단계"로 성장하기 시작하면, 커뮤니케이션이 병목이 됩니다. 이 단계부터는 비공식적인 1대1 대화만이 아니라 전사 미팅 등을 활용한 "방송형(1대다)" 커뮤니케이션으로 의도적으로 전환하고, 회사의 미션과 중요 사항을 정기적으로 반복해서 전달하는 체계를 구축해야 합니다. 또한 이 규모가 되어서야 비로소 소규모 팀의 생산성을 관리하는 공식적인 관리자가 필요해집니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 소유·경영·통치의 분리와 소규모 이사회 기업 내 불일치를 방지하기 위해 주주(소유), 관리자 및 직원(경영), 이사회(통치)의 역할을 명확히 합니다. 또한 효과적인 감시를 하고 대립을 방지하기 위해 이사회는 3명이 이상적이며, 비상장이라면 5명을 초과해서는 안 됩니다. (Masters & Thiel, 2014)

• "5번의 왜" 질문을 통한 학습 문화 문제가 발생했을 때는 개인의 책임을 추궁하기보다는("5번의 누가"를 피하기 위해), 프로세스의 결함을 찾기 위해 "왜"를 5번 반복하고, 근본 원인에 대해 단계적인 비례 투자를 하여 시스템을 개선하는 문화를 조성합니다. (Reis, 2011)

목표 관리

• 스타트업 특유의 지표를 추적합니다: 초기 단계에서는 대기업의 이익이나 손익계산서가 아니라, "가설 검증 정도" "고객 획득·활성화율", 그리고 "자금이 부족할 때까지의 개월 수(번 레이트)"를 최우선의 경영 지표(KPI)로 삼아야 합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 최우선 지표(OMTM)를 하나만 선택하세요: 추적 가능한 데이터가 무수히 많은 가운데 여러 지표를 추적하면 조직의 초점이 흐릿해집니다. 스타트업의 현재 단계에서 위험도가 가장 높은 부분(가장 중요한 질문)을 파악하고, 그에 답하기 위한 "최우선 지표(OMTM: One Metric That Matters)"를 하나만 선택하여 전사가 집중해야 합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• OKR의 활용: "OKR(Objectives and Key Results: 목표 및 핵심 결과)"을 도입하여 야심차면서도 현실적인 목표를 수립합니다. 이를 전 직원이 공개·공유함으로써 조직 전체가 같은 방향을 향하고, 경쟁사의 추종 등을 방지할 수 있습니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 혁신 회계(실행으로 이어지는 KPI)로 진전을 입증합니다 총 고객 수나 총 매출 같은 보기 좋은 "허상의 평가 기준(Vanity Metrics)"은 잘못된 판단을 초래합니다. 대신 코호트 분석이나 A/B 테스트 등을 활용하여, 인과관계가 명확하고 제품 개선 의사결정에 직결되는 "실행으로 이어지는 평가 기준"을 KPI로 설정하고, 검증을 통한 학습이 착실히 진행되고 있음을 투자자에게 입증합니다. (Reis, 2011)

• 확산(마케팅) 전에 정착(엔게이지먼트)을 측정합니다: 시드 단계(공감 단계 또는 정착 단계)에서는 시간이 지나면 저절로 증가하는 "총 가입자 수" 같은 "허상의 지표"가 아니라, 사용자의 엔게이지먼트 수준을 나타내는 "활성 사용자율" 같은 실행으로 이어지는 지표를 봐야 합니다. 제품이 고객에게 정착(엔게이지먼트)되지 않은 단계에서 마케팅이나 광고에 투자하여 사용자를 확대하려는 것은 "구멍이 난 양동이에 물을 붓는" 것과 같으며, 비참한 결과를 초래합니다. 성급하게 사용자를 획득(확산)하기 전에, 소수의 사용자라도 "정기적으로 올바르게 사용하는 핵심 기능(정착)"을 만들 수 있는지를 테스트하는 것이 최우선입니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• V2MOM의 활용: Vision(구상), Value(가치), Method(방법), Obstacle(장애), Measure(측정)이라는 프레임워크를 사용하여 목표와 그에 도달하는 프로세스를 명확히 하고, 조직에 결속력을 가져오는 방법도 효과적입니다. (Benioff & Adler, 2009)

• PMF 달성의 목안을 측정합니다 제품·시장 적합(PMF)을 달성했는지의 한 가지 목안으로, "이 제품을 사용할 수 없게 된다면 어떨 것 같습니까?"라는 설문에 사용자의 40% 이상이 "매우 아쉬울 것"이라고 답하는 상태가 되면, 사업을 확대(스케일)할 준비가 완료되었다고 할 수 있습니다. 그리고 사용자가 제품의 진정한 가치를 실감하는 순간(아하 모멘트)을 파악합니다. (Cagan, 2017; Croll & Yoskovitz, 2024; Ellis & Brown, 2017)

서비스

고객

• 사실은 사무실 밖에 있습니다: 스타트업의 초기 아이디어는 창업자의 "생각(가설)"에 불과합니다. 사무실 안에 답은 없으며, 사실은 미래의 고객이 될 사람들이 생활하고 일하는 "사무실 밖"에만 존재합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 제품을 만든 후 고객을 찾는 것은 치명적입니다 제품을 만든 후 고객을 찾는 "만들어지면 고객이 올 것이다"라는 접근법은 스타트업에서는 치명적입니다. 제품 개발과 병행하여 "고객이 누구인가" "정말 과제가 있는가"를 검증하는 고객 개발(Customer Discovery)이 필수적입니다. (Blank, 2020)

• "아이디어에 대한 의견"을 물어서는 안 됩니다 고객에게 "이 아이디어가 어떤가요?"라고 직접 묻는 것은 상대방에게 배려를 하게 만들어 "좋은 아이디어네요"라는 거짓(위양성)을 이끌어내는 최악의 질문입니다. 대신 고객의 과거 행동, 현재 업무 흐름, 안고 있는 문제에 대해 물어야 합니다. (Fitzpatrick, 2013)

• "진통제"가 되는 과제를 찾습니다 최고의 아이디어는 없어도 괜찮은 "종합감기약"이 아니라, 고객을 끊임없이 고민하게 하는 고통을 없애는 "진통제"여야 합니다. (Fadell, 2022)

• 직접 해결하려고 노력하는 에반젤리스트 사용자나 얼리 어댑터를 찾습니다 초기 마케팅에서의 타깃은 과제를 안고 있을 뿐만 아니라 이미 돈을 들이거나 부품을 모아서 직접 만들어서라도 해결하려고 하는 에반젤리스트 사용자(열정적인 초기 도입자)입니다. 그들은 미완성된 제품이라도 제품에 부족한 부분을 상상력으로 메워서 비전에 공감하고 구매해줍니다. (Blank, 2020; Blank & Dorf, 2020; Reis, 2011)

• 지속적으로 인터뷰합니다 고객과의 대화는 일회적인 이벤트가 아니라 매주의 습관(지속적 인터뷰)으로 삼아야 합니다. 이를 통해 가설이 틀렸을 경우에도 신속하게 방향을 수정할 수 있습니다. (Torres, 2021)

• 구축-계측-학습 루프와 피벗 MVP를 시발점으로 "구축-계측-학습" 피드백 루프를 돌려 사업 가설을 테스트합니다. 만약 가설이 데이터로 잘못되었음이 드러날 경우, 고집을 부리지 말고 전략의 근본적인 재검토인 "피벗(방향 전환)"을 단행합니다. (Reis, 2011)

• 유일무이한 고객을 하나로 좁힙니다: B2B(기업향)과 B2C(소비자향)를 동시에 추격해서는 안 됩니다. 정반대의 고객 고객 여정에 동일한 제품으로 대응하는 것은 불가능하며, 결국 누가 "유일무이한 고객"인지를 잃으면 기업의 운명은 끝납니다. (Fadell, 2022)

• 모두를 만족시키려고 하지 마세요: 첫 제품으로 주류 고객 모두를 만족시키려고 모든 기능을 집어넣는 것은 시간과 자금의 낭비이며, 스타트업에게는 자살 행위입니다. (Blank & Dorf, 2020; Patton & Economy, 2014)

• 고객이 되어봅니다: 고객의 행동을 깊이 있게 이해하기 위해, 그들의 실제 일상에 몸을 두고 같은 방식으로 행동하며 하루를 보내는 등 "고객이 되어봄"으로써 그들의 경험을 자신의 것으로 만듭니다. (Blank & Dorf, 2020)

• "더 빠른 말"은 필요 없습니다: 자동차의 보급을 실현한 헨리 포드가 "고객에게 원하는 것이 무엇인지 물어봤다면, 더 빠른 말을 원한다고 답했을 것이다"라고 말한 것처럼, 시장 조사나 고객의 요망을 그냥 들으면 점진적인 개선에 그칩니다. (Osterwalder & Pigneur, 2013)

• 고객이 생각하지 못한 해결책을 제시합니다: 중요한 것은 고객의 요망에 응하는 것보다, 고객 자신이 생각하지 못했거나 해결할 수 없다고 생각했던 문제에 대한 새로운 솔루션을 제공하는 것입니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 고객의 아이디어를 관리·공창합니다: 한편, 고객의 피드백을 관리하고 그들의 아이디어를 제품 개발 프로세스에 포함시키는 체계(델의 IdeaStorm나 세일즈포스의 IdeaExchange 등)를 갖추는 것은 고객으로부터 사랑받고, 더 혁신적이 되기 위한 강력한 무기가 됩니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 가치 기반 가격 책정과 "밸류메트릭스": SaaS 등의 가격 책정은 추측이나 비용 적립(원가-상가 방식)으로 결정해서는 안 되며, 시장 조사를 통해 고객의 "지불 의사 금액"을 파악하는 "가치 기반 방식"을 채택해야 합니다. 또한 단순한 "사용자 수 단위" 요금제가 아닌 메시지 전송 수나 동영상 조회 수 등 사용자가 제품에서 얻는 가치와 연동하는 "밸류메트릭스"를 설정함으로써 해약률(이탈율)을 낮추고 ARPU(사용자당 평균 수익)를 지속적으로 향상시킬 수 있습니다. (Bush, 2019)

• 최종 사용자를 매료시키기: 예산을 관장하는 경영진뿐만 아니라 실제로 제품을 사용하는 최종 사용자에게 직접 판매합니다. 그들의 성공 경험을 이벤트 등에서 "고객 히어로"로 칭찬함으로써 강력한 입소문(바이럴)을 발생시킵니다. (Benioff & Adler, 2009)

제품 개발

• "솔루션"이 아닌 "문제"를 사랑하세요 초기 아이디어의 절반 이상은 실패합니다. 고객은 당신의 해결책(솔루션)이 아닌 자신의 문제가 해결되는 것에 관심이 있으므로, 해결책에 집착하지 말고 근본적인 문제 해결에 집중하세요. (Cagan, 2017)

• MVP는 제품이 아닌 학습 도구입니다 MVP(실용최소 제품)는 완제품이나 불완전한 출시가 아니라 "가장 위험한 가설을 최소한의 노력으로 검증하기 위한 프로토타입"입니다. 코드를 작성할 필요가 없는 경우도 있습니다. (Cagan, 2017; Patton & Economy, 2014; Seiden & Gothelf, 2022)

• 목표는 "기능을 제거하기"입니다: 고객 개발의 목표는 기능 요청을 수집하는 것이 아니라, 오히려 기능을 제거하는 것입니다. "적을수록 좋다"는 원칙 하에 비즈니스 모델 탐색이 끝날 때까지 불필요한 기능을 추가해서는 안 됩니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 본격 개발 전에 페이크나 프로토타입으로 수요를 측정하세요 큰 비용을 들이기 전에 다음과 같은 방법으로 수요를 테스트해야 합니다.

  • 페이크도어(기능 페이크) 테스트: 실제 기능을 만들기 전에 UI 상에 버튼만 배치하고, 클릭되면 "개발 중"이라고 표시하여 클릭률이나 수요를 측정합니다. (Cagan, 2017; Seiden & Gothelf, 2022)

  • 오즈의 마법사: 겉으로는 자동화된 서비스처럼 보이지만 뒤에서는 인간이 수동으로 처리를 수행함으로써 시스템 구축 전에 고객 경험을 테스트합니다. (Constable, 2014; Seiden & Gothelf, 2022)

• "오즈의 마법사" 유형 MVP로 기술적 가치를 입증하기 아드바크는 고도의 AI 검색 시스템을 처음부터 구축하는 대신, 뒷단에서 인간이 수작업으로 처리하는 "오즈의 마법사" 방식(MVP)을 활용하여 "고객이 그 서비스를 원하는가"를 검증했습니다. 그 결과 사업 가치가 입증되어 최종적으로 구글에 약 5,000만 달러에 인수되었습니다. (Reis, 2011)

• 버전 1.0을 빨리 출시하기: 사용자를 확보하지 못하면 최적화는 시행착오가 됩니다. 자신도 사용하고 싶어 하는 명확하고 간단한 것부터 만들기 시작하여, 버전 1.0을 빠르게 세상에 내보내고 사용자의 목소리를 들으며 개선해야 합니다. (Graham, 2004)

• 스프린트로 빠르게 검증하기 수개월에 걸쳐 개발하는 대신, 하루 만에 "딱 적당한 정도"의 프로토타입을 만들어 5명의 고객을 대상으로 테스트하는 "스프린트" 방법을 활용하면, 단 5일 만에 치명적 결함을 발견하고 올바른 궤도에 올라 있는지 확인할 수 있습니다. (Knapp et al., 2016)

• 출시 후 수정하는 접근 방식: 제품을 시장에 내보내기 전에 완벽하게 다듬고 싶은 유혹을 받을 수 있지만, 실제 고객에게 전달할 때까지는 아무것도 성취한 것이 아닙니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 숨겨진 진실에 기반한 명확한 계획을 수립하기 즉흥적인 개선(단순한 린 방식의 반복)만으로는 위대한 회사를 만들 수 없습니다. 세상의 대부분이 깨닫지 못하는 "숨겨진 진실"을 발견하고, 우연에 의존하지 않는 명확하고 장기적인 설계(지능형 설계)를 구상한 후 제품 개발에 임해야 합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 데이터를 측정하고 계속 최적화하기: 특히 웹/모바일 비즈니스에서는 출시된 날부터 데이터 수집, 분석, 최적화에 집중합니다. MVP를 사용하여 신규 고객 확보, 활성화(이용 시작), 추천 등 "획득-유지-성장" 퍼널을 측정하고 사실에 기반한 검증(검증된 학습)을 반복합니다. (Blank & Dorf, 2020; Patton & Economy, 2014)

• 직선 경로와 두 개의 "범퍼" 구축하기: 사용자가 아하 모멘트에 도달하는 것을 방해하는 불필요한 단계(능력 무효)를 극한까지 제거하고, 최단 거리의 "직선 경로"를 구축합니다. 사용자가 길을 벗어나지 않도록 볼링의 거터 방지대처럼 "제품 범퍼(진행 표시줄이나 도구 설명)"와 "커뮤니케이션 범퍼(웰컴 메일이나 푸시 알림)"를 설치하여 성공 경험으로 유도합니다. (Bush, 2019)

비즈니스 모델과 전략 설계

• 비즈니스 모델 자체를 혁신하기 우수한 기술이나 디자인을 갖춘 것만으로는 승리할 수 없습니다. 고객 확보 방법, 가치 제공 방식, 수익화 메커니즘 등 비즈니스 모델 전체의 혁신이 필요합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 유통(디스트리뷰션)을 경시하지 않기 우수한 제품을 만드는 것만큼, 그것을 어떻게 고객에게 전달할지(유통)를 설계하는 것이 중요합니다. 이것이 부족하면 아무리 좋은 제품이라도 확장되지 않습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 정적 계획이 아닌 동적 모델: 기존의 MBA식 사업 계획(비즈니스 플랜)은 고객과 대화하는 순간 쓸모없게 됩니다. 대신 "비즈니스 모델 캔버스" 등을 활용하여 비즈니스의 구성 요소를 가설로 시각화합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 실패를 전제하고 피벗을 두려워하지 않기: 스타트업에서의 비즈니스 모델 탐색에는 실패가 불가피합니다. 가설이 틀렸다는 것을 알면, 목표 고객이나 가격 모델 등 비즈니스 모델의 요소를 크게 변경하는 "피벗"을 신속하게 수행해야 합니다. (Blank & Dorf, 2020)

영업

• "전도자 사용자"에 집중한 직접 판매: 초기에는 주류 고객이 아닌, 미완성 제품이라도 자신이 안고 있는 과제를 해결하기 위해 기꺼이 돈을 지불할 "전도자 사용자(비전가)"를 찾아내어 판매하고 가설을 검증합니다. (Blank, 2020)

• 개인 의존적인 영업에서 "영업 로드맵"으로: 누가 의사결정자인지, 예산의 출처는 어디인지, 판매 주기는 얼마나 걸리는지 등 재현 가능한 "영업 로드맵"을 구축합니다. 이 로드맵이 완성되기 전에 영업 조직을 확대(인원 증원)해서는 안 됩니다. (Blank, 2020)

• "영업 전문가" 채용: 시드 단계에서는 대기업에서 조직 관리를 해온 "영업 책임자"가 아닌, 불확실한 상황 속에서도 직접 진흙탕을 헤치며 안건을 성약할 수 있는 "영업 전문가"를 채용해야 합니다. (Blank, 2020)

• "씨를 뿌리고 키우는" 무료 체험: 도입 진입 장벽을 낮추기 위해, 예를 들어 "처음 1년간 5명의 사용자까지 무료" 같은 간편한 무료 체험을 제공하여 먼저 이용해보도록 함으로써, 향후 전사 도입을 향한 "씨 뿌리기" 전략이 유효합니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 단가에 맞는 최적의 판매 채널에 집중하기 제품의 단가에 따라 판매 전략을 변경합니다. 수백만 달러 규모 건은 CEO가 직접 움직이는 "복잡한 영업", 수만 달러 수준은 적절한 규모의 "개인 영업", 저단가 소비자 대상은 "마케팅과 광고"나 제품 자체가 고객을 부르는 "바이럴 마케팅"을 채택합니다. 유효한 판매 채널 하나를 찾는 것에 집중합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 영업·판매는 제품만큼 중요합니다 "좋은 것을 만들면 자연히 팔린다"는 생각은 기술자의 착각이며, 우수한 제품이라도 강력한 판매 전략이 없으면 비즈니스는 성공하지 못합니다. 판매 전략은 제품 설계의 일부로서 처음부터 포함되어야 합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 인간관계 중심의 영업 문화: 성과급(커미션) 기반의 매출 지상주의는 고객을 현금인출기 취급하여 신뢰를 손상시킵니다. 계약 체결 후에도 고객 성공팀과 연계하여 고객의 성공을 지속적으로 지원하는 "인간관계 중심"의 영업 문화를 초기부터 구축할 것을 권장합니다. (Fadell, 2022)

마케팅

• 자사의 "시장 유형"을 파악하고 마케팅 기법을 바꾸기: 자사가 "기존 시장", "신규 시장", "재세분화 시장" 중 어디에 있는지 파악하는 것이 매우 중요합니다. 예를 들어 "신규 시장"을 개척하고 있다면, 초기부터 막대한 광고비를 사용하여 브랜딩이나 고객 확보 캠페인을 진행하는 것은 돈낭비이자 치명적 결과를 초래합니다. 신규 시장에서는 아직 수요 자체가 존재하지 않으므로, 먼저 시장 계몽과 교육에 자원을 할당해야 합니다. (Blank, 2020)

• 19개 채널을 테스트하기: PR, 바이럴 마케팅, SEO, SEM, 오프라인 이벤트 등 19개의 "트랙션 채널" 중에서 선입견을 버리고 소액으로 테스트를 진행하여, 자사에 가장 효과적인 채널을 찾아내고 자원을 집중시킵니다(불스아이 프레임워크). (Weinberg & Mares, 2015)

• 제품만큼 유통에 투자하기: 우수한 제품을 만드는 것만큼, 그것을 고객에게 어떻게 전달할지(유통) 전략이 중요합니다. 우수한 판매 채널을 갖춘 제품은 그렇지 않은 제품을 항상 이깁니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 기존 네트워크와 바이럴 효과 활용: 초기 단계에서 많은 광고비가 없을 때는 다른 플랫폼(페이팔이 이베이를 활용했던 것처럼)을 활용하는 방법이나, 사용자가 다른 사용자를 초대하는 바이럴(입소문이나 인센티브) 메커니즘을 제품에 내장하는 독창적인 방법을 찾아야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 「다윗 대 골리앗」의 구도와 비전 제시: PR에서 단순한 제품 홍보를 하는 것이 아니라, 업계의 기존 리더(거인)에 맞서는 구도나 「소프트웨어의 종말」과 같은 업계를 변혁하는 큰 비전을 제시함으로써 미디어와 고객의 관심을 강하게 끌어낼 수 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 데이터 기반 그로스 해킹: 사용자의 초기 행동(선행 지표)을 데이터로 분석하고, 향후 사용자 참여나 수익으로 이어지는 행동(예: 가입 후 ○일 이내에 ○명과 연결 등)을 파악하여, 그 부분을 최적화함으로써 의도적으로 성장을 해킹합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 3가지 「성장의 엔진」 중 하나에 집중하기 초기 단계에서는 자사를 주도할 엔진을 파악하고, 그 중 하나의 엔진 튜닝에 모든 력을 쏟아야 합니다(여러 개를 동시에 추진하면 혼란을 초래합니다). (Reis, 2011)

  • 점착형: 해지율(이탈률)을 낮게 유지하는 데 주력합니다.

  • 바이럴형: 고객 1명이 몇 명을 초대하는지(바이럴 계수)를 1.0 이상으로 높입니다. 마찰을 제거하기 위해 기본 무료화가 필수입니다.

  • 지출형: 1명의 고객생애가치(CLV)와 고객획득단가(CAC)의 차액(한계이익)을 극대화하고, 이를 광고비나 영업비에 재투자합니다.

파트너십 전략

• 파트너의 비즈니스 모델을 깊이 있게 이해하기: 시스템 통합자나 유통 채널을 개척할 때는 「그들이 어떻게 이익을 얻는가」를 이해하고, 자사 제품이 그들의 매출 증가에 어떻게 기여할 수 있는지를 명확히 보여줘야 합니다. 파트너는 자사의 매출로 이어지지 않는 한 진지하게 고려하지 않습니다. (Blank, 2020)

• 상대방의 인센티브 이해하기: 제휴를 제안할 때는 자사의 편의만 생각하지 말고 「왜 상대방이 자사와 손을 잡아야 하는가」 「상대방에게 어떤 이점(매출 증대나 기능 보완 등)이 있는가」를 명확히 한 후 접근합니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• 「49대 51」의 룰로 상대방을 승리하게 하기: VMware의 창립자는 제휴에서의 이익 배분을 「자사가 49, 상대방이 51」이라는 충격적인 규칙을 정했습니다. 파트너가 확실히 이득을 보는(윈-윈 이상의) 관계를 구축하는 자세를 보임으로써 강력한 에코시스템을 빠르게 확대하고, 결과적으로 막대한 기업 가치를 창출했습니다. (Horowitz, 2019)

• 가치 교환(비즈니스 개발)을 목표로 하기: 단순한 영업이 아니라, API 공개나 기술 통합 등을 통해 파트너 기업이 보유한 거대한 고객 기반이나 유통망에 접근하는 「비즈니스 개발」을 수행합니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• 경쟁사(프레네미)와도 손을 잡기: 비즈니스는 한쪽이 손해를 보는 제로섬 게임이 아닙니다. 고객의 편의성을 최대화하기 위해서라면, 치열하게 경쟁하는 기업(프레네미)의 플랫폼 위에서도 자사 제품을 전개하는 등 유연한 전략적 제휴를 맺어야 합니다. (Nadella, 2018)

글로벌 전략과 스케일

• 현지의 맥락을 배우는 학습 기계가 되기: 향후 세계 진출을 염두에 두는 경우, 자사의 방식(미국식 등)을 그대로 강요하는 것이 아니라 진출지의 문화나 시청 습관, 상거래 관습을 배우고 그에 적응하는 「학습 기계」가 되어야 합니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 제품에 글로벌 대응 내장하기: 해외 진출을 초기에 하지 않는 경우에도, 제품 아키텍처에는 미리 다중언어 대응이나 다중통화 대응 등의 「글로벌 대응 능력」을 내장해 둡니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 「전도사」와 「지역 전문가」의 투톱 체제: 새로운 시장에 진출할 때는 자사의 기업 문화와 DNA를 깊이 있게 이해하는 본사로부터의 「전도사(해외 주재원)」를 파견하고, 이와 병행하여 현지의 상거래 관행에 정통한 「지역 전문가(간부)」를 채용하여 실무를 맡기는 체제가 효과적입니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 신흥국 시장에서의 인프라 구축은 강력한 「해자」가 됩니다: 신흥국 등 기존 인프라(결제망이나 물류 등)가 정비되지 않은 시장에서는 자체적으로 플랫폼을 구축하는 고생이 있습니다. 하지만 일단 구축되면, 후발 경쟁사에 대한 극히 강력한 진입 장벽(경쟁 우위성)이 됩니다(남미의 메르카도리브레 사례). (Hoffman & Yeh, 2018)

• 승자 독점 시장에서의 블리츠 스케일링: 일반적으로 전 세계에 동시에 거점을 전개하는 것은 비효율적이지만, 승자 독점의 시장 환경에서는 에어비앤비처럼 효율성을 무시하고 빠른 속도로 세계 진출하여 경쟁사보다 먼저 시장을 제압하는 전략(블리츠 스케일링)이 최적의 해법이 될 수 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 지역을 한데 묶지 않기: 해외 진출을 서두르다가 「아시아」「유럽」이라고 한데 묶어서는 안 됩니다. 국가마다 문화, 법률, 소비 행동이 다르기 때문에, 발판이 될 거점 하나를 만들고, 그곳에서 단계적으로 현지 상황에 맞춰 전략을 미세 조정하며 진행해야 합니다. (Benioff & Adler, 2009)

CSR·윤리관(기업의 사회적 책임) 확립

• 정직함은 장기적 문화로의 투자: 윤리관이나 정직함은 단기적인 분기별 실적이나 눈앞의 프로젝트 수주에는 기여하지 않을 수 있지만(오히려 역효과가 날 수 있음), 장기적으로 거래하고 싶어 하는 기업이 되기 위한 필수 불가결한 투자입니다. (Horowitz, 2019)

• 윤리적 버그를 방지하는 레드라인 긋기: 「무엇이 무엇이든 이기자」 「결과만 나오면 된다」는 과도한 경쟁 문화는 우버나 화웨이처럼 나중에 컴플라이언스 위반이나 사회적 신뢰 상실이라는 치명적인 버그를 야기합니다. 시드 단계부터 「절대로 넘어서는 안 될 레드라인」을 명확히 하고, 올바른 일을 하는 문화를 의도적으로 설계하는 것이 미래의 위기로부터 기업을 지킵니다. (Horowitz, 2019)

• 「1-1-1 모델」 등을 초기부터 내장하기: CSR(기업의 사회적 책임)은 회사가 커진 후에 하는 것이 아닙니다. 세일즈포스처럼 설립 초기부터 주식의 1%, 근무 시간의 1%, 제품의 1%을 사회에 환원하는 모델을 사업 자체에 내장하는 것을 권장합니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 브랜드와 채용에 대한 압도적 효과: 사회 과제 해결이라는 퍼퍼스(존재 이유)를 가지는 것은 단순한 PR에 그치지 않습니다. 직원에게 깊은 성취감을 부여하여 정착률과 생산성을 높이고, 고객과 파트너로부터도 강한 신뢰와 로열티를 획득하는 최강의 마케팅 전략이 될 수 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

얼리(시리즈A)

얼리 단계(시리즈A 등)의 스타트업은 초기 고객 발굴과 고객 검증(PMF 달성)을 끝내고, 본격적으로 최종 사용자의 수요를 개척하여 메인스트림 시장으로 비즈니스를 확대하는(스케일업하는) 페이즈에 있습니다.

파이넌스

자금 조달의 타이밍과 규모

• 자금이 떨어지기 전에 움직여 「여유」를 보이기 자금이 곤박해서 파산 직전이 되어서야 필사적으로 움직이면 불리한 조건을 받아들이게 됩니다. 투자자라는 것은 자신의 자금을 필요로 하지 않는(여유가 있는) 상대에게야말로 출자하고 싶어하는 성향이 있으므로, 압박감이 없는 강한 입장에서 협상을 진행하는 것이 중요합니다. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• 데트(차입금)보다 에퀴티(주식)에 의한 조달을 기본으로 하기: 경영권(지분율)이 50%를 넘지 못하게 될 것을 두려워해 주식 발행이 아닌 은행 차입금(데트)에 의존하려는 창업자가 적지 않습니다. 하지만 향후 성장과 개혁의 걸림돌이 될 막대한 빚을 짊어지는 것보다 에퀴티로 자금을 모으는 것이 훨씬 리스크가 작다고 알려져 있습니다. 지분이 감소하는 것은 피할 수 없는 현실로 받아들이고, 창업자로서 사업의 지배권을 확보하기 위해서는 실적을 올려 주주를 만족시키는 데 집중해야 합니다. (Schultz, 2012)

• 시스템 자동화·스케일업 전의 시리즈A 조달 얼리 단계에서의 자금 조달(시리즈A)은 MVP를 수작업(인력)으로 검증하고, 고객이 확실히 가치를 느껴주는 것이 증명된 후, 시스템을 자동화하고 스케일시키는 타이밍에 실행하는 것이 효과적입니다. (Reis, 2011)

VC에 대한 접근

• 자사의 「가치관」과 「비전」을 공유할 수 있는 투자자(VC)를 엄선하기: 본격적인 자금 조달에서는 벤처캐피탈(VC)이나 기관 투자자와의 관계가 증가하지만, 그 중에는 근시안적인 발상으로 단기적 이익만 추구하여 회사를 망쳐버리는 투자자도 존재합니다. 금융계의 대다수는 기업의 「가치」가 아니라 재무상의 「가격」만 평가합니다. 따라서 단순히 자금을 제공하는 것뿐만 아니라, 자사의 이념이나 장기적 비전에 공감하고, 사업의 포텐셜을 올바르게 이해하여 장기적으로 지원해줄 투자자를 파트너로 선택하는 것이 매우 중요합니다. (Schultz, 2012)

• 주의해야 할 VC의 「레드플래그」(Fadell, 2022)

  • 결정을 재촉하기: 계약서를 내밀고 그 자리에서 서명을 강요하며 창업자를 패닉에 빠뜨리려는 VC는 주의해야 합니다.

  • 탐욕스러운 출자 비율: 일반적으로 VC의 비즈니스 모델을 작동시키는 데 필요한 출자 비율은 18~20%입니다. 법외한 비율을 요구하는 VC는 피해야 합니다.

  • 기존 투자자 제거하기: 지금까지 지원해준 초기 투자자를 배제하는 조건을 제시하는 VC는 나중에 회사를 인수하려는 위험성이 있습니다.

• 본명의 톱 VC를 「첫 번째 연습 상대」로 삼지 않기 피치 자료는 여러 번 수정·개선이 필요합니다. 처음부터 지역의 톱 VC에 프레젠테이션해서 부정적인 피드백을 받으면, 다른 VC도 뒤따라 출자를 보류할 위험이 있습니다. 먼저 피드백을 줄 것 같은 「친절한」 VC부터 돌아다니며 피치의 정확도를 높여야 합니다. (Fadell, 2022)

투자자에 대한 피치

• 기술이 아닌 「왜(스토리)」를 말하라 VC 담당자는 기술 전문가가 아닙니다. 기술 이야기에만 집중하기보다는 왜 그 사업을 하는지, 고객이 왜 그것을 필요로 하는지라는 「스토리」에 초점을 맞춰 감정과 이성에 호소해야 합니다. (Fadell, 2022)

• 초기 성과(트랙션)를 강력한 무기로 제시하기: 시드 단계에서 확보한 성과는 얼리 단계 자금 조달에서 최고의 무기가 됩니다. 규모가 작더라도 「유닛당 경제성(1개점포·1명 사용자당 매출이나 투자 수익 등)」이 양호함을 증명할 수 있다면, 이것이 향후 급성장의 근거가 되고 투자자로부터 대규모 자금(수백만~수천만 달러 규모)을 끌어내는 설득 자료가 됩니다. 또한 아무리 우수한 사업 계획이라도, 최종적으로는 창업자 본인의 열정과 성실함이 투자자의 결정을 뒷받침합니다. (Schultz, 2012)

자본 정책

• 미래의 지배권 유지를 위한 「듀얼클래스(종류주식)」 검토 막대한 자금을 조달하여 성장을 가속화하면서도 창업자가 경영의 주도권(컨트롤)을 유지하기 위한 자본 정책으로, 의결권이 다른 여러 주식(클래스A, 클래스B 등)을 발행하는 「듀얼클래스 구조」가 있습니다. Nike와 Google도 IPO를 대비한 성장 과정에서 이 구조를 채택하여 단기적인 시장 압력이나 인수를 방지하고 장기적인 비전에 기반한 경영의 자유도를 확보했습니다. (Knight, 2016; Schmidt et al., 2019)

• 성장을 예상한 「인프라와 인재」에 대한 선행 투자(일시적 적자 용인): 회사를 급성장시키기 위해서는 실제로 필요해지기 훨씬 전 단계에서 견고한 기반(고성능 정보 시스템이나 대규모 설비 등)을 구축하고, 자사보다 규모가 큰 기업의 경영 경험을 가진 전문가를 고용해야 합니다. 이러한 선행 투자로 인해 일시적으로 이익 이상의 액수를 지출하게 되고 수 년간 적자 경영(손실)이 계속될 수 있지만, 벤처 기업에게는 이것이 미래 발전을 위한 건전한 증거이기도 합니다. 투자자에게도 「성장을 예상하여 선행 투자하고 있다」는 취지를 솔직하게 전달하고 인내심 있는 지원을 확보하는 것이 요구됩니다. (Schultz, 2012)

• 자금 보유와 타이밍을 맞춘 「일괄 투자」: 비즈니스 모델을 모색하고 있는 동안에는 불필요한 지출을 최소화하여 현금을 보유해야 합니다. 그러나 재현 가능하고 확장 가능한 비즈니스 모델이 입증되었다(프로덕트-마켓 핏을 달성했다)고 판단되면, 「내일이 오지 않을 것처럼」 일괄적으로 자금을 투입해야 합니다. 이 단계에 도달하면 조달한 자금을 최대한 수요 개발과 고객 확보 마케팅에 쏟아붓고 사업 규모를 급속도로 확대합니다. (Blank & Dorf, 2020)

조직

채용

• 「채용의 질을 희생하면서까지 채워야 할 직책은 없다」: 조직 확대 시기에 가장 위험한 것은 인원을 맞추기 위해 채용 기준을 낮추는 것입니다. 인재 채용은 경영에서 가장 중요한 일이며 일절의 타협은 허용되지 않습니다. B급 인재를 고용하면, 그들이 C나 D급 인재를 끌어들이고 조직 전체의 질이 저하되는 「네거티브 군중 효과」가 발생합니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 가치관·능력·스킬 순으로 평가하기: 장기적인 관계를 구축하기 위해서는 스킬보다 가치관과 능력(사고방식이나 행동 방식)이 중요합니다. (Dalio, 2018)

• 위원회에 의한 「피어형」채용: 채용하는 관리자 개인의 주관이나 연줄 채용을 방지하기 위해, 다양한 관점을 가진 멤버로 구성된 「채용 위원회」가 데이터에 기반하여 객관적으로 합격 여부를 결정하는 메커니즘이 효과적입니다. (Dalio, 2018; Schmidt & Rosenberg, 2014)

기업문화(컬처)

• 암묵적 규칙에서 「명문화」로의 전환: 초기 멤버 사이에서 자연스럽게 공유되던 문화도 신입사원이 급증하면 흐려집니다. 회사의 이념이나 업무 절차를 문서화하고, 온보딩(신입용 부트캠프나 점심 모임 등)의 체계를 구축하여 의도적이고 계획적으로 문화를 전달해야 합니다. (Fadell, 2022)

• 「키퍼 테스트」로 프로스포츠팀을 만들기: 회사는 가족이 아니라 모든 직책에 최고의 인재를 배치하는 「프로스포츠팀」으로 운영해야 합니다. 관리자는 항상 「만약 이 부하가 다른 회사에 헤드헌팅된다면 필사적으로 붙잡을 것인가?」라는 키퍼 테스트를 자문하고, 붙잡지 않을 것 같다고 생각하는(평범한 성과만 내는) 인재에게는 충분한 퇴직금을 지불하고 해고하여 스타 선수를 위한 자리를 비우는 「능력 밀도의 높음」을 유지할 각오가 요구됩니다. (Hastings & Meyer, 2020; Randolph, 2019)

• 부문별 「서브컬처」 용인하기: 조직이 커지면 영업과 엔지니어 등 부문별로 요구되는 스킬과 성격이 달라지며 자연스럽게 「서브컬처」가 생깁니다. 전사 공통의 핵심 이념(고객 우선 등)은 유지하면서도 각 부문이 최고의 성과를 발휘할 수 있도록 문화의 차이를 수용하는 것이 중요합니다. (Horowitz, 2019)

• 아이디어 본위주의(철저히 사실 기반): 직책이나 서열과 관계없이 최선의 아이디어가 승리하는 환경을 만듭니다. 문제나 약점을 숨기지 않고 드러내 솔직하게 논의하는(카톨룬다) 문화가 조직의 진화를 가속화합니다. (Catmull & Wallace, 2023; Dalio, 2018)

• 실패를 프로세스의 일부로 삼기: 「고통 + 내성 = 진화」입니다. 실수를 피하기보다는 가능한 한 빨리 실패하고 그곳에서 배우는 문화를 만듭니다. (Catmull & Wallace, 2023; Dalio, 2018)

리더십

• 창업자 자신의 스케일링(권한 위임): 창업자는 스스로가 「최고 문제 해결자」로서 현장의 모든 결정에 개입하는 것을 멈추고, 유능한 인재에게 권한을 위임하며, 자신은 전략이나 더 높은 차원의 문제에 집중하는 리더로 진화해야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 컨트롤이 아닌 「컨텍스트」에 의한 리더십: 규칙이나 세부 승인 프로세스로 직원을 관리(컨트롤)하는 것이 아니라 회사의 전략이나 목표와 같은 「컨텍스트(배경 정보)」를 충분히 공유해야 합니다. 이를 통해 현장의 팀(정보를 갖춘 캡틴)이 상사의 허가를 기다리지 않고 자율적으로 우수한 의사결정을 내릴 수 있는 「느슨한 결합」의 조직을 만들 수 있습니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 관리자는 「코치」에 충실하기: 1대1 미팅은 단순한 진행 상황 확인의 자리가 아니라 부하의 성장을 지원하는 「코칭」의 자리로 활용합니다. 부하가 항상 새로운 도전을 추구하는 「슈퍼스타」인지, 안정적으로 전문성을 발휘하기를 원하는 「락스타」인지를 파악하고 각각의 성장 경로에 맞춘 지원을 함으로써 팀의 성과를 최대화할 수 있습니다. (Scott, 2019)

• 지식 파워와 지위 파워의 융합: 현장의 전문가(지식의 힘)와 관리자(지위의 힘)가 대등하게 의견을 나눌 수 있는 장을 만듭니다. (Grove, 2015)

• 자유 토론 → 명확한 결정 → 완전한 지지: 먼저 모두가 자유롭게 의견을 맞섭니다. 그리고 결정이 내려진 후에는 개인적으로 반대했더라도 집단의 결정으로서 모두가 뒷받침(지지)해야 합니다. (Dalio, 2018; Grove, 2015)

• 신뢰성을 고려한 의사결정: 모든 의견을 동등하게 취급하는 것이 아니라 과거의 실적이나 논리적 사고력에 기반한 「신뢰성」에 따라 의견에 가중치를 부여함으로써 의사결정의 질을 높입니다. (Dalio, 2018)

• 훈련은 최고의 레버리지: 부하에 대한 훈련은 관리자에게 있어 가장 「레버리지」가 높은 활동입니다. 외부 컨설턴트에게 일괄 위임하기보다는 자사의 실제 업무와 결부된 훈련을 관리자 자신이 직접 실시해야 합니다. (Grove, 2015)

• 친절함보다 「정확한 평가」: 칭찬의 말만 해주기보다는 정확한 비판(사랑의 채찍)을 제시하는 것이 상대의 성장으로 이어집니다. 친절함으로 평가를 부드럽게 하기보다는 객관적인 사실에 기반하여 정확하게 평가하는 것이 궁극적으로는 친절함이 됩니다. (Grove, 2015)

• 스타 직원 붙잡기: 뛰어난 성과를 내는 직원에게는 파격적인 보상으로 보답합니다. 또한 그들을 특정 부서에 염장하는 것이 아니라 새로운 도전의 기회(사이드 프로젝트나 직무 순환 등)를 제공하여 지루하지 않도록 하는 배려가 필요합니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

조직 구조와 커뮤니케이션

• 「브레이크포인트」를 예측하고 관리 계층 설정하기: 팀 규모가 15명을 초과하면 자연스러운 커뮤니케이션이 어려워지고, 40~50명에서는 명확한 관리 계층이 필요해집니다. 더 나아가 120명 규모에 도달하면 「관리자를 관리하는 관리자(디렉터)」나 정식 인사 부문이 필요해집니다. 조직이 붕괴되어 직원의 대량 퇴직이 일어나기 전에 이러한 브레이크포인트를 미리 예상하여 수 개월 전부터 체제를 정비해야 합니다. (Fadell, 2022)

• 소수 인원의 기능 횡단적 팀 유지 조직이 커지기 시작해도 수직적 부문제로 가는 것이 아니라 엔지니어, 디자이너, 프로덕트 매니저 등이 모인 기능 횡단적인 「소팀(5명 이하 등)」을 유지합니다. (Reis, 2011)

• 제너럴리스트에서 스페셜리스트로의 전환: 시드 단계에서는 다양한 과제에 대응할 수 있는 제너럴리스트가 중요했지만, 사업 규모가 확대되면 스케일링에 필수적인 깊은 전문 지식을 가진 「스페셜리스트」의 채용으로 전환해야 합니다. 다만 미지의 과제에 대응하기 위해 조직의 「줄기세포」로서 소수의 제너럴리스트는 의도적으로 남겨 두어야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 「리더십 공백」을 메우는 외부 임원진 영입: 조직의 성장에 따라 초기부터 있던 멤버의 내부 승진만으로는 관리가 따라가지 못하게 됩니다. 과거에 급성장(블리츠스케일링)을 경험한 외부 임원진을 채용하여 조직에 규율과 베스트 프랙티스를 가져오는 것이 중요합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 「대화형」에서 「방송형(1대다)」로의 전환: 직원 수가 증가하면 같은 방에서의 자연스러운 정보 공유는 불가능해집니다. CEO로부터의 정기적인 이메일 발신이나 전사 미팅(올핸즈)의 정기 개최 등 정보를 의도적이고 체계적으로 전달하는 「1대다」 방송형 커뮤니케이션을 확립해야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 커뮤니케이션과 조직 구조 분리: 상사를 통해 정보를 전달할 필요가 없습니다. 계층(위계)에 얽매이지 않고 직급과 관계없이 언제든 누구와나 직접 대화할 수 있는 플랫한 환경을 유지합니다. (Catmull & Wallace, 2023; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 부문의 벽을 허무는 「그로스팀」 구성: 마케팅, 프로덕트, 엔지니어링, 데이터 분석 각 부문이 수직으로 나뉘어 있으면 성장 속도가 올라가지 않습니다. 각 분야의 전문가를 모아 조직 횡단적인 「그로스팀」을 구성하고, 데이터와 목표를 공유하면서 고속으로 실험을 반복하는 체계가 급속한 성장의 엔진이 됩니다. (Ellis & Brown, 2017)

• 「영원한 베타 버전」과 ABZ 플래닝: 경력이나 조직 구축에 있어 「이것으로 완성」이라는 것은 없습니다. 항상 배우고 적응하는 「영원한 베타 버전」이라는 마인드셋이 필요합니다. 현재의 「플랜A」를 실행하면서, 학습이나 시장 변화에 따라 「플랜B」로 민첩하게 방향을 전환(피벗)하고, 최악의 상황에 대비한 구명선인 「플랜Z」를 항상 준비해두는 「ABZ 플래닝」이 리스크 관리의 핵심이 됩니다. (Hoffman & Casnocha, 2012)

• 「5가지 왜」와 「비례 투자」에 의한 적응성 높은 조직 회사가 커질수록, 성장 속도를 유지하면서 품질을 지키는 「적응성 높은 조직」을 만들 필요가 있습니다. 문제가 발생했을 때는 개인의 책임을 추궁하는 「5가지 누가」를 피하고, 근본 원인을 찾는 「5가지 왜」를 실행합니다. 그리고 그 문제의 크기에 따른 「비례 투자」를 실행함으로써, 관료주의에 빠지지 않으면서 단계적으로 프로세스를 개선합니다. (Reis, 2011)

목표 관리

• 인스피레이션(직관)에서 「데이터 기반」으로: 규모가 확대되면 임기응변이나 직관만으로의 경영은 한계에 도달합니다. 명확한 대시보드를 정비하고, 전문 비즈니스 인텔리전스(BI) 팀 등을 도입하여, 데이터에 기초한 의사 결정으로 이행해야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• OKR에 의한 자율적인 목표 관리와 「성과」에 대한 집중: 조직과 팀의 방향을 맞추기 위해 OKR(목표와 주요 결과)이라는 프레임워크가 유효합니다. 이때 하향식으로 「만들어야 할 기능(아웃풋)」을 지시하는 것이 아니라, 「해결해야 할 목표(Objective)」를 제시하고, 그 성공을 측정하는 「주요 결과(Key Results: 아웃컴)」는 팀 스스로 상향식으로 제안하게 하는 것이 팀의 주인의식(오너십)을 이끌어내는 열쇠가 됩니다. (Cagan, 2017)

• OKR(목표와 주요 결과) 도입: 「어디로 가고 싶은가(목표: Objectives)」와 「그곳에 도달하기 위한 측정 가능한 페이스(주요 결과: Key Results)」를 명확히 합니다. 야심적이면서도 현실적인 목표를 설정하고, 모든 것이 녹신호(달성도 100%)가 되도록 하는 낮은 목표 설정(샌드배깅)을 방지합니다. (Cagan, 2017; Grove, 2015; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 생산성의 KPI를 「학습」에 두기 개발팀의 KPI를 「개발한 기능의 수」나 「계획대로 진행되었는가」로 평가해서는 안 됩니다. 「검증을 통한 학습(고객의 행동을 얼마나 좋은 방향으로 바꿀 수 있었는가)」을 생산성의 기준으로 하여 팀의 책임을 묻는 문화를 정착시킵니다. (Reis, 2011)

• 「동기화」를 맞추기: 전직원의 OKR을 공개하여, 누가 무엇에 취하고 있는지를 투명화합니다. 이를 통해 부문 간의 어긋남을 없애고, 조직 전체에서 우선순위를 동기화(얼라인먼트)할 수 있습니다. (Dalio, 2018; Grove, 2015)

• 객관적인 실적 판단 기준: 머신(조직)이 잘 작동하고 있는지를 측정하기 위해, 객관적인 데이터에 기초한 실적 판단 기준을 설정하고, 보상과 연동시킵니다. (Dalio, 2018)

서비스

고객

• 「무료 테스트」에서 「유료 판매 입증」으로 전환하기: 제품의 컨셉이 정해지면, 무료 알파 버전이나 베타 테스트로 만족해서는 안 됩니다. 제품의 결함을 감수하고라도 자신의 심각한 과제를 해결하고 싶다고 생각하는 「에반젤리스트 사용자(비전 고객)」를 찾아, 미완성의 제품이라도 실제로 돈을 내고 구매하게 함으로써, 비즈니스 모델과 시장 전체의 검증을 얻을 필요가 있습니다. (Blank, 2020)

• 캐즘을 넘기: 초기의 열성적인 고객(비전개척자)과 실리를 중시하는 메인스트림 고객(실리주의자) 사이에는 「캐즘(깊은 간극)」이 존재합니다. 시리즈A 이후는 이 간극을 넘기 위한 전략이 필수적입니다. (Blank, 2020)

• 시장 유형에 따른 캐즘 넘기 전략:

  • 신규 시장의 경우: 에반젤리스트 사용자를 위한 영업 방법은 그대로 메인스트림에 통하지 않습니다. 특정 틈새(1개의 시장, 용도, 기업 유형)에 영업 노력을 「일점 집중」하여 실적을 만들거나, 인플루언서를 활용하여 집단 심리에 불을 붙이는 「티핑 포인트」를 의도적으로 만드는 전략이 필요합니다. (Blank, 2020)

  • 기존 시장의 경우: 고객은 이미 제품의 이용 편의성을 이해하고 있으므로, 캐즘은 존재하지 않습니다. 경쟁사가 아닌 자사 제품을 선택하는 이유(차별화)를 명확히 하고, 철저한 실행력으로 시장 점유율을 빼앗는 단계가 됩니다. (Blank, 2020)

• 얼리 어댑터에서 메인스트림 고객으로의 벽을 넘기 MVP를 기꺼이 사용해주던 얼리 어댑터의 시장이 고갈되기 시작하면, 성장이 둔화됩니다. 다음 목표인 메인스트림 고객은 「불완전한 제품」에 엄격하므로, 근본적인 사용 편의성 개선이나 품질 향상(고객 세그먼트형 피벗)에 대한 투자가 요구됩니다. (Reis, 2011)

• 「유료」 주문 획득을 궁극의 검증으로 삼기: 무료나 대폭 할인이 아닌, 정가로 실제로 제품을 사주는 에반젤리스트 사용자로부터 「진짜 주문」을 획득할 수 있는가가 비즈니스 모델 입증의 최대 시금석이 됩니다. (Blank & Dorf, 2020)

프로덕트 개발

• V1의 교훈을 활용하여 V2(버전 2)로 진화시키기: 첫 번째 제품(V1)은 실질적인 시제품이며, 버그가 많고 기능이 부족한 것이 일반적입니다. V1을 에반젤리스트 사용자에게 제공하여 얻은 실제 데이터와 의견을 바탕으로 실패를 고치고, 버그가 해결되고 고객 지원이 정비된 제품을 원하는 「초기 다수 채택자(트렌드세터)」를 겨냥하여 프로덕트를 V2로 진화시킵니다. (Blank, 2020)

• 「용병」이 아닌 「전도사」로서의 프로덕트 팀 구축: 조직이 확대되면서 팀이 단지 지시받은 기능을 만드는 「용병」이 되기 쉽습니다. 그것이 아니라 고객의 고충을 깊이 있게 이해하고, 회사의 비전을 믿고 과제 해결에 열정을 쏟는 **「전도사」** 팀을 구축·유지하는 것이 프로덕트 리더의 가장 중요한 역할입니다. (Cagan, 2017)

• 4가지 리스크를 프로토타입으로 신속히 검증하기: PMF가 보이기 시작해도, 많은 아이디어는 실패로 끝납니다. 따라서 많은 시간과 비용을 들여 개발하기 전에, 다음의 4가지 리스크를 지속적이고 신속하게 테스트하는 「프로덕트 디스커버리의 습관」을 조직에 정착시킬 필요가 있습니다. (Cagan, 2017)

  • 가치의 리스크(고객은 이것을 구매할까?)

  • 사용 편의성의 리스크(사용 방법을 알 수 있을까?)

  • 실현 가능성의 리스크(엔지니어가 이것을 만들 수 있을까?)

  • 사업 실현 가능성의 리스크(법무, 판매, 재무 등 비즈니스상의 제약을 충족할까?)

• 사업 개발 부문에 의한 「홀 프로덕트」 제공: 메인스트림 고객은 부분적인 제품을 스스로 조합하여 사용하지 않습니다. 구매 후 즉시 리스크 없이 사용할 수 있는 완전한 솔루션(홀 프로덕트)을 원합니다. 사업 개발 부문의 진정한 역할은 단순한 영업이 아니라 타사 기술이나 서비스와 제휴하여 이 「홀 프로덕트」를 구축하는 것입니다. (Blank, 2020)

• 무분별한 기능 추가 억제: 고객으로부터 기능 추가 요청이 있어도, 엔지니어의 본능에 맡기고 무분별하게 기능을 추가해서는 안 됩니다. 10명의 고객을 위해 10페이지의 기능 목록을 만드는 것은 자살 행위이며, 「어떤 기능을 빼야 할까」를 판단하는 절제심이 요구됩니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 「출시한 후 손보기」의 고속화: 프로덕트를 처음부터 완벽하게 하려 하지 말고, 세상에 내놓고 시장의 반응(데이터)을 본 후 손보고, 다시 출하하는 프로세스를 얼마나 빠르게 돌릴 수 있을지가 승부가 됩니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 피벗(방향 전환) 혹은 인내의 정기적 결정 제품 최적화(A/B 테스트 등)를 반복해도 「행동으로 이어지는 평가 기준」에 개선이 보이지 않는 경우, 의지를 꺾고 근본적인 전략을 재검토하는 「피벗」을 결정해야 합니다. 기능 중 하나에 집중하는 「줌인」, 다른 고객층을 겨냥하는 「고객 세그먼트형」 등 배운 사실을 바탕으로 다시 시작합니다. (Reis, 2011)

• 배치 크기의 축소와 지속적 배포: 큰 규모의 새 버전을 수개월에 걸쳐 개발하는 「거대한 배치 죽음의 나선」을 피합니다. 새 기능은 하나씩 수시간~수일 단위로 출시하고(작은 배치 크기), 치명적인 오류가 있으면 자동으로 시스템이 멈추는 「제품의 면역계(자동 방어 메커니즘)」를 도입하여, 속도와 품질을 양립시킵니다. (Reis, 2011)

비즈니스 모델과 전략의 설계

• LTV와 CAC의 균형(1센트 머신)을 최적화하기: 비즈니스를 「돈을 늘리는 머신」으로 보고, 신규 고객을 획득하는 비용(CAC)과 고객이 생애에 걸쳐 가져오는 이익(LTV/CLV)의 비율을 엄밀히 측정합니다. 일반적으로 고객 획득 비용(CAC)은 고객 생애가치(LTV)의 3분의 1 미만으로 억제해야 한다고 알려져 있습니다. 이 유닛 이코노믹스(단위당 채산성)가 플러스가 되어야만, 회사 전체의 최종 이익을 플러스로 만들 준비가 갖춰집니다. (Blank & Dorf, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024; Fadell, 2022; Masters & Thiel, 2014)

• 바이럴 계수와 고객획득비용(CAC)의 최적화: 많은 광고비를 투입하기 전에, 기존 사용자가 신규 사용자를 초대하는 "바이럴(확산)" 메커니즘을 제품에 내장해야 합니다. 인센티브를 활용한 "인공적 확산"이나 제품 이용 자체가 공유를 생성하는 "자연적 확산"을 활용함으로써, 1인당 실질적인 고객획득비용을 획기적으로 낮출 수 있습니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 하이파이 MVP를 통한 검증: 프로토타입(로우파이 MVP)을 통한 검증을 마친 후, 기능은 제한적이지만 실제 제품에 가까운 외관과 동작을 갖춘 "하이파이 MVP"를 출시하고, 고객의 실제 활성화 및 구매 행동을 측정·검증합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• "정말로 스케일 가능한가?"의 객관적 평가: 영업이나 마케팅에 수백만 달러의 성장 자금을 투입하기(액셀을 밟기) 전에, 경영진과 투자자는 "제품과 시장이 정말 맞는가", "고객에 대한 도달 방법이 확립되어 있는가", "수익성 있는 모델인가"를 엄격하게 평가합니다. 데이터가 부족하다면, 용기 있게 비즈니스 모델을 피벗(방향 전환)하거나 이전 단계로 돌아가는 결정이 필요합니다. (Blank & Dorf, 2020)

영업

• "영웅적인 영업"에서 "재현 가능한 영업 로드맵"으로: 창업자의 개인적인 카리스마나 인맥에 의존한 일회성 판매(영웅적 노력)에서 벗어나야 합니다. 누가 의사결정권자인지, 예산 출처는 어디인지, 영업 사이클은 얼마나 오래 걸리는지 등, 다른 영업담당자도 반복적으로 실행 가능한 **"영업 로드맵"**을 확립하고 입증하는 것이 요구됩니다. (Blank, 2020)

• 업계 분석가 및 인플루언서에 의한 실증: 신제품의 포지셔닝이 올바른지 검증하기 위해, 업계의 분석가나 인플루언서에게 프레젠테이션을 하고, 그들로부터 객관적인 평가와 피드백을 얻어냅니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 프로덕트 레드 그로우(PLG) 도입: 현대의 고객은 영업담당자로부터 긴 설명을 듣기보다는 자신이 직접 제품을 시도하는 것을 선호합니다. 따라서 영업 주도의 전략에서 무료 체험이나 프리미엄을 통해 사용자 스스로 조기에 가치를 경험하게 하는 "프로덕트 레드 그로우(PLG)" 모델로 전환하는 것이 중요합니다. 이를 통해 고객획득비용(CAC)을 대폭 낮추고 글로벌 전개를 가속화할 수 있습니다. (Bush, 2019)

• 상향식 판매 전략: 기업의 결정권을 가진 경영층을 겨냥하는 "하향식" 판매는 영업 사이클이 길고 CAC도 급등합니다. 대신, 현장의 최종 사용자에게 무료로 제품을 체험하게 하고, 팀 내에 확산시킨 후 기업 단위의 유료 요금제로 업그레이드하는 "상향식" 판매 전략을 취함으로써, 광범위한 고객층에게 저비용으로 접근할 수 있습니다. (Bush, 2019)

마케팅

• 시장 계몽(수요 창출)에 대한 투자: 시장 유형을 파악한 후, 고객 교육이나 브랜딩과 같은 수요 창출(마케팅)에 자금을 투입하고, 예비 고객을 판매 채널로 유도합니다. (Blank, 2020)

• "시장 유형"에 따른 마케팅 전략과 수요 창출: 초기 단계의 마케팅(고객 개발)에서 가장 치명적인 함정은 자사가 어느 "시장 유형"에 속하는지 이해하지 못한 채 무작정 광고나 브랜딩에 자금을 투입하는 것입니다. 시장 유형에 따라 초년도 목표와 수요 창출 방법이 극적으로 달라집니다. (Blank, 2020)

  • 기존 시장의 경우(시장점유율 획득): 고객과 경쟁사가 이미 존재하므로, 초년도 목표는 시장점유율 획득입니다. 수요 창출을 위해 광고, PR, 전시회 등을 활용한 "맹공격"에 의한 시장 진입을 하고, 자사 제품이 경쟁사보다 어떻게 우월한지(차별화)를 명확히 하여, 수요를 판매 채널로 보냅니다.

  • 신규 시장의 경우(시장 교육과 계몽): 기존에 없던 시장을 창출하는 경우, 초년도 목표는 시장점유율이 아니라 시장 자체의 개척과 교육입니다. 막대한 광고비를 써서 대중에게 어필하는 것은 낭비이며, "티핑 포인트 전략(소수의 비전 고객을 임계점까지 모아 대중을 움직이는)"등을 활용하여, 예산을 억제하면서 장기전으로 시장을 계몽할 필요가 있습니다.

  • 재세분화 시장의 경우(니치 획득과 브랜딩): 기존 시장에서 특정 고객층을 빼앗아 새로운 세그먼트를 창출하는 전략입니다. 여기서는 "자사의 세그먼트가 어떻게 특별한지"를 인식하게 하기 위해, 포지셔닝과 브랜딩에 대한 투자가 극히 효과적인 수단이 됩니다.

• 판매 채널은 제품 품질을 앞선다: 실리콘밸리에서는 "최고의 제품을 만드는 것"에 집착하는 경향이 있지만, 아무리 우수한 제품도 그것을 사용자에게 전달하는 디스트리뷰션(유통·판매 채널)이 열등하면, 우수한 채널을 가진 평범한 제품에 지게 됩니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• A/B 테스트에 의한 "겟"의 최적화: 광고, 랜딩 페이지, 콜 투 액션("지금 구매" 버튼 등)을 A/B 테스트로 지속적으로 비교·검증하고, 고객획득비용을 낮추려는 노력을 계속합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 코호트 분석을 활용한 "킵": 고객 유지율을 높이기 위해, 전체를 평균으로 보지 말고, 이용 시작 시기 등 공통 그룹(코호트)별로 고객의 행동과 정착률을 분석하여, 이탈의 조짐을 조기에 발견합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 바이럴 루프에 의한 "그로우": 고객이 다른 고객을 소개하는 "바이럴 루프"를 제품의 메커니즘으로 내장합니다. 친구로부터의 소개는 신뢰도가 높고 획득 비용도 무료이므로, 최고의 마케팅이 됩니다. (Blank & Dorf, 2020; Weinberg & Mares, 2015)

• 독자적인 유니크 셀링 프로포지션 작성: 고객 인터뷰에서 얻은 "고객이 가치를 느끼는 포인트"를 바탕으로, 자사가 다른 기업과 어떻게 다르고 왜 가치가 있는지를 간결하고 강력한 메시지로 정리합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 불스아이 프레임워크 활용: 19가지 트랙션 채널(PR, SEM, SEO, 전시회 등)에서 선입견을 버리고 브레인스토밍을 하며, 유망한 채널에서 소액의 테스트를 실시합니다. 그 결과를 바탕으로, 고객획득단가(CPA)가 낮고 비즈니스에 눈에 띄는 성장(트랙션)을 가져오는 **"단 하나의 과녁의 중심"이 되는 채널을 식별하고, 그곳에 리소스를 집중 투입**합니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• PR의 "상향식" 파급 효과: PR에서 처음부터 거대 미디어를 직접 노리는 것은 어렵습니다. 먼저 영향력 있는 소규모 블로그나 업계 특화 뉴스 사이트에 기사를 쓰게 한 후, 거기서부터 대형 미디어가 뉴스를 집어 올리는 "상향식" 파급 효과(미디어 체인)를 노리는 접근이 효과적입니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• 고객 서비스를 "최고의 마케팅"으로 만들기: Zappos처럼, 광고비의 대부분을 "고객 서비스"에 투자하고, 콜센터 대응 매뉴얼이나 통화 시간 제한을 없앱니다. 고객과의 사이에 "개인적인 감정적 연결(PEC)"을 구축하고, WOW(놀라움) 체험을 제공함으로써, 고객 자신이 최강의 마케팅 부대(에반젤리스트)가 되어, 강력한 입소문(워드 오브 마우스)을 만들어냅니다. (Hsieh, 2010)

• 채널 집중과 고속 "트리플 A 스프린트": 다수의 마케팅 채널에 분산 투자하지 말고, 자사에 가장 적합한 1~2개 채널에 리소스를 집중시킵니다. 성장의 아이디어를 "ICE 스코어(영향도, 자신도, 용이도)"로 우선순위를 정하고, "Analyze(분석), Ask(질문), Act(실행)"의 트리플 A 스프린트를 고속으로 계속 돌림으로써, 복리 성장을 실현합니다. (Ellis & Brown, 2017)

파트너십 전략

• 최종 사용자의 수요(풀)가 먼저입니다: 유통 채널과 계약했다고 해서 팔린다고 착각하면 안 됩니다. 채널은 단지 "선반"일 뿐이며, 스타트업 자신이 최종 사용자의 수요(풀)를 창출해야 상품이 팔린다는 것을 명심해야 합니다. (Blank, 2020)

• 파이프라인 구축과 가치 교환: 상호 이익을 가져오는 파트너십을 맺기 위해, 상대 기업의 인센티브를 깊이 있게 이해한 후, 항상 50~100개 사의 파트너 후보 파이프라인을 구축하고 접근을 계속합니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• API 공개에 의한 "로우터치" 비즈니스 개발: 초기에는 개별 협상에 의한 하이터치 계약에서 시작하지만, 그 후 API나 플랫폼을 공개하여 다수의 기업이 자사 시스템과 쉽게 연계할 수 있도록 하는 "로우터치" 접근으로 전환하고, 확장성을 높입니다. 다른 기업이 자사 제품용 앱을 개발·판매할 수 있는 마켓플레이스를 제공함으로써, 자사를 중심으로 한 강력한 에코시스템이 구축됩니다. (Benioff & Adler, 2009; Weinberg & Mares, 2015)

글로벌 전략과 스케일

• 효율성보다 "스피드"를 우선한다: 승자 독점(또는 승자가 대부분을 차지하는) 인터넷 시장에서는 효율적인 성장보다 "번개 같은 스피드"로 시장을 제압하는 "블리츠스케일링" 전략이 필수가 되는 경우가 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 동시 병렬 세계 전개: 에어비엔비는 유럽에서 강력한 클론 기업(윔두)에 대항하기 위해, 미국에서의 효율적인 기반 다지기를 기다리지 않고, 런던, 파리, 모스크바, 상파울루 등 세계 수십 곳에 동시 병렬로 사무실을 개설하는 전면 전개를 단행했습니다. 매우 비효율적이고 혼란스럽지만, 라이벌을 앞지르기 위해서는 이 같은 공격적인 글로벌 전개가 최적의 해법이 될 수 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 이원 체제에 의한 현지화: 해외 시장에 진출할 때는, 자사의 기업 문화와 DNA를 깊이 있게 이해하는 본사로부터의 "전도사(해외 주재원)"를 파견하고, 동시에 현지의 상관습과 문화에 정통한 "현지 전문가"를 채용하여 실무를 맡기는 이원 체제가 효과적입니다. 이를 통해 본사와의 어긋남을 방지하면서 현지에 적응할 수 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 「카모메」가 되지 않기: 화려한 이벤트만 개최하고 곧바로 떠나가는 「카모메」와 같은 접근 방식은 현지의 신뢰를 잃게 합니다. 데이터 센터 설치나 현지 거점 개설 등 해당 시장에 대한 지속적이고 장기적인 약속을 명확히 보여줄 필요가 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

CSR·윤리관（기업의 사회적 책임）의 확립

• 윤리적 위험(제5의 위험) 검증: 프로덕트가 급성장할 때, 팀은 가치와 실현 가능성에만 집중하기 쉽지만, "우리가 이 프로덕트를 만들어야 하는가? (악용되거나 제3자나 환경에 해를 끼치지 않는가?)"라는 윤리적 위험을 명시적으로 검증해야 합니다. (Torres, 2021)

• 책임 있는 블리츠스케일링：기업이 「도시（시티）스테이지」나 「국가（네이션）스테이지」로 규모를 확대하면, 자사의 행동이 사회 전체에 미치는 「체계적 위험」을 외면할 수 없게 됩니다. 이 단계에서는 도전자로서 행동할 뿐만 아니라 시장이나 대통령처럼 생각하고, 규제당국 및 이해관계자와 개방적으로 대화하여 인류 전체를 위해 올바른 규칙을 자발적으로 설정할 책임이 요구됩니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 「Power of Us」에 의한 파급 효과: 자사의 자원을 제공할 뿐만 아니라 파트너 기업, 벤더, 나아가 고객들도 사회 공헌 활동에 참여하도록 독려합니다. 관계자를 참여시킴으로써 단독으로 추진하는 것보다 훨씬 더 큰 사회적 파급 효과를 만들어내고, 결과적으로 기업과 에코시스템 전체의 결속과 브랜드 충성도를 비약적으로 높일 수 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

미들（시리즈B 이후）

미들 단계（시리즈B 이후）는 초기 제품-시장 적합（PMF）을 달성하고 비즈니스 모델의 유효성이 입증된 후, 시장의 패권을 장악하기 위해 급속한 성장（스케일업）을 이루고, 기업공개（IPO）, M&A（기업 매각）를 통한 엑싯을 목표로 하는 단계입니다.

파이낸스

자금 조달의 타이밍과 규모

• 높은 총이익률이 기업 평가액을 결정합니다：소프트웨어 등 총이익률이 높은 비즈니스는 매출 중에서 성장을 위해 재투자할 수 있는 자금의 비율이 높아집니다. 투자자는 현금을 창출하는 비즈니스 모델에 프리미엄을 부여하므로, 높은 총이익률을 제시할 수 있다면 기업 평가액(밸류에이션)이 올라가고, 더 낮은 비용으로 대규모 자금을 조달하기가 더 쉬워집니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 「매직넘버」로 가속 페달을 밟을 기준을 제시하다：SaaS 등의 비즈니스에서 최근의 수익 증가분을 마케팅 비용으로 나눈 「매직넘버」가 1을 초과하면 투자가 효율적으로 회수되고 있다는 증거가 됩니다. 이 수치가 건전하면 투자자를 설득하여 영업 및 마케팅에 추가로 대규모 자금을 투입하고 성장을 단번에 가속화할 수 있습니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 성장 기반에 대한 「선행 투자」와 여유 있는 자금 조달 2층짜리 주택의 기초 위에 100층짜리 고층 건물을 지을 수 없는 것처럼, 회사를 급성장시키기 위해서는 현재 필요한 것 이상의 전문 인력이나 시스템, 인프라에 선행 투자할 필요가 있습니다. 그 결과 매출이 증가해도 일시적으로 예산을 크게 초과하는 적자（손실）가 발생할 수 있지만, 성장 벤처에게는 그것이 미래를 향한 건전한 증거이기도 합니다. 다만 자금은 「필요해지기 전에」 여유 있게 조달하는 것이 철칙입니다. 자금이 바닥날 위험이 있을 때 투자자를 설득하는 것은 극히 어렵기 때문입니다. (Schultz, 2012)

• 기업 가치는 「먼 미래의 캐시 플로우」로 결정된다 기술 기업의 가치는 대부분 최소한 10년에서 15년 후의 미래에 생성될 캐시 플로우에서 비롯됩니다. 단기적인 급성장（사용자 수 증가나 눈앞의 매출 등）에 눈을 빼앗겨 「10년 후 이 비즈니스가 여전히 존재할까」라는 가장 중요한 질문을 놓쳐서는 안 됩니다. (Masters & Thiel, 2014)

VC로의 접근

• 프로 경영으로의 전환을 돕는 「장기적 시야를 가진 VC」의 선정 기업이 전국적·글로벌하게 전개하는 단계에서는 벤처캐피탈（VC）로부터의 자금 조달이 강력한 선택지가 되지만, 단기적인 자기 이익 추구에 달려 경영에 과도하게 간섭하는 VC는 피해야 합니다. 장기적 전망을 가진 우수한 VC는 자금을 제공할 뿐만 아니라, 기업가정신으로 가득한 비상장 기업에서 전문적인 경영 체제를 갖춘 상장 기업으로 전환하기 위한 극히 귀중한 조언（시장 조사, 브랜드 확립, 사업 전략 수립 등）을 제공합니다. (Walton & Huey, 2012)

• 계속해서 「멱의 법칙」을 의식한다 기업이 스케일을 시작해도, 벤처캐피탈이 기대하는 「펀드 전체의 수익을 1개 회사에서 만들어내는」멱의 법칙의 압박 속에 있다는 것은 변하지 않습니다. 경쟁 시장에서 중도반단의 성장에 만족하기보다는 압도적인 가치를 생성하는 독점 기업이 되는 것을 목표로 계속 추진해야 합니다. (Masters & Thiel, 2014)

자본 정책

• 궁극의 재무 지표는 프리 캐시 플로우다：아마존의 제프 베조스가 강조하듯이, 주식의 진정한 가치는 미래의 이익이 아니라 「미래 캐시 플로우의 현재 가치」로 결정됩니다. 사업을 급확대하기 위한 설비 투자나 고객 획득 비용이 이익을 압박하더라도, 장기적으로 더 많은 현금을 생성한다면 적자를 감수하면서도 투자를 계속해야 합니다. (Bezos & Isaacson, 2020)

• 「성장」과 「캐시 플로우」의 균형：비즈니스에 따라 성장 속도가 빠를수록 현금 소모 속도도 높아지기 때문에 성장을 억제하면 단기 캐시 플로우가 좋아집니다. 그러나 시장 리더의 지위를 확립하는 것이 장기적 고수익으로 이어지므로, 자본 비용과 미래 수익을 엄밀하게 계산한 후 의도적으로 「효율보다 속도」를 선택하여 거액의 자금을 투입하는 블리츠스케일링이 최적의 전략인 경우가 많습니다. (Bezos & Isaacson, 2020)

• 자사의 「경제적 원동력（X당 이윤）」을 하나 정한다：위대한 기업으로 비약하기 위해서는 자사의 캐시 플로우와 이익을 지속적으로 생성하는 메커니즘을 깊이 있게 이해하고, 재무 실적에 최대의 영향을 미치는 「분모（X당 이윤）」을 단 하나만 선택해서 전사가 그것에 집중해야 합니다. 예를 들어 점포당 이윤이 아니라 「방문객 1명당 이윤」（월그린）이나, 단순한 이윤이 아니라 「직원 1명당 이윤」（웰스 파고）처럼 자사의 비즈니스 모델의 핵심을 꿰뚫는 독자적인 재무 지표를 찾아내는 것이 효율적이고 압도적인 스케일업의 열쇠가 됩니다. (Collins, 2009)

• 주식 시장의 압박에 흔들리지 않고 「가치」를 잃지 않기 상장 기업이 되면 월스트릿의 투자자와 분석가들은 기업의 재무상 「가격（수치）」만 평가하고 기업 문화나 이념 같은 본질적인 「가치」에는 관심을 두지 않습니다. 주가는 롤러코스터처럼 오르락내리락하지만, 경영진은 주가나 단기적인 시장 반응에 일희일비하지 않고 장기적으로 회사에 무엇이 최선인지를 기준으로 의사 결정을 내리는 냉정함을 유지해야 합니다. (Schultz, 2012)

조직

채용

• 채용 기준 저하 방지： 우수한 「A급」 인재는 같은 A급을 끌어당기지만, 타협해서 「B급」을 고용하면 그들이 「C나 D」를 끌어들이고 조직 전체의 질이 하락하는 「마이너스의 군중 효과」가 발생합니다. 회사가 커져도 채용 기준을 절대 낮춰서는 안 됩니다. (Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 10점 만점의 인재에 고집한다： 선택지가 제한되어 있어도 문제를 찾아내고 스스로 해결책을 세울 수 있는 「10점 만점」의 인재만을 채용하고 어려운 업무를 계속 맡겨야 합니다. (Schwarzman, 2019)

• 일류 재무팀（CFO）의 채용과 재무 프로세스 확립 IPO를 시야에 두는 규모가 되면 대기업에서의 경험을 가진 세계 수준의 CFO나 재무 리더를 채용하여 재무 체제를 프로페셔널화할 필요가 있습니다. GAAP（일반회계원칙）에 부합하는 엄격한 회계 방침이나 매출 인식 기준을 작성하고 판매 계약의 조건을 표준화함으로써 향후의 전망을 정확하게 세울 수 있도록 합니다. 이러한 견고한 프로세스를 구축함으로써 월스트릿이나 투자자에게 「정확한 예측을 세우고 계획을 달성할 수 있는 회사」라는 신뢰를 줄 수 있습니다. (Schultz, 2012)

• IPO（기업공개）의 전략적 활용：신뢰와 인재 획득 IPO는 단순한 자금 조달의 수단에 그치지 않습니다. 자사가 해당 업계의 선구자임을 세상에 인식시키고, 대기업 고객에게 「신뢰할 수 있는 회사」로서 신뢰받기 위한 최강의 브랜딩 전략이 됩니다. 또한 상장으로 유동 자산이 늘어나면 직원의 스톡옵션이 현금화 가능해지고, 재능 있는 우수 인재를 끌어들이고 붙잡기 위한 강력한 인센티브로 기능합니다. (Schultz, 2012)

기업 문화（컬처）

• 정보의 개방화（투명성）：직원에게 「어른다운 우수한 의사 결정」을 요구한다면, 경영진만이 알고 있는 중요한 재무 정보나 전략, 때로는 인원 감축 가능성 같은 부정적인 정보도 포함하여 모든 것을 개방적으로 공유해야 합니다. 또한 리더 자신이 자신의 실패를 크게 말함으로써 조직에 신뢰와 너그러움이 생겨납니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 래디컬 캔더（철저한 본음）：서로를 「진심으로 배려하기」와 「말하기 어려운 것을 쌍으로 말하기」를 양립시키는 문화를 구축합니다. 상대를 배려한다는 이유로 비판을 피하는（과도한 배려）것은 오히려 상대의 성장을 방해합니다. (Scott, 2019)

• 규모가 커질수록 「작게 생각하기（씽크 스몰）」 회사가 대규모화될수록 관료주의나 경직된 시스템이 만연하고 고객과의 거리가 멀어질 위험이 있습니다. 이를 방지하기 위해서는 창업 초기의 기업가정신과 현장에서의 세심한 고객 대응을 잊지 않고, 의도적으로 「작게 생각하기」를 강박관념처럼 철저히 추진하여 창의성이나 독불장군 같은 인간이 들어올 여지를 남겨두어야 합니다. 동시에 성장을 재촉해서 본업과 동떨어진 분야로의 다각화나 무모한 인수합병에 나서는 것은 피하고, 자사의 핵심 사업（코어 비즈니스）을 깊이 있게 이해하여 집중하는 것이 기업의 평범해지는 것을 방지합니다. (Gerstner, 2009; Walton & Huey, 2012)

• 이념의 모니터링（미션 리뷰）: 언어화된 가치관이나 미션이 형식화되지 않도록, 직원들이 회사의 결정에 대해 「이념에 어긋난다」고 지적할 수 있는 제도（미션 리뷰 등）를 마련하고, 경영진이 이에 대답하는 체계를 운영하는 것도 효과적입니다.(Schultz, 2012)

• 프로 경영자에 의한 관료조직화를 피하고 창업자의 비전을 유지한다 회사가 성장하면 독특한 비전을 가진 창업자에게서 훈련받은 「프로 경영자」로 권한이 이양되는 경향이 있지만, 개성 없는 관료조직은 눈앞의 것만 보이게 됩니다. 새로운 가치의 창조는 프로 경영자에 의해 관리되는 것이 아니라, 창업자 같은 비범한 인물이 장기적인 계획을 세우는 「봉건군주제」에 가까운 체제가 이노베이션에 필요합니다.(Masters & Thiel, 2014)

리더십

• 컨트롤이 아닌 「컨텍스트」에 의한 리더십：우수한 인재가 고밀도로 모인 조직에서 규칙이나 승인 프로세스로 부하직원을 관리（컨트롤）하면 이노베이션의 속도가 떨어집니다. 경영진은 「방침을 지시하는」것이 아니라, 회사의 목표나 전제조건과 같은 「컨텍스트（배경 정보）」를 철저히 공유하고, 현장의 팀（정보에 정통한 캡틴）이 스스로 최적의 의사결정을 내릴 수 있도록 에너파워（권한 위임）해야 합니다.(Hastings & Meyer, 2020)

• 록스타와 슈퍼스타를 구분하여 활용한다：팀에는 항상 새로운 도전을 추구하며 급속히 성장하는 「슈퍼스타」뿐 아니라, 현재의 직무를 사랑하고 안정적으로 높은 성과를 계속 내는 장인 기질의 「록스타」가 모두 필요합니다. 록스타를 무리하게 관리직으로 승진시키지 않고, 전문성을 칭찬하고 보상하는 체계를 만드는 것이 팀의 안정으로 이어집니다.(Scott, 2019)

• 프로 경영자의 영입과 전문가 집단으로의 전환: 사업 확대의 복잡성에 대응하기 위해, 실제로 필요해지기 훨씬 전 단계에서 대기업의 경영 경험을 가진 「현명한 인간（프로페셔널）」을 경영진에 맞이하고, 관리 시스템이나 인프라를 구축하도록 합니다.(Schultz, 2012)

• 프로 경영자의 영입과 권한 위임: 기업이 특정 매출 규모（수억 달러에서 수십억 달러 등）의 벽을 넘는 단계에 도달하면, 창업자나 초기 멤버만으로는 대응할 수 없는 복잡한 과제가 발생합니다. 이때는 대기업에서의 풍부한 경영 경험이나 국제 경험을 가진 시니어 리더를 외부에서 영입하고, 그들에게 권한을 위임하여 조직 체계를 강화하는 것이 필수입니다.(Dell & Kaplan, 2021)

• 과제 숙련도（TRM）에 따른 경영: 부하직원의 특정 업무에 대한 「과제 숙련도」를 파악하고, 숙련도가 낮을 때는 「무엇을·언제·어떻게」라고 세부적으로 지시를 주고, 높아지면서 커뮤니케이션 중심으로, 최종적으로는 「목표 설정과 모니터링」으로 경영 스타일을 변화시킵니다.(Grove, 2015)

조직 구조와 커뮤니케이션

• 120명의 벽（브레이크포인트）에 대한 준비：조직이 120~140명 규모가 되면, 정보 격차나 커뮤니케이션의 단절이 두드러지고, 본격적인 인사 부서의 설치나, 「경영자를 관리하는 경영자（디렉터）」라는 새로운 층위가 필요해집니다. 이 단절점이 올 수 있는 수개월 전부터 새로운 조직 구조와 커뮤니케이션의 체계를 준비해야 합니다.(Fadell, 2022)

• 하이브리드 조직과 「이중 소속（매트릭스）제도」: 조직이 성장하면, 규모의 경제를 추구하는 「기능별 조직」과 시장에 대한 즉응성을 추구하는 「미션（사업）중심 조직」의 장점을 결합한 「하이브리드 조직」에 도달하게 됩니다. 이를 기능하게 하기 위해, 직원이 2명의 상사나 조정 그룹에 속하는 「이중 소속 제도」를 도입하여 부서 간 조정을 도합니다.(Grove, 2015)

• 원온원 미팅: 경영자와 부하직원이 1대1로 정기적인 미팅을 실시하여, 업무의 진행 상황 확인뿐 아니라, 부하직원으로부터의 문제 제기나 상호 교육의 장소로 활용합니다.(Grove, 2015)

• 「아웃풋」이 아닌 「아웃컴」을 제시한다：팀에 구축해야 할 기능（아웃풋）을 지시하는 것이 아니라, 「해결해야 할 고객의 문제나 비즈니스의 목표（아웃컴）」를 제시하고, 그 해결 방법은 팀에 맡긴다（에너파워한다）는 것입니다.(Cagan, 2020)

• 「양면형」조직의 구축：기존 시장의 프로덕트를 단계적으로 개선하는 「활용」과 새로운 분야에서 급진적인 이노베이션을 일으키는 「탐색」을 기존의 경영 구조 안에 포함시키면서 양립시키는 조직 설계가 효과적입니다.(Hoffman & Yeh, 2018)

• 인지 부담을 제한하는 「팀 토폴로지」：팀이 다루는 시스템의 복잡성（인지 부담）이 한계를 초과하지 않도록 설계합니다. 비즈니스의 변경 흐름에 따라 가치를 제공하는 「스트림 얼라인드 팀」을 핵심으로 하고, 이를 뒷받침하는 「플랫폼 팀」 등을 배치함으로써, 팀 간의 불필요한 의존 관계나 커뮤니케이션 비용을 줄입니다.(Skelton & Pais, 2025)

• 경영 포트폴리오의 양성 기업이 성장하면, ①신제품 개발（스타트업）, ②스케일 업, ③최적화·커모디티화 대책, ④비용 절감·레거시 관리라는 4가지 유형의 업무를 동시에 안게 됩니다. 각 단계에 적합한 경영이나 인재가 다르기 때문에, 이노베이션을 만들어내는 인재가 기존 제품의 관리에 바빠지지 않도록, 커리어 경로를 정비할 필요가 있습니다.(Reis, 2011)

• 이노베이션의 샌드박스（모래상자）를 만든다 대기업병을 막기 위해, 모기업의 기존 사업에 치명적인 손상을 입히지 않으면서, 스타트업식의 실험을 자유롭게 할 수 있는 「특구」를 만듭니다. 특정 고객 세그먼트나 일부 기능에 한정하여, 소수의 팀이 처음부터 끝까지 전권을 가지고, 행동으로 이어지는 평가 기준에만 근거하여 스플릿 테스트를 수행할 수 있는 체계를 경영 간부가 마련해야 합니다.(Reis, 2011)

• 거대 배치 죽음의 악순환을 피한다 조직이 커지면, 효율을 추구하여 한 번의 개발·릴리스 규모（배치 사이즈）를 크게 하는 경향이 있지만, 이는 「거대 배치 죽음의 악순환」을 초래합니다. 미션 크리티컬한 제품（인튜잇의 사례 등）이더라도, 가상화 시스템으로의 기술 투자 등을 통해 배치 사이즈를 작게 유지하고, 지속적 배포가 가능한 체제를 유지할 필요가 있습니다.(Reis, 2011)

목표 관리

• OKR（목표와 주요 결과）에 의한 성과의 추구：조직이 확대되면, 기능（아웃풋）을 수행하기만 하는 「용병의 팀」이 되기 쉽습니다. 그렇지 않고, 회사의 전체 목표와 연동된 구체적인 비즈니스 과제（아웃컴）를 해결하도록, OKR을 사용하여 팀에 권한과 책임을 제시합니다.(Cagan, 2017, 2020)

• GSD（Get Shit Done, 일을 끝낸다）사이클에 의한 의사결정：속도를 떨어뜨리지 않고 일을 진행하기 위해, 「듣는다→명확히 한다→논의한다→결정한다→설득한다→실행한다→배운다」라는 GSD 사이클을 돌립니다. 중요한 결정은 현장의 사실에 가장 가까운 사람이 내리고, 다른 멤버들은 「반대해도（결정되면）약속한다」는 자세를 철저히 합니다.(Scott, 2019)

• OKR이나 V2MOM의 활용: 「V2MOM（구상, 가치, 방법, 장애, 측정）」이나 「OKR（목표와 주요 결과）」과 같은 프레임워크를 사용하여, 야심적이면서도 현실적인 목표를 설정합니다. 이를 전 직원에게 공개하고, 회사 전체에서 개인 수준까지 목표의 「동기화」를 맞춥니다.(Benioff & Adler, 2009; Schmidt & Rosenberg, 2014)

• OKR에 의한 스케일 업：기업 전체의 목표와 주요 결과（OKR）를 각 프로덕트 팀이 추구해야 할 개별 목표에 낙착시키고, 팀의 자율성을 유지하면서 전사의 벡터를 맞춥니다.(Cagan, 2017, 2020)

• 블랙박스의 가시화와 업적 판단 기준: 조직을 하나의 「블랙박스（공장）」로 보고, 그 인풋과 아웃풋을 측정하는 객관적인 인디케이터（업적 판단 기준）를 설정합니다. 숫자나 경고 표시로 머신의 건강성을 가시화하고, 객관적인 데이터에 기반하여 평가나 보상과 연동시킵니다.(Dalio, 2018; Grove, 2015)

서비스

고객

• 듀얼트랙 애자일의 실천：프로덕트 매니저, 디자이너, 엔지니어가 일체가 되어, 다음에 만들어야 할 것을 탐구하는 「프로덕트 디스커버리（제품의 발견）」와 고품질의 제품을 시장에 내놓는 「프로덕트 딜리버리（시장 투입）」를 하나의 팀 내에서 지속적이고 병행하여 실행합니다.(Cagan, 2017; Seiden & Gothelf, 2022)

• 「아웃풋」이 아닌 「성과」의 최대화（만들 것을 줄인다） 조직이 확대되면, 기능 요청에 흔들려 이것도 저것도 담아내려는 경향이 있지만, 소프트웨어 개발 등에 있어 「만들어야 할 것」은 항상 가진 시간이나 리소스 이상으로 존재합니다. 따라서 목표로 삼아야 할 것은 기능의 수（아웃풋）를 늘리는 것이 아니라, 오히려 「만들 것을 최소한으로 억제하고, 최대의 성과（고객의 문제 해결）과 장기적인 임팩트를 획득하는」것입니다. 또한, 경쟁의 최전선을 달리기 위한 아이디어는 일반적인 영업이나 시장 조사에서가 아니라, 제품을 진지하게 사용하는 하드코어 유저（원류）로부터 직접 얻고, 빠르게 실천에서 배우는 접근 방식이 효과적입니다.(Chouinard, 2016; Patton & Economy, 2014)

프로덕트 개발

• 엔지니어를 「이노베이션의 원천」으로서 에너파워한다：엔지니어에게 단지 코딩만 하도록 하면, 그들의 가치의 절반만 활용하는 것입니다. 엔지니어야말로 「지금 비로소 가능해진 실현 기술」을 가장 잘 이해하고 있기 때문에, 문제 해결을 위한 솔루션 제안부터 적극적으로 참여하도록 하는 것이 탁월한 이노베이션을 낳는 핵심이 됩니다.(Cagan, 2020)

• 정량 데이터와 정성적 인사이트의 융합：대규모 데이터（정량）로부터 무엇이 일어나고 있는지를 파악하는 한편, 사용자 인터뷰나 관찰과 같은 소규모 데이터（정성）로부터 「왜 일어나고 있는가」라는 배경의 인사이트를 해명하고, 개발에 활용합니다.(Cagan, 2020; Knapp et al., 2016)

• 멀티스레드(복수 제품)로의 전환: 단일 제품 집중에서 복수의 제품 라인(멀티스레드)으로 조직을 분할합니다. 각 제품 패밀리에 전담 팀을 배치하여 기업 내 소규모 스타트업처럼 자율적으로 움직일 수 있는 체계를 만듭니다. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• 「절리면」에 의한 모놀리스 분할: 시스템이 비대화(모놀리스화)된 경우, 변경 속도, 위험, 사용자 페르소나, 기술적 경계와 같은 자연스러운 「절리면」을 파악하고, 팀이 자율적으로 개발·배포할 수 있는 단위로 의도적으로 소프트웨어를 분할합니다. (Skelton & Pais, 2025)

• 「초기 설정을 오픈으로 설정」: 인터넷 시대에 큰 성공을 거두려면 단순히 단일 제품을 제공하는 것이 아니라 사용자와 공급자의 집단을 하나로 묶는 「플랫폼」을 만들어야 합니다. 이때 시스템을 폐쇄하여 고객을 묶어두는 것이 아니라 초기 설정을 「오픈」으로 함으로써 회사 외부의 수천 명 개발자의 능력과 아이디어를 활용하고 혁신을 촉진할 수 있습니다. 이는 견고한 방어를 갖춘 전통형 기업을 파괴하는 강력한 무기가 됩니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

비즈니스 모델과 전략 설계

• 4가지 위험을 프로토타입으로 신속하게 검증: 많은 시간과 비용을 들여 본격 개발하기 전에 프로토타입(라이브 데이터 프로토타입 등)을 이용하여 「가치(구매할 것인가)」「유용성(사용할 수 있는가)」「실현 가능성(만들 수 있는가)」「비즈니스 실현 가능성(비즈니스로 성립하는가)」이라는 4가지 위험을 신속하게 테스트합니다. (Cagan, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024)

• V3(사업의 수익화)에 도달: 제품 단독으로 이익이 나는 단계(V2)에서 고객 지원과 판매 채널을 최적화하고 규모의 경제를 작용시켜 회사 전체의 최종 이익을 플러스로 만드는 단계(V3)로 전체 비즈니스 모델을 정교하게 만듭니다. (Fadell, 2022)

• LTV와 CAC의 최적화: 획득한 수익을 신규 고객 확보에 재투자하여 성장을 가속화하기 위해 고객 생애 가치(LTV)와 고객 획득 비용(CAC)의 균형을 엄격히 관리합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 「중도 반단의 함정」을 회피: 규모가 확대되면 니치를 공략하기에는 너무 크고 대기업과 경쟁하기에는 너무 작은 상태에 빠집니다. 이 단계에서는 효율성(비용 전략) 또는 독특성(차별화 전략) 중 어느 것에 집중할지 명확히 결정해야 합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 플랫폼과 에코시스템 구축: 제3자 개발자를 위해 API나 사외향 플랫폼을 제공하고 자사 제품 주변에 강력한 에코시스템을 형성함으로써 경쟁사에 대한 견고한 진입 장벽(철수 장벽)을 구축합니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 「탐색」에서 「실행」으로의 전환과 스케일 업 고객 입증을 통해 반복 가능하고 확장 가능한 비즈니스 모델을 찾아낸 후, 스타트업은 비즈니스 모델의 「탐색」에서 「실행」으로 기어를 전환하는 단계에 진입합니다. 이 단계에서는 최종 사용자의 수요 개발과 고객을 채널로 유도하기 위해 과감한 투자를 하여 사업을 확대합니다. 견인력 확보 측면에서도 이제까지의 확장하지 않는 수법에서 커뮤니티 구축이나 바이럴 등 대규모 사용자 기반의 변화에 대응할 수 있고 눈에 띄는 큰 변화를 만들 수 있는 확장 가능한 채널로 집중을 이동시킵니다. (Blank & Dorf, 2020; Weinberg & Mares, 2015)

• 비즈니스 모델 포트폴리오 관리와 「10X 변화」에 대한 준비 성공한 비즈니스 모델이라도 그 수명은 빠르게 단축되고 있으므로 모델의 창조나 재평가는 일회성이 아니라 지속적인 활동으로 해야 합니다. 수익을 창출하는 기존 사업의 이익을 미래의 비즈니스 모델 실험에 투자하는 「포트폴리오 관리」를 실시합니다. 구체적으로는 ①현재의 핵심 사업의 성장, ②가까운 미래를 향한 신규 아이디어·제품, ③먼 미래의 획기적 기술, 이라는 3가지 관점에서 동시에 투자하는 것이 필요합니다. 또한 업계의 질서를 크게 바꾸는 자릿수가 다른 「10X의 힘(전략 전환점)」의 징조를 놓치지 않고 과거의 「성공의 관성」에 집착하지 않으며 자기 파괴와 변화를 받아들이는 자세가 필수적입니다. (Grove, 1999; Nadella, 2018; Osterwalder & Pigneur, 2013)

• 주변 시장으로 점진적으로 규모를 확대 소규모 니치 시장을 지배한 후에는 아마존이 책에서 CD·영상으로 확대한 것처럼 가장 가까운 주변 시장으로 점진적으로 규모를 넓혀갑니다. 갑자기 파괴적인 경쟁을 걸어서가 아니라 관련 시장을 착실히 독점해 가는 자기 규율이 필요합니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 성장의 엔진이 휘발유 부족을 일으키기 전에 준비 아무리 강력한 성장의 엔진이라도 목표하는 고객층을 다 써버리면 언젠가는 반드시 속도 저하(휘발유 부족)를 일으킵니다. 기존 엔진이 작동하는 동안에 다음 성장의 원천이 될 신규 엔진이나 제품을 탐색하기 시작해야 합니다. (Reis, 2011)

영업

• 성과급(단기 수수료)의 폐해를 제거: 전통적인 성과급 영업 모델은 영업 담당자에게 단기 이익 추구를 하게 하고 이기주의를 조장할 위험이 있습니다. 용병처럼 나타났다가 큰돈을 버는 것만을 목표로 하는 영업 문화는 제품 개발팀과의 마찰을 일으키고 조직을 분열시킵니다. (Fadell, 2022)

• 「단계적 수수료」와 고객 성공의 연계: 계약 직후에 보상금을 전액 지급하는 것이 아니라 시간 경과에 따라 권리가 확정되는 스톡옵션이나 「단계적 수수료」를 도입하여 장기적 고객 확보에 인센티브를 제공합니다. 또한 영업 담당자가 판매하고 끝내는 것이 아니라 고객 성공 팀이나 지원 부서와 공통의 보상 체계를 가지며 계약 승인에도 관여하게 함으로써 고객의 성공을 최우선으로 하는 문화를 구축해야 합니다. (Fadell, 2022)

• 「탄력 바퀴의 법칙」에 의한 압도적 스케일: 아마존이 실행한 것처럼 가격을 내려 고객 경험을 향상시켜 접근성을 높이고, 이것이 제3자 판매자를 끌어당기며, 더 고정비를 분산하여 가격을 더 내릴 수 있다는 「탄력 바퀴(플라이휠)」의 루프를 회전시킴으로써 마케팅에 의존하지 않으면서도 지속적이고 거대한 성장을 실현할 수 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

마케팅

• 규모에 따른 채널의 전환: 초기 단계에서는 소수의 밋업이나 개별 수동 접근 등 작은 것으로 눈에 띄는 차이를 만들 수 있었습니다. 그러나 기업이 성장하고 성장 곡선이 평탄해지면 지금까지 작동하던 채널로는 다음 수준으로 올려놓을 수 없습니다. 수십만 명 규모의 신규 고객을 확보하려면 커뮤니티 구축이나 바이럴 마케팅 등 대규모 스케일에 대응할 수 있는 채널로 마케팅 전략을 이동시켜야 합니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• 포지셔닝의 미세 조정과 「비추종」: 성장기에는 제품의 근본적 변경보다 포지셔닝이나 마케팅 메시지의 미세 조정이 중요해집니다. 이때 라이벌 기업을 지나치게 의식하여 추종하면 임팩트가 작은 점진적 변화만 일어나 「평범함으로의 악순환」에 빠집니다. 라이벌을 무시하고 아직 아무도 생각하지 못했지만 정말 필요한 혁신에 집중해야 합니다. 또한 시장 리더에게 정면으로 대결을 거는 것은 피하고 미개척 분야(구멍)를 찾아 우회하는 전략을 취하는 것이 철칙입니다. (Ries et al., 2001)

• 사상적 리더십(PR): 미디어 대응에 있어서는 홍보가 준비한 무난한 대본을 외우는 것이 아니라 저널리스트와 「지적 대화」를 나누고 독창적인 사상이나 지혜를 전달함으로써 업계의 사상적 리더로서의 인지도를 높일 수 있습니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

• 회사 자체를 언론이나 PR로 홍보 바이럴로 제품이 팔리는 경우에도 언론 노출이나 PR 전략은 중요합니다. 회사의 브랜드가 높아짐으로써 우수한 인재 채용과 다음 라운드 투자자 확보를 유리하게 진행할 수 있습니다. (Masters & Thiel, 2014)

• CLV와 CAC에 기초한 최적의 판매 채널 확립 비즈니스가 확대되는 중에 고객 생애 가치(CLV)와 고객 획득 비용(CAC)의 균형을 맞추고 제품 단가에 맞는 판매 방법을 확립합니다. (Masters & Thiel, 2014)

  • 복합 영업: 수백만 달러 규모의 건은 CEO 자신이 장기간에 걸쳐 판매합니다(스페이스X와 팔란티어의 예).

  • 개인 영업: 수만 달러 규모라면 적정 규모의 영업팀을 조직하여 판매 프로세스를 확립합니다(박스의 예).

  • 마케팅과 광고 홍보: 수백 달러 정도의 저단가이고 바이럴하기 어려운 상품은 TV 광고 등의 광고를 활용하여 대중에게 호소합니다.

  • 데드존 회피: 단가가 1,000달러 정도인 상품은 영업 담당자를 고용하기에는 너무 싸고 대중 광고를 하기에는 너무 비싼 「데드존」에 빠지기 쉽기 때문에 주의가 필요합니다.

파트너십 전략

• API와 플랫폼에 의한 「전력 배증 장치」 획득: 자사의 제품을 플랫폼화하여 제3자 개발자가 애플리케이션을 개발할 수 있는 에코시스템(예: Salesforce의 AppExchange 등)을 구축합니다. 이로써 자사의 리소스만으로는 불가능한 속도로 혁신이 촉진되고 고객의 가치가 배증(포스 멀티플라이어)되며 경쟁사에 대한 강력한 진입 장벽이 됩니다. (Croll & Yoskovitz, 2024; Hoffman & Yeh, 2018)

• 「로우터치」한 비즈니스 개발로의 전환: 당초에는 개별 협상에 의한 하이터치한 계약에서 파트너십을 구축하지만 수요가 높아지는 단계에서 API나 연계 도구를 공개하는 「로우터치」한 접근으로 전환합니다. 이로써 상대방의 IT 리소스를 동원하지 않고도 수천 개의 사이트와 기업과 쉽게 시스템을 연계할 수 있게 되고 에코시스템의 성장이 폭발적으로 가속됩니다. (Weinberg & Mares, 2015)

• 경쟁사(프레네미)와의 제휴: 비즈니스는 제로섬 게임이 아닙니다. 특정 분야에서 치열하게 경쟁하는 상대(프레네미)라도 상호 이익이 되고 최종적으로 고객에게 부가가치를 제공한다면 유연하게 제휴를 추진해야 합니다. 마이크로소프트가 최대의 경쟁사인 Apple의 iOS 상에서 자사의 Office 앱을 적극적으로 전개한 것처럼, 공존과 경쟁을 양립시키는 외교적 역량이 요구됩니다. 자사의 이익만을 추구하는 전통적인 영업이 아니라, 양측의 이익을 최대화하는 "외교관" 같은 전문 사업개발(얼라이언스) 담당자를 배치하고 유연한 파트너십을 맺어야 합니다. (Nadella, 2018)

• 공급업체와의 "협업(CPFR)": 벤더나 공급업체를 단순히 가격을 후려치는 상대로 보지 않고, 자사의 판매 동향이나 재고 데이터를 공유하며 함께 계획을 세우는 진정한 파트너십을 구축함으로써 극적인 원가 절감과 효율화(공급망 관리)를 실현할 수 있습니다. (Walton & Huey, 2012)

글로벌 전략과 스케일

• 성장의 주 무대를 해외로 이동하고 "학습"에 베팅하기: Netflix가 미국 시장의 성장에 더해 글로벌 전개를 최우선 과제로 삼은 것처럼, 큰 성장이 예상되는 해외 시장에서는 이윤보다 "학습"을 위해 적극적으로 리스크를 감수해야 합니다. 특정 국가(인도, 브라질, 일본 등)의 사용자가 어떤 시청 습관과 선호도를 가지고 있는지를 배우는 "국제적 학습 기계"가 되는 것이 글로벌 제패의 핵심입니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 자사의 핵심 문화 유지와 현지 문화에의 적응: 전 세계에서 비즈니스를 전개할 때 자사의 강점인 핵심 문화(예: Netflix의 "자유와 책임" 또는 "솔직한 피드백")는 유지하면서도 진출지 국가의 문화(직접적인 표현을 피하는 문화 등)의 차이에 민감하게 대응하고, 현지 맥락에 맞게 적응하기 위한 대화와 유연성을 갖는 것이 필수입니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 다국적 기업으로서의 현지 기여: 기업이 글로벌하게 확대할 때 진출지 국가에서 단순히 이윤만 착취하는 존재가 되어서는 안 됩니다. 현지 파트너나 스타트업의 성장을 지원하고, 교육이나 의료 같은 사회 과제의 해결에 기여하는 등 각 국가에서 "지속 가능한 방식으로 장기적으로 기회를 창출"하는 것을 우선시해야 합니다. (Nadella, 2018)

• 교과서적인 진출(안이한 합작)에 의문을 제기하기: 일반적인 비즈니스서는 "해외 진출에는 현지 상사나 기업과의 제휴가 필수"라고 하지만, 이에 지나치게 의존하면 자사의 품질, 브랜드, 이념이 훼손될 위험이 있습니다. 파타고니아가 일본 진출 시 합작을 해지하고 직영의 완전 자회사를 설립하여 캘리포니아식 문화(여성 관리직 등용이나 플렉스타임 등)를 그대로 가져간 것처럼, 자사의 강점과 문화를 타협하지 않고 전개하는 접근 방식도 강력합니다. (Chouinard, 2016)

• 인재의 글로벌 허브 전략: 우수한 "스마트 크리에이티브"를 확보하기 위해 그들이 모여 있는 세계의 허브 도시(실리콘밸리, 런던, 싱가포르 등)에 직접 나가 사무소를 설립하거나, 혹은 그들을 자사의 사무소로 끌어들이는 매력적인 환경을 만드는 것을 전략적으로 판단해야 합니다. (Schmidt & Rosenberg, 2014)

M&A

• 시간을 사고 위협을 무력화하기: 스케일업 과정에서 자사가 처음부터 세우는 것보다 M&A를 통해 시간을 사는 것이 합리적인 전략이 될 수 있습니다. Priceline이 Booking.com을 인수하여 해외 호텔 예약 시장을 제패한 것처럼 성장의 발판을 얻을 수 있습니다. 또한 Facebook이 Instagram이나 WhatsApp을 인수한 것처럼 향후 자사를 위협할 수 있는 위험한 경쟁사를 흡수하는 방어 수단으로도 극히 유효합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

CSR·윤리관(기업의 사회적 책임) 확립

• "제5의 리스크(윤리적 리스크)" 검토: 기업이 "도시" 또는 "국가" 규모로 거대화하면 자사의 결정이 사회 전체에 미치는 영향을 무시할 수 없게 됩니다. 가치, 사용성, 실현 가능성, 사업 타당성에 이어 "제5의 리스크"로서 "우리가 이 제품을 만들어야 하는가(윤리적으로 옳은가)?"를 명시적으로 검토할 필요가 있습니다. Airbnb처럼 주주의 이익만이 아니라 직원, 고객, 파트너, 그리고 사업을 전개하는 지역사회라는 다양한 이해관계자에 대한 영향을 생각해야 합니다. (Cagan, 2020)

• 모호한 슬로건이 아닌 "구체적인 윤리 규범" 제시: "올바른 일을 한다"는 모호한 슬로건만으로는 직원들이 현장에서 올바른 판단을 내릴 수 없습니다. 윤리 위반을 방지하려면 "절대로 해서는 안 될 일"이나 "가치관 뒤에 있는 '왜'"를 구체적으로 정의하고 조직의 레드라인을 명확히 해야 합니다.

• 은폐를 용납하지 않는 "투명한 위기 관리": 회사가 커지면 불미스러운 일이나 위기는 반드시 발생합니다. 그때 언론으로부터 최악의 방식으로 묘사되는 것을 예상하고 정보를 은폐하거나 책임을 전가하지 말고, 공개적으로 진실을 말하고 어떻게 대처하고 있는지를 설명해야 합니다. 이 단계의 경영진은 단순한 기업의 최고경영자일 뿐만 아니라 "시장(市長)이나 대통령"처럼 생각하며 인류 전체를 위해 올바른 행동을 취할 책임을 져야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 기업, 공급처, 외주처, 고객은 하나의 "생태계(에코시스템)"입니다. 자사만이 이윤을 얻는 것이 아니라 전체의 건강 유지를 최우선으로 생각해야 합니다. (Chouinard, 2016)

• 오랜 거래를 통해 자사의 영향력이 강해진 경우, 그 힘을 활용하여 공급처나 외주처의 노동 조건이나 환경 기준 개선을 촉진하는 것도 중기 이후 기업이 수행해야 할 중요한 사회적 책임(CSR)이 됩니다. 그들에게 좋은 것은 결과적으로 자사에게도 좋은 것(품질 향상이나 리스크 저감)으로 이어집니다. (Chouinard, 2016)

레이터(IPO 전·프리 IPO 라운드)

레이터기(IPO 전 라운드)의 스타트업은 공개 시장(월스트리트나 일반 투자자)의 엄격한 눈을 견디는 재무 기반 구축과, 상장 후에도 중장기적 비전을 잃지 않고 계속 성장하는 조직 만들기를 하는 단계입니다.

파이낸스

자금 조달의 타이밍과 규모

• "전환사채"나 기존 주주로부터의 추가 출자를 통한 방어:상장이 연기되었을 때의 "전시 국채"로서 전환사채를 발행하거나 기존 주주로부터 추가 출자를 받아 대차대조표의 현금(런웨이)을 두텁게 유지하는 것이 예기치 않은 사태를 견디는 열쇠가 됩니다. (Knight, 2016; Randolph, 2019)

• 비즈니스 모델의 개선을 통한 자금 흐름 개선:순수한 자금 조달만이 아니라 거래처(영화 스튜디오 등)와의 사이에 레벤뉴셰어(수익 분배) 모델을 도입하여 자사의 재고 비용이나 초기 비용을 삭감하거나, 상사나 파트너로부터의 견고한 신용 공여 한도를 확보하여 재정적 어려움을 사업 구조 차원에서 경감하는 것도 중요합니다. (Knight, 2016; Randolph, 2019)

• 신뢰와 인지 획득: 업계 최초의 상장 기업이 되는 것은 세상에 "공식 인정을 받은 회사"로 인정받는 것을 의미하며, 대기업 고객으로부터의 신뢰 획득, 우수 인재의 채용·유지, 거래 확대로 직결됩니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 시장으로의 "선점": 주식 공개를 계획 중이라면 경쟁사보다 먼저 "첫 번째"로 시장에 진입해야 합니다. 시장에 먼저 진입한 기업이 가장 많은 자금을 모으고 후발 기업은 나머지 자금을 놓고 경쟁하게 되기 때문입니다. (Schwarzman, 2019)

• 의도적으로 상장을 연기하기: 최근 공개 시장의 투자자들이 "단기 이윤이 나오지 않는 급격한 스케일업(블리츠스케일링)"을 싫어하는 경향이 있어서, 의도적으로 IPO의 시기를 연기하는 기업(Airbnb 등)이 증가하고 있습니다. 성장 투자에 전향적인 민간 투자자(VC나 PE 펀드 등)로부터 비공개 시장에서 거액의 자금을 계속 조달하고, 경쟁사를 완전히 제치고 시장을 제패한 후 상장하는 것도 레이터기에 있어 극히 유효한 파이낸스 전략의 하나가 되고 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 명확한 비전이 있다면 안이한 인수 제안에 응하지 않기 구체적인 장기 비전이 없는 창업자는 기업을 매각하는 경향이 있지만, 확고한 계획을 가진 창업자에게 인수 가격은 항상 너무 낮기 때문에 안이하게 회사를 매각하지 않습니다. 마크 저커버그가 야후로부터의 10억 달러 인수 제안을 즉시 거절한 것도 자사의 미래를 명확하게 그리고 있었기 때문입니다. (Masters & Thiel, 2014)

투자자에 대한 접근

• 다양한 자금 조달 선택지: 현금이 바닥날 위기적 상황에 빠진 경우 은행의 차입 한도 증액만이 아니라 우선주, 사채, 또는 "외상 채권의 증권화(고객으로부터의 채무 증서를 할인 매각하여 현금화하는 기법)" 등 모든 수단을 강구하여 자금 유출을 방지할 필요가 있습니다. (Gerstner, 2009)

• 투명한 공시를 통한 기대치 관리: 발행설명서 등을 통해 "당사의 사업은 장기적 관점에 서 있으며 단기적인 주가보다 펀드 투자자나 고객에 대한 책임을 최우선한다"는 입장을 명확히 공시하고, 여기에 동의하는 투자자만을 맞이합니다. (Schwarzman, 2019)

투자자에 대한 피치

• "적자의 이유"를 정량적으로 증명하기:급성장을 위해 설비 투자나 고객 획득에 거액을 투자하면 손익계산서 상에는 적자(또는 수익성 저하)로 나타납니다. 그러나 SaaS 비즈니스에 있어 "고객 생애 가치(CLV)가 고객 획득 비용(CAC)을 상회하며 수 개월 내에 투자를 회수할 수 있다"는 식의 유닛 이코노믹스의 건전성을 투자자에게 명시할 수 있다면, 적자를 감수하고서도 성장의 가속 페달을 계속 밟는 정당성을 시장에 납득시킬 수 있습니다. (Bezos & Isaacson, 2020; Croll & Yoskovitz, 2024)

• 경영권 유지와 이해 조정: 창업자의 장기적 비전과 "하나의 회사"로서의 결집을 지키기 위해 지분증권의 발행이나 의결권 제한 등 외부인에게 경영 지배권을 빼앗기지 않는 구조를 구축합니다. (Schwarzman, 2019)

• 장기적 사고를 뒷받침하는 "장기 주식 거래소"의 구상 공개 시장의 단기 이윤 압력이 혁신을 저해하는 것을 방지하기 위해 분기별 이윤만이 아니라 "혁신 회계"를 이용하여 사내의 기업가적 활동의 성과를 보고하는 "장기 주식 거래소" 같은 메커니즘·거버넌스를 지향할 필요가 있습니다. (Reis, 2011)

자본 정책

• 의결권이 다른 「클래스A·클래스B」주식 발행：나이키, 구글, 페이스북 등은 일반 투자자에게는 「1주당 1표」의 의결권을 부여하면서 창업자나 경영진에게는 「1주당 10표」 등의 강력한 의결권을 부여하는 「듀얼클래스 구조」를 채택하여 IPO에 임했습니다. 이를 통해 경영진은 외부의 단기적 압력이나 인수 위협을 회피하고, 단기 이익을 희생한 공격적 투자나 「장기적 관점에 입각한 대담한 베팅」을 상장 후에도 계속할 수 있게 됩니다. (Hoffman & Yeh, 2018; Knight, 2016)

• 「블루 플랜」에 의한 예산 숨김처: 애벗 래버러토리즈가 발견한 기법입니다. 월스트리트 애널리스트에게는 「달성 가능하고 환영받을 만한 견실한 성장률(예: 15%)」을 외부 목표로 제시하고, 사내에서는 더 높은 목표(예: 25%)를 설정합니다. 그리고 애널리스트의 예상과 실제 성장률의 「차액(초과 이익)」을 예산화되지 않은 신규 사업이나 미래를 위한 장기 투자(블루 플랜)에 몰래 할당합니다. 이를 통해 시장의 기대에 부응하면서도 미래 투자를 조직적으로 지속할 수 있습니다. (Collins, 2009)

• 「순채무를 보유하지 않는」자본 기반: IPO를 통해 영구적인 자본금을 얻음으로써 시장이 반전되어도 가치를 유지하고, 위기 상황 속에서도 다른 회사가 매각하는 우량 자산을 헐값에 매수하는 등의 기회를 추구할 수 있게 됩니다. IPO 자금과 은행의 여신 한도(리볼빙라인)를 결합하여 「순채무를 보유하지 않는」상태를 유지하는 것이 강력한 리스크 회피 전략이 됩니다. (Schwarzman, 2019)

• 자유 현금흐름이야말로 최중요 지표: 위대한 기업은 매출 성장률보다는 「이익 성장률」을 중시합니다. 매출만이 아니라 모든 비용을 차감한 후의 「자유 현금흐름」의 증가야말로 기업의 건전성과 성공을 가져오는 진정한 원동력입니다. (Gerstner, 2009)

• 경영진의 자사주 보유: 경영자나 임원이 스톡옵션뿐만 아니라 자신의 자금을 투자하여 자사주를 보유함으로써 경영진과 주주의 이해를 진정으로 일치시킬 수 있습니다. (Gerstner, 2009)

조직

채용

• 팩커드의 법칙 준수：「매출 성장률이 적절한 인재 수의 성장률보다 높으면 위대한 기업을 구축할 수 없다」는 법칙입니다. 성장의 최대 병목은 시장이나 기술이 아니라 「적절한 인재를 채용하고 유지하는 능력」임을 명심하고, 타협된 채용은 절대 피해야 합니다. (Collins, 2009)

기업 문화(컬처)

• 컨트롤에서 「컨텍스트」로의 완전 전환：출장 여비 규정이나 휴가 규정, 복잡한 승인 절차와 같은 「직원을 컨트롤하기 위한 규칙」을 최대한 폐지합니다. 대신 QBR(분기 업적 보고)을 통해 전사의 리더를 모아 회사가 지향하는 「북극성(전략적 컨텍스트)」을 철저히 맞춰가며, 말단 직원이 상사의 승인 없이 자율적이고 탁월한 의사결정을 내릴 수 있는 환경을 구축합니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 실패를 공개하고 칭찬하기：실패를 두려워하여 위험을 감수하지 않는 「대기업병」을 방지하기 위해 실패한 경우 이를 숨기지 말고 공개(선샤이닝)할 것을 권장합니다. 유능한 리더 자신이 자신의 실패를 큰 목소리로 이야기함으로써 조직 전체에 심리적 안전성이 생겨나고 혁신이 촉진됩니다. (Hastings & Meyer, 2020)

리더십

• 상층부의 자아를 초월하여 팀을 결집하는 코치의 존재：IPO가 임박하고 수십억 달러 규모의 이해관계가 얽히게 되면 창업자나 상급 임원 간 지위나 자아의 충돌이 심화됩니다(구글 IPO 직전의 에릭 슈미트 회장 사임 위기 등). 이러한 때일수록 경영진의 대립을 완화하고 자아를 초월한 「회사 전체의 가치 극대화」로 시선을 돌리는 강력한 「엑제큐티브 코치」나 조정역이 불가결해집니다. (Schmidt et al., 2019)

• 「베이비시터 CEO」에서의 탈출：창업자가 CEO를 맡고 있는 경우 회사를 안정시키기만 하는 「베이비시터」가 되고 있지 않은지를 자문할 필요가 있습니다. 새로운 비전이나 프로젝트에 열정을 잃었다면 회사 성장을 저해하기 전에 후계자(전문경영자나 COO)에게 권한을 위임하는 계획을 세워야 합니다. (Fadell, 2022)

• 「승계 파이프라인」의 구축: 자신이 없어져도 조직이 영구 운동을 계속하도록 차세대 리더를 선발하고 교육하고 검증하는 「승계 파이프라인(후계자 육성 계획)」을 조직 설계에 미리 내재화시켜 두는 것이 불가결합니다. (Dalio, 2018)

• 혼돈과 진군(토론과 결단): 조직 내에서 자유롭게 토론을 진행하고 다양한 의견을 겨루는(혼돈에 맡기는) 환경을 허용합니다. 하지만 목표가 정해지면 톱이 명확한 결단을 내리고(혼돈의 고삐를 쥐고) 모두가 그것을 뒷받침한다는 역동적인 상호작용이 중요합니다. (Grove, 1999)

• 경영진 자신의 적응과 교체: 환경 변화에 맞춰 경영진 자신도 새로운 지식(테크놀로지 등)을 학습하고 자기 변혁을 해야 합니다. 만약 적응하지 못하면 과거의 성공의 구속을 받지 않는 객관적인 외부 전문가로 교체하는 냉철한 판단도 필요해집니다. (Grove, 1999)

• 「정보에 통달한 선장」에 의한 의사결정：중요한 의사결정 권한을 조직의 다양한 계층의 개인(정보에 통달한 선장)에게 분산시킵니다. 부하직원에게 「상사를 기쁘게 하려 하지 말고 회사에 최선의 행동을 하라」고 가르치고, 상사가 아이디어를 거절하는 것이 아니라 부하직원 자신이 반대의견을 모은 후 자신이 결정하고 결과에 책임을 지는 구조를 만듭니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 교육 훈련은 매니저 자신의 일: 부하직원에 대한 훈련을 외부 컨설턴트에게 떠넘기지 말고 자사의 실무나 문화와 직결된 것을 매니저 자신이 실시해야 합니다. 이것이 매니저에게 있어 가장 높은 「지렛대 작용(레버리지)」을 낳는 활동이 됩니다. (Grove, 2015)

• TRM(태스크 습숙도)에 따른 원온원: 정기적인 원온원 미팅을 실시하여 부하직원의 태스크 습숙도(TRM)에 따라 세부 지시(낮은 TRM)에서 모니터링(높은 TRM)으로 매니지먼트 스타일을 유연하게 변화시킵니다. (Grove, 2015)

• 정확한 평가와 「사랑의 채찍」: 인사 고과는 친절하게가 아니라 「정확하게」 실시해야 합니다. 부하직원에게 귀에 거슬리는 약점도 객관적 사실에 기초하여 솔직히 지적하고 책임을 지우도록(사랑의 채찍) 함으로써 그들을 개선의 단계로 인도합니다. (Grove, 2015)

조직 구조와 커뮤니케이션

• 상장해도 우산(정보 통제)을 펼치지 않기：넷플릭스의 리드 헤이스팅스는 정보를 유출할 경우의 심각한 결과(범죄가 될 위험)를 명확히 경고한 후 월스트리트에 발표하기 전에 분기 실적을 직원에게 솔직히 계속 전달하기로 택했습니다. 모든 계층의 직원이 회사의 재무 상황이나 컨텍스트(배경 정보)를 이해하지 못하면 현장에서의 탁월한 의사결정(자율적 확장)은 불가능합니다. 상장을 이유로 투명성을 잃으면 스타트업의 최대 무기인 「스피드와 당사자 의식」이 사라지게 됩니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 매출 관리와 세무 계획의 고도화: 다양한 판매 채널이나 빈번한 계약 개정으로 인한 매출의 변동을 방지하기 위해 판매 계약 조건을 표준화하고 향후 전망을 정확히 세울 수 있는 「매출 관리 부서」를 설치합니다. 또한 향후 국제 전개를 염두에 두고 효율성을 중시한 세무 계획을 미리 수립해 두는 것도 중요합니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 「침묵 기간」과 규칙의 절대 준수: IPO 직전에는 경영진이 목론서 이상의 정보를 공개해서는 안 되는 「침묵 기간(쿼이어트 피리어드)」 등의 엄격한 규칙이 있습니다. 이를 어기면 IPO가 연기되는 사태가 발생하므로 SOX법 등의 규칙이나 컴플라이언스에는 항상 충실히 따를 필요가 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 150명의 벽(던바 수)을 의식한 분할：인류학적으로 사람이 상호 간에 깊이 신뢰할 수 있는 인원의 한계는 약 150명(던바 수)으로 알려져 있습니다. 조직이 이 규모를 초과할 때마다 정보 전달이나 신뢰 관계가 희박해지므로 동심원 상의 반독립적 그룹으로 의도적으로 조직을 분할해 나갈 필요가 있습니다. (Skelton & Pais, 2025)

• 피라미드형(밀결합)에서 「나무 같은 구조(소결합)」로：모든 결정이 톱에 올라가는 「밀결합」한 조직은 스피드를 현저히 저하시킵니다. 그렇지 않고 톱은 뿌리로서 줄기(상급 관리직)를 지지하고 줄기는 실제로 의사결정을 하는 가지(현장의 팀)를 지지하는 「소결합」한 조직을 설계합니다. 이를 통해 각 부문이 다른 부문에의 영향을 두려워하지 않고 신속하게 혁신을 일으킬 수 있게 됩니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 부문별 「서브컬처」의 허용：회사가 거대화하면 정확성을 좋아하는 엔지니어 부문과 경쟁심이나 인센티브로 움직이는 영업 부문에서는 추구하는 문화나 규칙이 완전히 다릅니다. 전사 공통의 핵심 가치는 유지하면서도 각 부문이 최고의 성과를 발휘할 수 있도록 부문별 서브컬처(복장이나 근무 시간 등의 차이)를 허용할 필요가 있습니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 거버넌스와 견제와 균형: 창업자 1인의 권력에 의존하는 핵심 인물 리스크를 줄이기 위해 이사회의 감시나 「공동 CEO」 체제 등 강건한 견제와 균형이 효하는 거버넌스 시스템을 확립합니다. (Dalio, 2018)

• 하향식과 상향식의 융합：경영진만이 목표를 정하는 것이 아니라 사내 SNS(IdeaExchange 등)를 활용하여 전사원으로부터 아이디어나 의견을 흡수하고, 상향식으로 목표를 정련하면서 전사에서 동기화(공유)하는 프로세스를 운영합니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 이해관계자와의 협조와 임파워먼트：많은 제약(법무, 재무 등)을 가하는 이해관계자를 적대시하지 않고 그들의 제약을 깊이 이해한 후 고객에게도 이해관계자에게도 도움이 되는 솔루션을 팀 자신이 발견(디스커버리)하는 체제를 만듭니다. 이를 통해 팀의 자율성(임파워먼트)과 비즈니스 성과를 양립시킬 수 있습니다. (Cagan, 2017)

목표 관리

• 스택 랭킹(상대평가)의 함정을 피하기: 능력 밀도를 높이고자 하는 이유로 하위 10%를 강제로 해고하는 "스택 랭킹 제도"를 도입해서는 안 됩니다. 이는 조직 내에 과도한 경쟁을 야기하고 팀워크와 협력을 파괴합니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 인사평가(PIP) 폐지와 실시간 피드백: 연 1회 인사평가나 업적 개선 계획(PIP) 같은 관료적 프로세스는 시간과 노력 낭비가 되기 쉽습니다. 대신 360도 평가나 1:1 미팅을 활용하여 실시간으로 "철저한 본심(래디컬 캔더)"의 피드백을 나누고, 일상 업무 속에 이러한 문화를 내재화해야 합니다. (Randolph, 2019)

서비스

고객

• 안전하게 테스트 및 학습을 진행하기: 기존의 것을 지키면서도 혁신의 발걸음을 멈추지 않으려면, 실제 운영 중인 제품에 대해 매우 낮은 비용과 낮은 리스크의 프로토타입을 활용하여 기능을 테스트하는 체계가 필요합니다. (Cagan, 2017)

프로덕트 개발

• 혁신을 멈추지 않기: 최적화만 하고 혁신을 멈추면, 결국 다른 기업의 먹이가 되는 것은 시간 문제입니다. 각 제품을 지속적으로 발전시키고 최대의 가능성을 끊임없이 끌어내야 합니다. (Cagan, 2017)

• 혁신을 고립시키지 않기: 대기업이 빠지기 쉬운 함정은 독립적인 "혁신센터(랩)"을 설립하여 보호받는 환경에서 신규사업을 창출하려는 것이지만, 이는 거의 성공하지 못합니다. 혁신은 일부 특권적 팀에게 주어지는 것이 아니라, 모든 제품 개발팀이 담당해야 할 책임으로서 조직 전체에 내재화되어야 합니다. (Cagan, 2017)

• 완만한 배포 기법: 전체 트래픽의 1% 이하를 대상으로 한 A/B 테스트, 초대 방식의 라이브 데이터 테스트, 보안 유지 계약을 체결한 고객에 대한 제한 공개 등, "고객 영향도 평가"를 고려한 완만한 배포 기법을 사용함으로써 사업 위험을 관리하면서도 빠른 학습을 지속할 수 있습니다. (Cagan, 2017)

• "완전한 제품" 제공: 주류 고객은 부분적인 제품을 스스로 조합하여 사용하지 않으며, 구매 후 즉시 위험 없이 사용할 수 있는 완전한 솔루션(완전한 제품)을 원합니다. (Blank, 2020)

• 조직을 로드맵에서 분리하기: 기능이나 프로젝트 목록에 불과한 구태의연한 분기별 "제품 개발 로드맵"에 대한 집착에서 조직을 벗어나게 해야 합니다. 로드맵의 항목을 언급할 때는 항상 "그것이 어떤 비즈니스 성과에 기여하는가"를 강조하고, 기능이 아닌 성과에 초점을 맞추도록 경영진을 설득해야 합니다. (Cagan, 2017)

비즈니스 모델과 전략 설계

• 다음 성장 시장 개척: 직원이 수천 명~수만 명의 "도시·국가 단계"에 도달하여 특정 시장을 지배하게 되면, 그 시장의 성장 속도보다 빠르게 자사가 성장하기는 어려워집니다. 이 단계에서 더 큰 규모를 목표로 한다면, 완전히 새로운 사업 분야를 개척해야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• "세 개의 원"에 기반한 규율 있는 다각화: 무분별하게 유행하는 기술에 뛰어드는 것이 아니라, 자사의 강점인 "세 개의 원(세계 최고가 될 수 있는 부분, 경제적 원동력이 되는 부분, 열정을 가질 수 있는 부분)"이 겹치는 영역에 확실히 머물 수 있는 규율이 필요합니다. 이 겹치는 부분에 맞지 않는 것이라면, "평생 한 번의 기회"로 보여도 포기해야 하며, 겹치는 부분에서의 사업 다각화와 기술 혁신의 한 걸음 한 걸음이 위대한 기업을 만듭니다. (Collins, 2009)

• "라스트무버"로서의 독점 확립 먼저 진출하는 것(퍼스트무버)이 목적이 아닙니다. 진정한 목적은 특정 시장에서 마지막으로 크게 성장하여 그 이후 수십 년에 걸쳐 독점 이윤을 누리는 "라스트무버(마지막 진입자)"가 되는 것입니다. (Masters & Thiel, 2014)

영업

• 사업 개발 부문의 진정한 역할: 이 단계에서 "사업 개발 부문"의 역할은 단순한 영업팀이 아닙니다. 자사만으로는 제공할 수 없는 시스템 구축 서비스나 주변 소프트웨어 등을 보완하기 위해 다른 기업과 전략적 제휴 관계를 맺고, 이 "완전한 제품"을 구축하고 실현하는 것이 최대의 미션이 됩니다. (Blank, 2020)

• "인간관계 중시" 영업 문화의 철저한 정착: 거래 성립 직후에 보상을 전액 지급하는 "전통적인 성과급제"는 단기적 이윤 추구나 이기주의를 조장하여 조직의 문화를 파괴합니다. 시간 경과에 따라 권리가 확정되는 "단계적 커미션"으로 전환하고, 고객 성공 부문과 연계하여 고객의 장기적 성공을 지원하는 영업 문화를 조직에 정착시켜야 합니다. (Fadell, 2022)

마케팅

• "대기업의 우위성" 활용: 스타트업 시절에는 없던 "압도적인 규모"와 몇 번이고 실패해도 도전할 수 있는 "자금력(반복력)"이 최대의 무기가 됩니다. 기존의 방대한 고객 기반과 마케팅 전문 지식을 활용하여 새로운 서비스를 한 번에 시장에 침투시킬 수 있습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

글로벌 전략과 스케일

• "국제적 학습 머신"이 되기: 해외 진출에 있어서는 진출 대상 시장(시청 습관, 선호되는 콘텐츠 형식 등)에 대해 최대한 많이 배우기 위해 적극적으로 위험을 감수하고, "실패에서 무엇을 배울 수 있는가"를 중시하는 학습 머신이 되어야 합니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• "컬처 맵"에 의한 문화 적응: 자사의 강점인 핵심 문화("자유와 책임" 또는 "철저한 솔직함" 등)는 유지하면서도, 진출 대상 국가들의 문화(솔직한 피드백을 어떻게 받아들이는지 등)의 차이를 민감하게 감지하고, 현지의 맥락에 맞게 커뮤니케이션 방식을 유연하게 적응시켜야 합니다. (Hastings & Meyer, 2020)

• 신흥국의 인프라 구축을 "진입 장벽"으로 전환하기: 기존 인프라(결제 시스템이나 물류망 등)가 정비되지 않은 신흥국 진출은 극도로 어렵지만, 자체적으로 이를 구축해 버리면 나중에 진입하는 경쟁사에 대한 매우 강력한 진입 장벽(경쟁 우위)이 됩니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

M&A

• M&A에 의한 성장 가속화와 방어: 시장이 성숙해 가는 과정에서 자사가 처음부터 구축하는 시간을 절약하거나, 향후 자사를 위협할 수 있는 경쟁사를 무력화(방어)하기 위해 M&A(기업 합병·인수)를 전략적으로 활용합니다. 다만 인수 대상을 지배하려는 "점령군 증후군"에 빠지지 않도록, 양사에서 최적의 인재를 선별하는 겸손함이 요구됩니다. (Hoffman & Yeh, 2018; Welch et al., 2005)

CSR·윤리관(기업의 사회적 책임) 확립

• 다양한 이해관계자에 대한 배려: 주주의 이익(단기 수치)만을 추구하는 것이 아니라, 직원, 고객, 플랫폼의 참가자(호스트나 게스트 등), 그리고 사업을 전개하는 지역사회 등 모든 이해관계자에게 자사의 제품이 부정적 영향을 미치지 않는지 검토할 책임이 있습니다. (Cagan, 2020)

• 제5의 위험(윤리적 위험)의 명시적 검토: 제품 개발의 가치, 사용성, 실현 가능성, 사업 실행 가능성이라는 4가지 위험에 이은 "제5의 위험"으로서, "우리가 애초에 이 제품을 만들어야 하는가? (악용되거나 제3자에게 해를 끼치지 않는가?)"라는 윤리적 위험을 명시적으로 검증하는 프로세스를 마련해야 합니다. (Cagan, 2020)

• 구체적인 윤리 규범의 명문화: "올바른 일을 한다"는 모호한 슬로건만으로는 현장의 직원이 복잡한 상황에서 올바른 판단을 내릴 수 없습니다. 윤리 위반을 방지하려면, "절대로 해서는 안 되는 것"과 그 배경에 있는 이유를 구체적으로 명문화하고, 조직의 레드라인을 명확히 해야 합니다. (Horowitz, 2019)

• 투명성과 책임의 수용: 위기나 실패가 발생했을 때는 책임을 회피하거나 변명하지 말고, 소비자에게 무엇을 잘못했는지, 거기서 무엇을 배웠는지, 어떻게 재발을 방지할 것인지를 공개적으로 전달하는 "어른으로서의 행동"이 요구됩니다. 시장이나 대통령처럼 생각하고, 인류 전체를 위해 올바른 규칙을 자발적으로 수립할 책임이 이 단계의 기업에게는 있습니다. (Fadell, 2022; Hoffman & Yeh, 2018)

• IPO 전 주식 할당을 통한 재단의 독립: 창업 초기부터 "주식의 1%, 근무 시간의 1%, 제품의 1%"을 사회에 환원하는 모델(1-1-1 모델)을 조직에 내재화하고 있는 경우, IPO 직전 단계에서 재단에 주식을 할당하는 것이 최대의 레버리지 효과를 만들어냅니다. 이를 통해 IPO와 동시에 재단이 수천만 달러 규모의 막대한 자금을 확보하고, 자립적으로 영구적인 사회 공헌 활동(청소년 교육 지원이나 보조금 프로그램 등)을 전개할 수 있게 됩니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 독점 기업의 "경쟁의 위장": 특정 시장에서 독점적 지위(또는 압도적 우위)를 확립한 기업은 정부의 감시나 세상의 비판을 피하기 위해, 자사의 시장 정의를 의도적으로 확대하고, "자사는 치열한 경쟁 환경 속의 작은 플레이어에 불과하다"는 이야기를 통해 독점 상태를 위장(카모플라주)해야 합니다. (예: 구글이 자사를 "검색 시장의 독점 기업"이 아니라 "거대한 글로벌 광고 시장이나 기술 시장의 일부"로 홍보하는 방식). (Masters & Thiel, 2014)

M&A를 통한 EXIT의 시기

스타트업이 M&A를 통해 회사나 사업을 매각하는 단계입니다.

재무

M&A의 타이밍과 규모

• 위대한 회사는 "팔리는" 것이 아니라 "사 가지는" 것 자신이 회사를 손에서 놓고 싶은 타이밍에 팔려고 하는 것이 아니라, 구매자가 "어떻게든 사고 싶다"고 간절히 바라는 타이밍에 매각하는 것이 최선입니다. 자신이 먼저 나서서 필사적으로 팔려고 하는 상대에게는 구매자가 오히려 경계심을 갖습니다. (Fadell, 2022)

• 초기 단계에서의 매각도 유력한 선택지: 벤처기업은 "되거나 말거나" 하는 도박이 되기 쉽습니다. 막대한 이익(및 그에 따른 막대한 파산 위험)을 계속 추구하는 대신, 가능한 한 초기 단계에서 회사를 매각하고 보장된 작은 수익을 얻는 것도 리스크를 분산하는 현명한 수단 중 하나입니다. 다만 대기업은 "싼 인수"를 찾는 것이 아니라 "안전한 선택"을 추구하므로, 사업으로서 어느 정도 확립되고 인수자에게 리스크가 적은 상태에서 매각하는 것이 결과적으로 팔기가 쉬워집니다. (Graham, 2004)

• 치명적 결함(7가지 질문에 대한 답 부족)은 "헐값 인수도"를 초래한다 우수한 프로덕트나 명확한 판매 전략(타이밍, 독점, 유통 등)을 갖추지 못한 채 막대한 자금을 조달한 베터플레이스(전기자동차 스타트업)는 고객이 매우 구매하기 어려운 서비스를 만들어 버렸고, 결과적으로 8억 달러 이상을 조달했음에도 불구하고 파산 신청 후 겨우 1,200만 달러에 자산을 매각(사실상 실패한 EXIT)하게 되었습니다. (Masters & Thiel, 2014)

매각처에 대한 접근

• "무엇을 목표로 팔 것인가"를 명확히 한다 회사를 매각할 때, 그 목적이 "비전 실현을 가속화하기 위한 거대한 자원(자금이나 인프라)을 얻는 것"인지, "금전적 이익"인지, 또는 "자력 성장에 한계를 느꼈기 때문"인지를 창업자나 경영진 사이에서 명확히 해야 합니다. (Fadell, 2022)

• M&A(기업 매각)를 엑시트로 삼는 경우의 협상 기법 IPO가 아니라 대기업으로의 매각(M&A)에 의한 엑시트를 노리는 경우, 인수 기업은 "싼 인수"를 찾는 것이 아니라 "안전한 선택"을 추구하고 있다는 점을 이해해야 합니다. 인수 기업의 움직임을 촉발하는 최대의 동기 부여는 이익에 대한 기대가 아니라 "경쟁사가 인수해버릴지도 모른다"거나 "지금 사지 않으면 나중에 더 비싸진다"는 "손실에 대한 공포"입니다. 또한 인수자가 기업의 가치를 측정하는 최대의 지표는 기술 자체가 아니라 "사용자 수"입니다. 사용자 수는 "사람들이 그것을 원하고 있다는 현실의 증명"이므로, 인수를 노리면 사용자 수를 지표로 최적화하는 것이 중요합니다. (Graham, 2004)

• "손실에 대한 공포"를 부추기다: 인수 기업(대기업)은 싼 인수를 원하는 것이 아니라 안전한 선택을 추구합니다. 그들에게 결단을 강요하는 최대의 동기 부여는 이익에 대한 기대가 아니라 "지금 사지 않으면 경쟁업체에 인수될지도 모른다" "나중에 사면 훨씬 비싸질 것 같다"는 '손실에 대한 공포'입니다. (Graham, 2004)

• 기술이 아니라 "사용자 수"로 가치를 증명한다: 인수자가 기업의 가치를 측정할 때, 기술적 우수성보다 "얼마나 많은 사용자가 그 제품을 사용하고 있는가"를 압도적으로 중시합니다. 사용자 수야말로 "부를 창출했다는 것(시장의 수요)의 현실의 증명"이므로, 매각 가격을 최대화하려면 사용자 수를 최적화·최대화하는 데 전력을 다해야 합니다. (Graham, 2004)

• 투자은행은 "인간관계"보다 "거래 성립"을 우선한다 기업 인수의 대부분은 투자은행이 주도하지만, 그들은 인수가 성립해야만 막대한 보상을 받으므로, 어쨌든 빨리 일을 정리하려고 합니다. 투자은행에 중요한 것은 거래(딜)이며, 양사의 문화 상성이나 직원 처우 같은 인간관계에는 관심이 없습니다. (Fadell, 2022)

• 철저한 "실사(교제 기간)"를 직접 수행한다 조직에 들어가 봐야만 그 회사의 진정한 문화를 알 수 있습니다. 남녀의 교제와 마찬가지로, 함께 살아봐야 상대의 결점(싱크에 더러운 식기가 쌓여 있는 것 같은)에 깨닫게 되는 법입니다. 조직의 보고 체계, 채용과 해고 프로세스, 복리후생 등을 꼼꼼히 확인하고, 통합 후 무엇을 할 것인지 구체적으로 계획을 세우는 "교제 기간"을 충분히 설정해야 합니다. (Fadell, 2022)

• 인수자가 "과거에 인수한 기업"의 리더와 대화한다 인수자가 인수한 기업을 어떻게 소화해 나갈 것인지(독립성을 유지시킬 것인지, 곧 관심을 잃고 방치할 것인지, 자신의 방식을 강요할 것인지)를 알기 위해, 과거 인수처 기업의 리더에게 직접 이야기를 듣고 실태를 파악하는 것이 극히 중요합니다. (Fadell, 2022)

• 결단의 최대 동기는 "손실에 대한 공포": 인수 후보 기업은 가능하면 계속 결단을 늦추려고 합니다. 그들의 움직임을 촉발하는 최대의 동기 부여는 "이익에 대한 기대"가 아니라 **"손실에 대한 공포"**입니다. 즉, "지금 사지 않으면 경쟁사에 인수될지도 모른다" "나중에 사면 훨씬 비싸진다" "하다못해 나중에 자신들의 강력한 경쟁 상대가 될 수도 있다"는 공포심을 심어주는 것이 M&A를 성립시키는 강력한 후크가 됩니다. (Graham, 2004)

• 경매 방식에 의한 가격 최대화: 한 회사하고만 협상하는 것이 아니라 복수의 인수 후보에 의한 "2라운드 제 봉인 입찰" 등의 경매 방식을 활용하는 수법이 효과적입니다. 봉인 입찰에서는 다른 입찰자의 제시 금액을 모르므로, 손에 넣고 싶은 인수자는 "차점보다 조금 높게"가 아니라 "확실히 낙찰받을 수 있는 자사의 최고액"을 제시하므로, 매각액을 최대화하기 쉬워집니다. (Schwarzman, 2019)

• 상대의 "문제·니즈"에 초점을 맞춘다: 거래를 성립시키려면 자사의 요구사항만 주장하는 것이 아니라 "인수자가 지금 어떤 문제를 안고 있으며, 자사를 인수함으로써 그것이 어떻게 해결되는가"에 주목하고, 양사의 과제를 해결하는 제안을 행하는 것이 중요합니다. (Schwarzman, 2019)

• 기업 자체를 판매한다 기업이 판매하는 것은 프로덕트만이 아닙니다. 경영자는 "기업 자체"를 직원, 투자자, 그리고 미래의 인수자에게 판매해야 합니다. 위대한 회사라면 자연스럽게 투자자나 인수자가 몰려든다는 것은 신화이며, 계산된 판매 없이는 M&A나 거액의 자금 조달 같은 "열광적인 축제 소동"은 일어나지 않습니다. (Masters & Thiel, 2014)

조건이나 마감

• 어닝아웃(실적 연동형 지급)의 함정을 피한다 인수자로부터 인수 후 실적에 따라 추가 지급을 행하는 "어닝아웃"을 제시받을 수 있습니다. 하지만 이를 수락하면 매각측 경영진은 "실적을 달성하기 위해" 기존 방식에 집착하게 되고, 인수측이 요구하는 급여 체계 변경이나 시스템 통합에 격렬히 저항하게 되어, 대립의 씨앗을 뿌리게 됩니다. 만약 경영진을 계속 붙들어 두고 싶거나/머물고 싶다면, 어닝아웃이 아니라 일정 기간 재직할 경우 고정 금액을 지급하는 "리텐션 보너스(보류 계약)"로 협상하는 편이 통합의 자유도가 높아집니다. (Welch et al., 2005)

• 인수측의 "점령군(야구꾼) 증후군"을 방지한다 인수측 기업이 대기업의 여유로움에서 재미있어 보이는 프로젝트에 뛰어드는 직원을 무계획적으로 보내는 경우가 있습니다. 인수처의 미션에 관심이 없고, 상황이 어려워지면 곧 떠날 것 같은 직원에게 문호를 개방해 버리면, 스타트업이 소중하게 배양해 온 문화가 순식간에 파괴되어 버립니다. (Fadell, 2022)

• "사람"을 사고 있다는 것을 이해하고 성실하게 행동한다: 많은 대기업은 물리적 자산이나 지적 재산을 손에 넣고 있다고 생각하지만, 실제로는 인수로 "사람"을 손에 넣고 있습니다(창의적인 산업이나 테크놀로지 산업에서는 그곳에 최대의 가치가 있습니다). 따라서 인수 협상에서는 "성실성"이 모든 열쇠가 됩니다. 인수측과 개인적 신뢰 관계를 구축하고, 자신들의 "자식(회사·프로덕트)"이 인수 후에도 소중히 다루어질 거라고 믿을 수 있는 관계를 구축하지 않으면, 딜은 성립하지 않습니다. (Iger, 2020)

• "시간은 어떤 거래도 상하게 한다": 협상에서 기다리면 기다릴수록 불의의 공격이나 예상 외의 리스크가 늘어납니다. 특히 힘든 협상에서는, 합의에 도달할 때까지 관계자 전원을 테이블에 묶어 두고, 한 번에 빠르게 완료시키는 것이 철칙입니다. (Schwarzman, 2019)

• "리트레이드(막판 값깎기)"를 경계한다: 인수의 최종 단계나 계약 체결 단계가 되어 인수자가 "가격을 내리지 않으면 계약을 캔슬 한다"고 협박하는 "리트레이드"라고 불리는 관행이 존재할 수 있습니다. 판매자는 이미 많은 시간과 비용을 들였고 다른 인수자를 거절했으므로 불리한 입장에 놓여 있기 쉽지만, 원래 큰 변화가 없는 한 한 번 합의한 가격은 지켜져야 하는 것이며, 무리한 요구에는 단호하게 대응해야 합니다(또는 위약금을 설정하는 등 사전에 대책을 강구하는). (Schwarzman, 2019)

조직

기업 문화(컬처)

• 문화를 지키기 위한 M&A(엑시트) 전략: 엑시트에서 자사의 장기 비전이나 기업 문화에 이해를 보이지 않는 투자자나 이사회와의 대립이 발생한 경우, Zappos처럼 자사의 브랜드와 독립성 유지를 약속해주는 파트너(Amazon 등)와의 주식 교환·인수에 응함으로써 기업 문화를 지켜내는 선택지도 있습니다. (Hsieh, 2010)

• 말의 해석 차이(필터)에 주의한다 인수측 경영진이 "너희 팀에 책임을 지고 목표를 공유한다" "자주성을 존중한다"고 약속해도 그것을 그대로 받아들여서는 안 됩니다. 구글이 Nest사를 인수했을 때, 양사는 "전면 협력"을 약속했지만, Apple 출신의 Nest 경영진에게 그것은 "세부 사항까지 최고경영진이 입회하고 현장을 지원하는 것"이었던 반면, 구글에게는 "계획의 개요만 전하고 세부 사항은 현장에 맡긴다(방치한다)"는 것이었습니다. 이러한 문화나 리더십 스타일의 차이가 인수 직후부터 치명적인 어긋남을 초래하는 원인이 됩니다. (Fadell, 2022)

조직 구조와 커뮤니케이션

• "대등 합병"이라는 환상을 버린다 양자의 자존심을 만족시키기 위해 "대등 합병"을 내걸 수 있지만, 거의 모든 대등 합병은 실패로 끝납니다. 어느 쪽의 방식을 채택할 것인가를 두고 조직이 교착 상태에 빠지므로, 결국 어느 쪽이 리더가 되어 주도권을 잡을 것인지를 명확히 할 필요가 있습니다. (Welch et al., 2005)

• "저항"은 커리어의 자살 행위라고 명심한다 인수 후 기존의 방식이 부정되거나 새로운 상사가 오는 것에 대해 불안이나 분노를 느끼고 통합에 저항하고 싶어지는 것은 자연스러운 감정입니다. 하지만 어떤 이유이든, 새로운 오너에게 저항하거나 불만을 드러내는 것은 커리어의 자살 행위입니다. (Welch et al., 2005)

• 자존심을 버리고 인수자를 「사랑하기」 인수자는 높은 대가를 지불했는데도 불구하고, 부풀어오른 얼굴과 비통한 태도의 직원들에게 맞이받는 것을 가장 싫어합니다. 과거는 끝났다고 스스로를 다독이고, 새로운 환경에서 어떻게 성공할 수 있을지 생각하며, 인수자만큼 합병 후 기업을 사랑하고 전향적으로 협력하는 「명랑한 합병 찬성파」가 되는 것이 합병 후 새로운 체제에서 생존하고 중요한 직책을 차지하기 위한 최고의 비결입니다. (Welch et al., 2005)

• EXIT 후에도 이어지는 「마피아」 같은 강력한 결속 페이팔은 2002년에 15억 달러에 이베이에 매각（EXIT）되었지만, 당시 팀 멤버（페이팔 마피아）들은 그 후 SpaceX, Tesla, LinkedIn, YouTube, Yelp, Yammer, Palantir 같은 10억 달러 이상의 가치를 지닌 기업을 잇따라 설립했습니다. 스타트업 시대에 구축된 「단순한 일을 넘어선 강렬한 문화와 결속」은 M&A를 통한 최초 회사의 범위를 초월하여 확산되고, 다음의 위대한 사업의 토대가 됩니다. (Masters & Thiel, 2014)

리더십

• 연쇄 창업가의 배출 대성공을 거둔 스타트업의 EXIT는 단순한 「복권（운）」이 아닙니다. 스티브 잡스, 일론 머스크, 잭 도시처럼 한 번의 성공이나 EXIT에 만족하지 않고 수십억 달러 규모의 비즈니스를 여러 개 창립하는 연쇄 창업가의 존재는 성공이 운이 아니라 실력（고유한 진실을 꿰뚫어보는 능력과 실행력）임을 증명합니다. (Masters & Thiel, 2014)

서비스

프로덕트 개발

• 인수 기업이 아닌 「사용자」를 기쁘게 하기: 벤처를 시작할 때 인수 후보 기업（벤처캐피털이나 대기업）을 기쁘게 하려는 의도로 제품을 설계해서는 안 됩니다. 철저히 사용자를 기쁘게 하도록 설계해야 합니다. 사용자를 확보하면, 모든 것이 그 다음에 따라옵니다. (Graham, 2004)

• 최대의 무기는 「기술」보다 「사용자 수」: 인수 기업은 대상의 기술적 가치를 세밀하게 조사한다고 생각되기 쉽지만, 실제로는 그들은 「사용자 수」를 가장 신경 씁니다. 사용자 수는 당신이 만들어낸 것이 시장에서 요구되고 있다는 것의 「유일한 현실적인 증거」이기 때문입니다. 사용자 수가 많으면 경쟁사는 우려하고, 기자는 관심을 가지며, 결과적으로 인수 기업의 눈을 강하게 끌어당기게 됩니다. (Graham, 2004)

• 구매 후보에게 매력적이면 충분하다고 割り切る（매각 지향 모델）: 앱 등을 저비용으로 개발하여 대기업에 인력과 함께 인수되는（500만~5000만 달러 규모） 것을 목표로 하는 「매각 지향」의 스타트업의 경우, 전체 시장을 지배할 규모가 없어도 구매 후보에게 매력적이기만 하면 시장 규모는 충분하다고 割り切는 접근 방식도 있습니다. (Blank & Dorf, 2020)

IPO로 EXIT할 때

스타트업이 M&A를 통해 회사나 사업을 매각하는 단계입니다.

파이낸스

투자자에 대한 접근

• 기업 가치는 미래의 독점적 현금흐름으로 결정됩니다: IPO 시의 기업 가치（시가총액）는 현재의 이익 규모가 아니라, 「그 기업이 미래에 창출할 현금흐름의 총합」에 의해 결정됩니다. 예를 들어 2013년에 적자 상태로 상장한 트위터가 흑자인 뉴욕 타임스의 12배 이상의 시가총액을 받은 것은, 투자자들이 「트위터는 향후 10년에 걸쳐 독점 이익을 취할 수 있을 것」이라고 예측했기 때문입니다. (Masters & Thiel, 2014)

• 로드쇼에서는 「외양」을 정하고, 간단히 전달하기 IPO를 향한 투자자 프레젠테이션（로드쇼）에서는 사업의 진정한 가치뿐만 아니라 「외양」도 중요합니다. 인원 감축의 여지나 현금 낭비가 없음, 몸이 가볍고 스피디함 등 월가가 선호하는 요소들을 보여줄 필요가 있습니다. 또한 넷플릭스가 「우편 DVD 렌탈」에만 집중해 어필한 것처럼, 비즈니스 플랜을 극도로 단순하게 하여 투자자의 이해를 얻는 것이 성공의 열쇠입니다. (Randolph, 2019)

• 「장기적 사고」와 경영 철학의 명확한 선언 아마존의 제프 베조스는 상장 후 「주주 편지」에서 「단기 이익이나 눈앞의 월가의 반응보다, 장기적으로 시장 리더로서의 지위를 확보하는 것을 염두에 두고 투자 판단을 한다」고 명확히 선언했습니다. 자사의 철학（예: 이익이 아니라 자유 현금흐름의 최대화를 우선한다 등）을 솔직하게 전하고, 단기적으로 매매하는 「세입자」가 아닌 방침에 동의하는 「장기의 소유자」가 되는 투자자를 모으는 것이 필수입니다. (Bezos & Isaacson, 2020)

• 리스크의 완전한 공시로 신뢰 얻기 도움이 되는 우상향 우우향 계획만 보여주는 것이 아니라, 사업이 실패할 수 있는 잠재적 리스크（법규제, 기술적 과제, 경합 등）와 회피 전략을 모두 나열하여 투자자에게 솔직하게 전합니다. 이로써 「이 경영진은 현실을 깊이 있게 이해하고 있다」는 압도적인 신뢰를 얻을 수 있습니다. (Fadell, 2022)

• 한 번에 세계로 나아가는 로드쇼: 투자자에게 주식을 판매하는 「로드쇼」에서는 경영진 팀을 분산하여 뉴욕, 보스턴, 유럽, 아시아 등 주요 도시에 동시에 공세를 펼쳐, 세계 중에 한 번에 판매에 나서는 접근 방식도 유효합니다. (Schwarzman, 2019)

• 미래의 독점 기업으로서의 스토리를 시장에 제시하기 IPO 시의 높은 밸류에이션（기업 가치 평가）을 정당화하기 위해서는, 자사의 서비스가 미래에 걸쳐 시장을 지배하고 독점적 지위를 구축할 수 있다는 스토리를 투자자와 시장에 납득시켜야 합니다. 기존의 대체품과의 심한 경쟁에 말려드는 기업으로 간주되면, 장기적 현금흐름은 기대되지 않고, 기업 가치는 붙지 않습니다. (Masters & Thiel, 2014)

자본 정책

• 듀얼 클래스（종류 주식） 구조에 의한 주도권 유지 상장하면, 분기별 업적 향상을 요구하는 공개 시장의 압력과 기업 인수 위협이 발생합니다. 이를 방지하고 장기적 비전에 기반한 경영을 유지하기 위한 강력한 수법이, 의결권이 다른 주식（예: 일반 투자자에게는 1주 1표의 「클래스A」, 창업자 및 경영진에게는 1주 10표의 「클래스B」 등）을 발행하는 「듀얼 클래스 구조」입니다. Google, Facebook, Nike 등이 이 수법으로 IPO에 임하여, 상장 후에도 단기 이익을 희생한 공격적인 투자（블리츠 스케일링）를 계속할 수 있는 체제를 확보했습니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• 지배권을 유지하는 구조: 창업자의 비전과 「하나의 회사」로서의 결속을 지키기 위해, 외부인에게 의결권（투표권）을 주지 않는 지분증권을 발행하는 등, 경영의 지배권을 빼앗기지 않는 구조를 미리 구축해두는 것이 유효합니다. (Schwarzman, 2019)

• 기대치의 컨트롤: 목론서 등을 통해 「당사는 장기적 관점에 선 경영을 행하고 있으며, 기존 펀드 투자자나 고객에 대한 책임을 최우선으로 한다」는 방침을 명확히 공시하고, 이에 동의하여 장기 보유를 예정하는 투자자만을 맞이하도록 컨트롤합니다. (Schwarzman, 2019)

• IPO의 활용과, 장기적 변혁을 위한 「비공개화（고 프라이빗）」: IPO는 R&D, 인력 채용, M&A 등의 성장 자금을 얻기 위한 강력한 수단입니다. 한편, 기업이 기존 사업에서 클라우드나 SaaS 같은 새로운 영역으로 대규모 트랜스포메이션（변혁）을 이루려고 할 때, 퍼블릭 시장（주식 시장）의 단기 이익을 요구하는 압력이나 주가 하락이 발목을 잡을 수 있습니다. 그럴 때는 프라이빗 에쿼티（투자 펀드） 등과 손을 잡고 MBO를 실시하여 기업을 비공개화함으로써, 차분히 장기적 변혁을 단행하는 전략도 유효합니다. (Dell & Kaplan, 2021)

조직

기업 문화（컬처）

• 이사회에의 「서프라이즈 금지」 공개 기업의 이사회는 비공개 기업에 비해 멤버가 많고, 법적 절차나 위원회가 복잡하게 얽혀 있어 의미 있는 깊이 있는 논의가 거의 불가능해집니다. 따라서 이사회를 깜짝 놀라게 할 만한 논의가 될 것 같은 주제는, 미리 멤버를 한 명씩 찾아가 충분히 설명하고 사전 조율을 해두어야 합니다. 이사회의 장에서 허용되는 것은 「호의적인 서프라이즈（예정을 상회하는 진전 등）」뿐입니다. (Bezos & Isaacson, 2020)

• 단기적 압력으로부터의 방어: 상장하면, 사업의 장기적 성장보다 일일 주가나 단기 이익을 신경 쓰는 「일반 주주」로부터의 압력에 노출되어, 기업의 문화나 전략이 파괴될 위험이 발생합니다. (Schwarzman, 2019)

조직 구조와 커뮤니케이션

• 「프로세스에의 예속」을 방지하고, 1일차（Day 1）를 유지하기 회사가 커지고 상장을 이루면, 일을 틀에 맞춰 관리하려 하고, 「프로세스 준수」가 목적화되어버립니다. 신입 리더가 실패했을 때 「하지만 프로세스에 따랐습니다」라고 변명하는 상태（이틀째: Day 2）를 방지하기 위해, 항상 「우리가 프로세스를 지배하고 있는가, 프로세스에 지배당하고 있는가」를 자문할 필요가 있습니다. (Bezos & Isaacson, 2020)

• 「타입 2의 결정」에 의한 속도 유지 대기업이 되면, 영향이 심각하고 회복 불가능한 「타입 1（편도 승차권）」의 의사 결정 프로세스를, 되돌릴 수 있는 「타입 2（왕복 승차권）」의 결정에도 적용해버려 움직임이 느려집니다. 타입 2의 결정은 70% 정보가 갖춰진 시점에서, 판단력 있는 개인이나 현장의 소수 팀에 빠르게 내리게（권한 위임）하는 구조를 유지하지 못하면, 이노베이션은 고갈되어버립니다. (Bezos & Isaacson, 2020)

• 부주의한 미디어 노출의 위험성: 상장을 앞둔 기업의 경영진이나 관계자는, 목론서에 포함된 것 이상의 정보를 공개하거나, IPO의 홍보를 해서는 안 되는 「침묵 기간」의 규칙을 절대 준수해야 합니다. (Benioff & Adler, 2009)

• 준비는 소수로 비밀리에 진행하기: IPO에 의해 거액의 이익이 들어올지도 모른다는 소문은 직원을 들뜨게 하여, 통상 업무에 대한 집중력을 떨어뜨리는 원인이 됩니다. 따라서 IPO 프로젝트는 소수의 선발 팀을 만들어, 본사에서 떨어진 장소에서 비밀리에 진행해야 합니다. (Schwarzman, 2019)

• 상장에 따른 이사회 확대 및 지배구조 미상장 스타트업 단계에서는 갈등을 방지하고 효과적인 감시를 위해 이사회는 3명(최대 5명 이하)의 소수 인원이 이상적이라고 여겨집니다. 하지만 IPO를 통해 상장기업이 되면 법적 규제 등으로 인해 이사의 인원을 늘려야 합니다(상장기업의 평균은 9명입니다). (Masters & Thiel, 2014)

서비스

고객

• 허상의 거품에 휘둘리지 않고 "고객 개발"을 철저히 하기 "신기술이니까 팔린다", "인터넷 사업이니까 주가가 오른다"는 버블 시기의 열광에 휘쓸려 실질(고객이나 지속 가능한 비즈니스 모델)이 없이 IPO를 서두른 기업들(예: 웹뱅크 등)은 상장 후 계속 손실을 쏟아내며 공개적으로 비참한 죽음의 악순환에 빠집니다. IPO의 열광에 흔들리지 않고, "제품이 정말로 고객의 문제를 해결하고 있는가", "고객 획득 비용을 회수할 수 있는가"라는 고객 개발과 유닛 이코노믹스의 실증에 항상 돌아가는 것이 위대한 기업으로 생존하기 위한 전제 조건입니다. (Blank, 2020; Collins, 2009)

프로덕트

• 대기업이 되어도 "기업가정신의 DNA"를 유지하고 포트폴리오를 관리하기 IPO를 통해 확립된 기업이 되어도 스타트업의 고민은 끝나지 않습니다. 기존의 레거시 제품 관리·최적화·비용 절감을 수행하면서 동시에 "파괴적 혁신"을 추구하기 위한 새로운 비즈니스 모델의 탐색을 병행하는 "포트폴리오 사고"가 필요해집니다. Intuit사가 1993년 IPO 이후에도 업계의 거물들(Microsoft 등)의 공격을 격퇴할 수 있었던 것은 이 기업가정신을 계속 유지했기 때문입니다. (Reis, 2011)

PR

• IPO 연기의 위험: 이 기간 중에 무심코 미디어 인터뷰에 응하는 등으로 증권법 위반으로 간주되면 증권거래위원회(SEC)의 심사가 중단되어 IPO가 수주~수개월 연기되는 치명적인 사태를 초래할 위험이 있습니다. (Benioff & Adler, 2009)

실적이 신장되지 않아 클로징 또는 EXIT할 시기

예상보다 실적이 신장되지 않아 클로징 또는 EXIT를 검토하는 페이즈입니다.

파이낸스

클로징의 타이밍

• "블리츠스케일링(급성장)"을 즉시 중단하기: 시장의 성장이 멈추거나 유닛 이코노믹스(고객당 채산성)가 악화된 경우는 현재의 전략을 더 이상 스케일할 수 없다는 전조입니다. 성장의 액셀에서 발을 떼고 효율을 중시하는 페이즈로 전환해야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018)

• "포기할 용기"와 ABZ 플래닝: 기업가에게 "절대 포기하지 마"라고 촉구하는 것은 잘못된 것이며, 포기할 시기를 아는 것도 중요합니다. 포기하는 것은 멈추는 것이 아니라 다른 것을 시도할 시기를 아는 것입니다. 그러기 위해서는 최선의 플랜A뿐만 아니라 피봇용 플랜B, 그리고 최악의 시나리오를 견디기 위한 긴급 플랜(플랜Z)을 항상 준비해두어야 합니다. (Hoffman & Yeh, 2018; Knight, 2016)

• 중途반적인 연명을 피하고 신속하게 결정하기: 실적 부진이나 사업 철수 등 고통을 수반하는 어려운 결정을 강요받은 경우, 미루적거리며 경기 회복을 기다리면 상황은 더욱 악화됩니다. 철수나 방향 전환의 조치는 너무 늦은 것보다 너무 이른 것이 회사에 여유와 탄력이 남아 있어 궤도 수정이 용이합니다. (Gerstner, 2009; Grove, 1999)

• "어정쩡하게 서 있는 것"이야말로 가장 위험합니다: 회사가 방황하고 있을 때 경영진이 의사결정을 주저하며 발을 굴리는 동안 소중한 자금과 조직의 에너지가 사라져갑니다. 최고의 선택일 필요는 없으니 강하고 명확한 진로를 제시하는 것이 중요합니다. (Grove, 1999)

• "좀비 기업"화 피하기 실적이 신장되지 않는데도 애사심 등으로 인해 맥없이 현재의 전략을 계속하면 죽지는 않지만 성장하지도 않고 직원의 의욕과 자원을 갉아먹기만 하는 "좀비 기업"이 되어버립니다. (Reis, 2011)

M&A의 타이밍

• "프로젝트와 조직을 구하기 위한" 매각: 실적 부진으로 생존이 절망적인 경우 자금을 조금이라도 회수하려고 몸을 던지는 것이 아니라 자신들이 만든 프로젝트와 조직, 구축해온 것을 지키기 위해 사업에 자금을 제공하고 계속하는 대기업에 매각하는 선택지가 있습니다(펜 컴퓨팅의 GO사 사례). (Schmidt et al., 2019)

• "보장된 대가"를 얻는 위험 분산: 스타트업은 "걸거나 잃거나"의 도박이 되기 쉽지만, 거대한 이익(그에 따르는 파산 위험)을 끝까지 추구하는 대신 가능한 한 빨리 회사를 매각해 보장된 작은 대가를 얻는 것도 위험을 분산하는 현명한 수단 중 하나입니다. (Graham, 2004)

• 구매자의 "손실에 대한 두려움"을 건드리기: 인수를 검토하는 기업은 결정을 미루려고 합니다. 그들을 움직이게 하는 가장 강한 동기는 이익에 대한 기대가 아니라 "지금 사지 않으면 경쟁사에 사겨질 수도 있다", "나중에 사면 더 비싸질 것이다"라는 "손실에 대한 두려움"입니다. (Graham, 2004)

• 명확한 비전이 없을 경우 회사를 매각(EXIT)하기 창업자가 자사의 미래에 대해 구체적인 비전을 갖지 못한 경우, 구매자로부터 제시되는 인수 가격은 아마도 "너무 높을(매력적일)" 것이므로 회사를 매각(EXIT)하는 것이 합리적인 판단이 됩니다. 반대로 반석 같은 계획과 의지를 가진 창업자에게는 어떤 가격도 너무 낮으므로 매각에 응하지 않습니다. (Masters & Thiel, 2014)

자본정책

• "하이버네이션(동면)"을 통한 손익분기점 산출: 자금이 떨어지기 전에 회사를 최소한으로 축소하여 생존할 수 있는지(하이버네이션)를 검토합니다. 추가의 마케팅 비용을 0으로 줄이고 기존 고객에 대한 서비스 제공에만 사업을 단순화한 경우에 자신들만으로도 비용을 낼 수 있는지(라면 값이라도 벌 수 있는지)를 계산함으로써 무한히 생존하기 위한 기준이 보입니다. (Croll & Yoskovitz, 2024)

• 번레이트(자금 소비율)의 절감: 자금이 바닥날 위기에 처한 경우 생존하기 위해 영업비나 고객 획득 비용을 절감하고 수지가 맞을 때까지 직원이나 경영자 자신의 급여를 절감하는 등의 긴급 조치를 통해 현금 유출을 멈춰야 합니다. (Blank & Dorf, 2020)

• 활주로(런웨이)를 "남은 현금 개월 수"가 아니라 "피봇의 가능 횟수"로 측정하기 실적이 신장되지 않고 현금이 부족해질 때 은행 잔액을 월간 소비율(비용)로 나눈 "남은 시간"만으로 활주로를 생각해서는 안 됩니다. 무분별하게 비용을 절감하면 검증 루프의 회전이 느려져 단순히 사업의 파산 속도를 늦출 뿐입니다. 진정한 활주로는 "앞으로 몇 번의 피봇(전략의 근본적 검토)이 가능한가"이며 1회 검증 비용과 시간을 낮춰 피봇의 횟수를 늘리는 데 집중해야 합니다. (Reis, 2011)

조건

• "어닝아웃(실적 연동형 지급)"의 함정 피하기: 인수 측에서 인수 후 실적에 따라 추가 지급을 하는 "어닝아웃"을 제시받은 경우 이를 받아들이면 기존의 방식에 집착하게 되어 인수 측과의 시스템 통합이나 급여 체계 변경에 강하게 저항하게 되고 대립의 씨앗을 만듭니다. 붙잡고 싶거나 남고 싶다면 고정 금액의 "리텐션 보너스(보유 계약)"로 협상하는 것이 통합의 자유도를 높입니다. (Welch et al., 2005)

조직

리더십

• 한계를 인정하고 CEO에서 물러날 용기: 회사가 크게 변해 사업을 어떻게 경영해야 하는지 모르게 되거나 자신이 파멸을 향해 내달리고 있다는 것을 깨달았을 때는 자존심을 버리고 물러날(CEO를 그만둘) 결단이 필요합니다. (Fadell, 2022)

• 상실감을 받아들이고 내성의 시간을 갖기: 자신이 만든 회사를 떠나가거나(또는 회사가 망하거나) 하는 것은 죽는 것 같으며 공허하고 절망적인 기분이 듭니다. 하지만 기분을 흐리기 위해 바로 새로운 일에 착수하는 것은 피해야 합니다. 회복하고 과거와 대면하고 새로 빠져들 수 있는 것을 찾으려면 약 1년 반의 내성과 "지루한 시간"이 필요합니다. 한 번 CEO를 했다고 해서 다음에도 CEO가 되어야 하는 것은 아닙니다. (Fadell, 2022)

• "만든 것의 가치"와 "동료"는 평생 남습니다: 회사가 죽거나 제품이 실패로 끝나도 당신이 만든 것의 중요성이나 도전해서 뭔가를 배웠다는 가치가 바뀌지는 않습니다. 그리고 무엇보다 아무것도 없는 곳에서 혼돈을 헤쳐나가며 함께 뭔가를 만들어낸 친구와 동료와의 관계는 회사가 바뀌어도 평생 남는 소중한 재산이 됩니다. (Fadell, 2022)

• "새로운 CEO라면 어떻게 할까"라고 자문하기: 사업의 기반이 무너지고 지금까지의 방식이 통하지 않을 때 창업자나 경영진은 과거의 성공 체험이나 감정적인 얽힘에 사로잡히기 쉽습니다. 현황을 타개하려면 "만약 자신들이 회사에서 쫓겨나고 외부에서 새로운 CEO가 온다면 그 사람은 뭘 할까?"라고 객관적인 "외부인의 눈"으로 자문하고 그 답을 스스로의 손으로 실행하는 냉철한 판단력이 필요합니다. (Grove, 1999)

조직 구조와 커뮤니케이션

• 매각의 경우는 "목적"을 명확히 하기: 회사로서 문제를 안고 있기 때문에 사업 가치를 인정해 줄 누군가에게 매각하고 싶은 것인지, 아니면 금전적 이익을 추구하는 것인지, 왜 회사를 파는 것인지를 명확히 할 필요가 있습니다. (Fadell, 2022)

• 철수의 경우 이유를 전사원에게 주지시키기: 대규모 구조조정이나 사업 매각 같은 고통스러운 조치를 취할 경우 CEO는 그것을 빠르게 실행에 옮기는 동시에 "구체적으로 무엇을 하는 것인가", "왜 그것이 필요한가"를 솔직하게 전사원에게 주지시켜야 합니다. 사실을 숨기거나 조금씩 공개하는 것은 직원의 불안을 부채질할 뿐입니다. (Gerstner, 2009)

• 레이오프의 "진실"을 말하고 의미를 부여하기: 실적 부진으로 인한 레이오프(일시 해고)는 피할 수 없지만, 언론에 "회사가 기울고 있는 증거"라고 보도되거나 직원이 멋대로 해석하기 전에 경영자 스스로가 레이오프에 의미를 부여하고 정직하게 설득력 있게 전달해야 합니다. 사실을 명확히 진술하고 자신의 실패를 인정하며 이 조치가 궁극적인 미션을 수행하기 위해 왜 필요한지를 설명합니다. (Horowitz, 2019)

• 퇴사자에 대한 「최대한의 존경」：해고는 회사의 실패이며, 해고당하는 쪽은 잘못이 없습니다. 떠나가는 사람들을 정중하고 존경심을 가지고 대하며, 해고 수당을 넉넉히 지급하고, 그들의 공적을 칭찬해야 합니다. 후한 대우는 회사에 남는 팀의 사기와 심리적 안정성을 유지하기 위해서도 매우 중요합니다.(Schmidt et al., 2019)

• 실패 공개 및 개방 경영：평소에 회사의 재무 상황이나 예금 잔액 등 엄혹한 현실을 개방하고 있다면, 해고가 필요해질 때도 직원들은 슬퍼하지만 이해해줍니다. 또한 실패한 프로젝트나 베팅을 전사에 문서로 공개하고, 그로부터 얻은 교훈을 공유함으로써, 실패를 덮지 않고 정면으로 마주하는 용기를 보여줄 수 있습니다.(Hastings & Meyer, 2020; Schwarzman, 2019; Welch et al., 2005)

• 책임 전가（스케이프고트 찾기）를 하지 않기: 사업 실패나 예상치 못한 문제가 발생했을 때, 「누구의 책임인가」라고 범인을 찾아서 본보기를 만드는 기업 문화에서는 직원들이 위험을 두려워하며 내향적이 됩니다. 누군가를 탓하는 시간 낭비를 피하고, 문제의 원인을 인정하며, 그로부터 어떤 교훈을 얻고 재발을 방지할 것인지에 집중하는 것이 미래 성장을 향한 기회가 됩니다.(Catmull & Wallace, 2023)

• 허상의 평가 기준을 버리고 엄혹한 현실을 직시하기 성과가 부진할 때, 총 고객 수나 누적 페이지뷰 같은 우상향으로 보이는 「허상의 평가 기준(Vanity Metrics)」에 매달리거나 「성공의 허상」에 취해서는 안 됩니다. 코호트 분석 등 인과관계가 명확한 「행동으로 이어지는 평가 기준」을 활용하여, 성장 엔진이 제대로 작동하지 않는 엄혹한 현실을 직시할 필요가 있습니다.(Reis, 2011)

서비스

프로덕트 개발

• 기능 추가가 아닌 「시장」을 바꾸기（시장/프로덕트 핏）：믿기 어려울 정도로 잘 안 될 때, 많은 스타트업이 기능을 추가하여 해결하려고 하지만, 그것은 오류입니다. 제품은 그대로 두고, 그에 맞는 「새로운 시장」으로 피벗하는 것（시장/프로덕트 핏）이 처음부터 다시 만드는 것보다 훨씬 쉽습니다.(Croll & Yoskovitz, 2024)

• 실패에 대한 성실한 분석과 반복：직관을 따라 잘 안 되었다면, 실패한 이유를 성실하고 철저하게 분석하고 데이터를 수집해야 합니다. 회복이 불가능해질 수도 있으나（자금이 떨어지거나, 팀원이 떠나가는 등）, 엄혹한 교훈을 얻은 후 처음 버전（V1）부터 다시 시작하는 것이 앞으로 나아가기 위한 유일한 방법입니다.(Fadell, 2022)

• 실패의 달성을 조기에 방지하기 당초의 사업 계획을 충실히 실행한 결과, 아무도 원하지 않는 제품을 완성해버리는 것을 「실패의 달성」이라고 합니다. 성장 엔진이 휘발유가 떨어진（실속한） 경우, 의지를 부리며 제품의 미세 조정（최적화）을 계속하기보다는, 의도적으로 전략을 근본부터 재검토하는 「피벗」을 단행해야 합니다.(Reis, 2011)

비즈니스 모델 및 전략 설계

• 수익화 가능한 비즈니스 모델로의 전환：소비자용에서 트랙션（사용자의 관심）이 있어도 돈을 받지 못하는 경우, Parse.ly사의 예처럼, 엔터프라이즈용 분석 도구 등 「수익이 수반되는 비즈니스」로 완전히 피벗하는 결단도 필요합니다.(Croll & Yoskovitz, 2024)

• 경쟁이 치열한 시장에서의 철수（독점 추구） 성과 부진의 원인이 「치열한 경쟁」인 경우, 이익은 경쟁과의 싸움에서 날아가고, 모두가 손해를 봅니다（예：90년대 온라인 애완동물용품 시장의 난립）. 독자적인 우위가 구축되지 않는 시장에 매달리는 것은 무익하며, 경쟁을 피하고 작은 틈새 시장을 독점할 수 있는 비즈니스로 전환해야 합니다.(Masters & Thiel, 2014)

• CAC（고객 획득 비용）과 LTV（고객 생애 가치）의 밸런스 붕괴에 대한 대처 광고나 영업의 힘으로 성장하는 「지출형 성장 엔진」에 의존하고 있는 경우, 한 명의 고객을 획득하는 비용（CAC）이 그 고객으로부터 얻을 수 있는 생애 순이익（LTV）을 초과하면 성장은 멈추고 파산으로 향합니다. 이 차액（한계 이익）이 마이너스인 상태로 억지로 자금을 투입하면 사업은 소멸합니다.(Reis, 2011)

• 피벗에 의한 다양한 재건의 선택지 지금까지의 학습과 자산을 완전히 버리지 않고, 재활용하여 방향 전환합니다. 제품의 한 기능에 좁혀서 집중하는 「줌인형 피벗」, 다른 고객층을 타겟으로 하는 「고객 세그먼트형 피벗」, 다른 과제를 해결하는 「고객 니즈형 피벗」, 애플리케이션에서 플랫폼으로 이행하는 「플랫폼형 피벗」 등, 상황에 맞는 재시작 수법을 활용합니다.(Reis, 2011)

• 얼리 어댑터 고갈에 대한 대처 초기에는 성장하던 사업이 갑자기 부진해지는 것은, 새로운 것을 좋아하는 「얼리 어댑터」 시장을 소진하고, 요구사항이 까다로운 메인스트림 고객으로의 전환에 실패했다는 신호입니다. 이 경우, 기존의 성장 엔진에 한계가 왔음을 인정하고, 제품을 근본적으로 재검토하여 사용 편의성을 대폭 개선하는 등의 큰 전환이 요구됩니다.(Reis, 2011)

• 유효한 판매 채널 탐색 및 집중 많은 스타트업의 실패 원인은 프로덕트의 완성도가 아니라 「유효한 판매 채널을 하나도 찾지 못한 것」에 있습니다. 무작정 광고나 영업을 시도하기보다는, 자사 제품의 단가에 맞는 채널을 「하나」 구축하지 못하면, 비즈니스는 그곳에서 끝입니다（클로즈）.(Masters & Thiel, 2014)

• 판매 전략 없는 거액 조달의 말로（이등분의 화사장 도둑질 같은 EXIT） 우수한 프로덕트가 있어도, 고객에게 전달하는 판매 전략이 부족하면 실패합니다. 전기자동차 스타트업 베터플레이스는 8억 달러 이상을 조달했음에도, 구매자가 매우 어려운 서비스를 만들어버렸고, 파산 신청 후 겨우 1200만 달러에 자산을 매각（사실상의 실패 EXIT）하게 되었습니다.(Masters & Thiel, 2014)

맺음말

자신이 정말 열심히 생각한 것이더라도 잘 안 되는 일이 매우 많으며, 그때마다 자신 한 명이 가지고 있는 지식과 경험의 범위가 상상 이상으로 좁다는 것에 깨닫습니다. 자신이 모든 것을 이해하고 있다고 자만할 것이 아니라, 자신이 이해하지 못하더라도 먼저 위대한 선배의 말대로 해보고（그들이 자신 대신 많은 실패를 해주었으므로）, 하면서 점차 그 이유를 배워가는 진행 방식이 가장 효율이 좋지 않을까 생각합니다. 이번 정리가 사업의 각 단계에서의 의사결정의 발판이 되기를 바랍니다.

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