최신 연구를 통한 기업 간 협상의 프로세스·이론·방법론

시작하며

협상은 각 관계자들의 협력을 통해 이익을 최대화하기 위한 프로세스이지만, 많은 사람들에게 이론과 방법론의 전체상을 알 수 있는 기회가 부족하지 않을까요?

실무에서는 협상이 여전히 개인의 경험이나 직관에 기반한, 이른바 속인적인 협상술로 다루어지는 경향이 있지만, 협상은 반세기 이상에 걸쳐 경제학·심리학·경영학·국제관계론 등에서 연구가 축적되어온 학문 영역으로 존재합니다 (Walton & McKersie, 1965; Bazerman et al., 2000).

여기에서는 최신 연구와 실무가의 문헌 등을 토대로 포괄적으로 정리합니다.

협상의 정의

협상이 무엇인지에 대해, 학술 연구에서는 다양한 관점에서 다음과 같이 파악됩니다.

• 협상은 「이해가 일부 충돌하고 일부 일치할」 때 발생합니다 ― 협상이란 공통의 이해관계와 대립하는 이해관계를 모두 가지고 있는 당사자들이 합의를 향해 수행하는 상호 간의 교환입니다. 이해가 완전히 일치한다면 협상이 필요 없고, 완전히 대립한다면 성립하기 어렵습니다. 즉, 협상은 「그 중간」에서 발생합니다(예: 제품을 팔고 싶은 기업과 사고 싶은 기업은 「거래를 성사시키고 싶다」는 점에서는 일치하지만, 가격에서는 대립합니다) (Fisher & Ury, 1981).
• 협상은 「상호 의존하는 당사자들의 의사결정 프로세스」입니다 ― 협상론의 대표적 교과서는 협상을 「2자 이상이 제한된 자원의 배분이나 갈등 해소를 둘러싸고 서로 의존하면서 합의를 추구하는 의사결정 프로세스」로 정의합니다. 한쪽만으로는 원하는 결과를 얻을 수 없다(= 상호 의존)는 것이 전제이며, 이것이 협상력의 원천이 됩니다(예: IT 벤더는 계약을 원하고, 고객은 과제를 해결하고 싶어 합니다. 양쪽 모두 상대 없이는 목적을 달성할 수 없습니다) (Lewicki et al., 2020).
• 협상에는 「파이를 키우는 것」과 「파이의 분배를 정하는 것」이라는 2가지 측면이 있습니다 ― 하나는 파이 자체를 키우는 「가치 창조(통합형)」이고, 다른 하나는 파이의 몫을 놓고 경쟁하는 「가치 분배(분배형)」입니다. 정보를 공개하면 협력으로 가치가 증가하지만, 너무 많이 공개하면 분배에서 불리해지는데, 이 긴장을 「협상자의 딜레마」라고 부릅니다(예: 구매자가 「조기 도입」을 중시하고 판매자가 「분할 결제」를 중시하는 경우, 서로 중시하지 않는 쟁점에서 양보하면 양쪽 모두 만족도가 높아지고 파이가 커집니다. 또한 중고차 가격 협상에서 구매자가 60만원까지 제시할 수 있고, 판매자가 40만원 이상이면 팔 수 있다면, 거래에서 생기는 이득의 총합은 60만원 − 40만원 = 20만원이 파이가 되고, 40만원에서 60만원 사이의 가격 협상에서 20만원의 파이를 양쪽이 나누어 가지게 됩니다(50만원에 성사되면 구매자·판매자 모두 이득 10만원씩. 45만원이면 구매자 15만원·판매자 5만원).) (Walton & McKersie, 1965; Lax & Sebenius, 1986).
• 협상은 「과학이면서 동시에 기술입니다」 ― Raiffa는 협상을 이론적으로 합리적인 최적해를 생각하는 측면(규범적)과 현실의 인간 행동을 고려하는 측면(기술적)의 두 가지를 연결하는 작업으로 파악했습니다. 상대방이 반드시 합리적이지 않은 현실 속에서 자신은 가능한 한 현명하게 행동하기 위한 기술입니다(예: 적절한 투자수익률의 자산에 의거한 서비스 가격을 논리적으로 이해하더라도, 상대방의 반응을 보고 가격 양보 방식을 조정하는 것은 기술의 영역입니다) (Raiffa, 1982).

따라서 협상의 정의는 다음의 요소를 포함하는 것으로 파악됩니다.

• 2자 이상의 당사자가 존재한다
• 이해가 일부 대립하고 일부 공통한다(완전 일치도 완전 대립도 아니다)
• 가치의 창조와 분배를 통해 합의를 추구하는 프로세스이다

협상의 유형

협상은 사회의 모든 장면에 존재합니다. 당사자의 성질(개인·조직·국가)로 정리하면 전체상을 파악하기 쉬워집니다.

• 개인 간 협상 ― 중고품이나 부동산 매매, 이웃 분쟁 조정 등입니다. 일상에서 가장 많으며, 감정이나 관계성의 영향이 강하게 나타납니다 (Lewicki et al., 2020).
• 가족·친밀한 관계의 협상 ― 결혼·가사 및 육아 분담·가계, 이혼(재산 분할·친권), 상속 및 요양 등입니다. 장기적 관계이기 때문에 분배보다 관계 유지가 우선시되는 경향이 있습니다 (Macneil, 1980).
• 개인과 조직의 협상 ― 채용 시 제안이나 급여 협상, 소비자와 기업 간 클레임 대응, 대출 협상 등입니다. 협상력의 차이(비대칭)가 나타나기 쉬운 계층입니다 (Lewicki et al., 2020).
• 기업 간(조직 간) 협상 ― 본 논문의 주제입니다. 거래·조달·판매 계약, 제휴·합작·M&A, 공급망의 가격 협상, 라이선스, 기업 간 분쟁 해결 등입니다 (Williamson, 1985).
• 조직 내 협상 ― 노사 협상(단체 협상), 부서 간 예산 배분, 팀 내 역할 조정 등입니다. 조직 내에서도 협상은 끊임없이 발생합니다 (Walton & McKersie, 1965).
• 국가 간·국제적 협상 ― 조약·통상(FTA 및 관세)·안전보장·기후변동 등의 다자간 협상입니다. 상대국과의 협상과 자국 내 조정을 동시에 수행하는 「2층 게임」이 작동합니다 (Putnam, 1988).
• 국가와 비국가 주체의 협상 ― 정부와 기업(규제·허가·공공 조달), 정부와 시민·단체(정책 형성), 위기·인질 협상 등으로, 당사자의 성질이 다른 조합입니다 (Lewicki et al., 2020).
• 공공·사회 수준의 협상 ― 공공사업이나 환경영향평가 합의 등으로, 많은 관계자가 관여하는 합의 형성형 협상입니다 (Susskind & Field, 1996).

포인트: 같은 협상 이론의 체계로 분석할 수 있지만, 당사자에 따라 「작동하는 역학」이 변합니다. 가족이나 장기 거래에서는 관계 유지가, 국가 간에는 국내용 정당성이, 개인 대 조직에서는 힘의 차이가 전면에 나타납니다. 기업 간 협상은 「조직을 대리·장기 반복·다당사자 다쟁점」이 겹치는, 가장 구조가 복잡한 유형 중 하나입니다 (Brett, 2014).

협상할 수 있는 상대와 없는 상대

상대가 협상 상대가 될 수 있는지는 「공통의 이해」와 「대립하는 이해」의 「양쪽 모두 있는가」로 결정됩니다. 이 2가지 축으로 상대를 4가지 유형으로 포괄적으로 정리합니다.

• 유형 1: 공통 있음 × 대립 있음 = 협상할 수 있는 상대(본래의 협상 상대) ― 협상이 가장 성립하기 쉬운 상대입니다. 예: 판매자와 구매자(거래하고 싶다는 점에서 일치, 가격에서 대립), 기업과 공급업체, 기업과 종업원, 제휴·합작 파트너, 국가 간 통상 협상입니다. AI 벤더와 고객도 여기에 해당합니다 (Fisher & Ury, 1981; Lax & Sebenius, 1986).
• 유형 2: 공통 있음 × 대립 없음 = 협상 상대가 되기 어려움(협업·조정) ― 이해가 거의 일치하기 때문에 「협상」이라기보다는 역할 분담이나 조정이 됩니다. 예: 같은 목표를 공유하는 팀 멤버, 이념이 일치한 공동 창업자, 이해가 일치한 모회사와 자회사입니다. 다만 현실에는 예산이나 시간이라는 제한된 자원의 배분으로 작은 대립이 발생하여 가벼운 협상이 일어납니다 (Walton & McKersie, 1965).
• 유형 3: 공통 없음 × 대립 있음 = 협상하기 어려운 상대(적대·제로섬) ― 합의의 여지(ZOPA)가 부족하여 결렬로 향하기 쉬운 상대입니다. 예: 같은 고객을 두고 경쟁하는 직접 경쟁자, 우승자 독식의 적대 관계입니다. 더욱이 경쟁자 간의 가격·수량 결정은 독점금지법(카르텔)으로 금지되어 있으며, 원래부터 협상해서는 안 되는 영역도 있습니다 (Lax & Sebenius, 1986).
• 유형 4: 공통 없음 × 대립 없음 = 협상이 일어나지 않는 상대(무관) ― 서로 영향을 주고받지 않아(상호 의존성이 없음) 원래부터 협상이라는 주제가 발생하지 않습니다. 예: 전혀 거래도 경쟁도 없는 무관한 두 주체입니다. 정리상으로는 존재하지만 협상론의 대상이 되지 않습니다 (Lewicki et al., 2020).

기업 간 협상의 프로세스·이론·방법론

기업 간 협상은 페이즈별로 설계하는 프로세스로 파악하면 재현성이 높아집니다. 연구에서는 4~5단계 모델이 일반적이며, 여기서는 Shell의 체계를 바탕으로 6단계로 나눕니다 (Shell, 2006; Lewicki et al., 2020). 각 단계에서는 관련된 이론과 방법론을 함께 기재합니다.

단계 1: 준비(Preparation)

협상의 성패 대부분이 여기서 결정됩니다. 먼저 자신의 발판을 다지고 상대를 파악하는 단계입니다.

• 할 일 1: 목표와 철수 선을 정한다 ― 「달성하고 싶은 수준(목표)」과 「더 이상 양보할 수 없는 선(유보 가격)」을 숫자로 정합니다 (Lewicki et al., 2020). 예: 「이상은 월 80만원, 55만원 이하이면 수주하지 않는다」고 숫자로 정해둡니다.
• 할 일 2: BATNA를 준비한다 ― BATNA = 협상이 결렬되었을 때의 최선의 대안(Best Alternative To a Negotiated Agreement). 이것이 강할수록 협상력이 높아집니다 (Fisher & Ury, 1981). 예: 다른 예상 고객을 확보해두면 「이 1건이 없어도 괜찮다」는 상태가 됩니다.
• 할 일 3: ZOPA를 추정한다 ― ZOPA = 양쪽이 합의할 수 있는 가격대(Zone of Possible Agreement). 상대의 BATNA·이해·제약을 추정하여 파악합니다 (Lewicki et al., 2020). 예: 상대의 예산 상한이 월 70만원, 자사의 하한이 55만원이라면 55~70만원이 ZOPA라고 파악합니다.
• 할 일 4: 입장이 아닌 「이해」를 파악한다 ― 표명된 요구(입장)의 뒤에 있는 진정한 관심(이해)을 정리해두면 나중에 가치를 만들기 쉬워집니다 (Fisher & Ury, 1981). 예: 「값을 내려달라」의 뒤에 「이 분기 예산에 맞추고 싶다」가 있다고 읽으면 분할 결제로 대응할 수 있습니다.

관련 이론: 게임 이론과 협상 해 ― 「어디서 합의해야 하는가」를 수식으로 제시한 Nash는 협상을 협력 게임으로 공식화하고, 결렬점(BATNA)을 시작점으로 일정 조건을 만족하는 유일한 해를 도출했습니다. 준비 단계에서 하는 「결렬점을 정하고 그 이후의 잉여를 추정한다」는 발상은 이 이론에 근거하고 있습니다 (Nash, 1950). 예: 「결렬하면 고객은 월 50만원으로 자체 제작, 자사는 다른 사건으로」라고 결렬점을 정하면 합의해야 할 가격대와 분배 방식이 보입니다.

관련 방법론

• BATNA·ZOPA 매니지먼트 ― 자신의 BATNA를 늘리고 키우고, 상대의 BATNA를 올바르게 추정하는 것이 협상력을 높이는 가장 확실한 방법입니다. AI 벤더라면 「다른 회사로도 대체할 수 있다」고 보이는 순간 불리해지기 때문에, 독자적 데이터·전문성·운영 지원 등 대체 불가능한 가치를 보여주고 ZOPA를 자사에 유리하게 움직입니다 (Fisher & Ury, 1981; Lewicki et al., 2020). 예: 상담 전에 다른 예상 고객 2사를 병행으로 진행해두면 과도한 값인하 요구에 응하지 않을 수 있습니다.
• 원칙 기반 협상（이해관계에 초점） ― "입장"이 아니라 "이해관계"에 초점을 맞춘다는 원칙을 준비 단계에서 실천합니다 (Fisher & Ury, 1981). 예: 고객의 "좀 더 싸게"의 뒤에 있는 "금기예산에 맞추고 싶다"를 파악하면, 값을 내리는 대신 지불을 다음 기로 분할하는 안으로 합의할 수 있습니다.
• 3차원 협상의 "세팅" ― 테이블에 앉기 전에 "누구를・어떤 순서로 참여시킬지"를 설계합니다. 다자간 기업간 협상에서는 이러한 사전 설계가 판을 가르는 경우가 많다고 알려져 있습니다 (Lax & Sebenius, 2006; Sebenius, 2001). 예: 현장 담당자와만 이야기하지 말고, 예산을 가진 임원과 보안 부서를 첫 회부터 함께 참석시켜 나중의 반려를 방지합니다.

스텝 2: 관계 구축

기업간 협상은 장기 관계가 전제입니다. 처음의 신뢰 형성이 이후의 정보 공개량과 협력도를 좌우합니다.

• 할 것: 상대를 "적"이 아니라 "함께 문제를 푸는 파트너"로 위치짓기 ― 특히 첫 대면이나 온라인에서는 이러한 관계의 틀 만들기가 중요합니다 (Thompson, 2015). 예: 첫 회에 "먼저 귀사의 과제 정리부터 함께 해봅시다"라고 꺼내, 영업보다 과제 공유를 먼저 놓습니다.

관련 이론

• 관계적 계약 이론: 신뢰와 규범이 거래를 뒷받침한다 ― 실제 기업간 거래의 대부분은 계약서만이 아니라 신뢰와 관계 규범으로 돌아갑니다. Macaulay는 "분쟁 시 기업은 계약 조항보다 관계 유지를 우선한다"는 실태를 보여주었고, Macneil은 거래를 일회적에서 관계적까지 연속적으로 파악했습니다 (Macaulay, 1963; Macneil, 1980). 예: "납품 후에도 함께하겠습니다"라는 자세를 보이면, 상대가 안심하고 사내 사정까지 공개해줍니다.
• 이중 관심 모델: 스탠스는 2축으로 선택한다 ― "자신의 성과에 대한 관심"과 "상대의 성과에 대한 관심"의 2축으로, 경합・협조・양보・회피・타협을 선별합니다. 장기 관계에서는 "협조（문제 해결）"가 잘 맞습니다 (Pruitt & Rubin, 1986). 예: 자사의 수주와 상대의 성공이 둘 다 중요하다고 전하고, 깎기만 하는 것이 아니라 문제 해결 모드로 끌어들입니다.

관련 방법론

• 상호 이익 접근법（Mutual Gains Approach） ― 준비・가치 창출・배분・관계 유지의 각 단계를 명시적으로 관리하는 기법. 관계를 해치지 않고 합의로 이끌어가는 합의 형성형 협상의 실무 지침입니다 (Susskind & Field, 1996). 예: 처음에 "오늘은 서로의 목표와 제약을 내놓겠습니다"라고 자리의 진행 방식을 먼저 합의해둡니다.

스텝 3: 정보 교환（Information Exchange）

서로의 이해관계・우선순위・제약을 탐색하는 단계입니다. 여기서의 발견이 가치 창출의 출발점이 됩니다.

• 할 것: 질문으로 상대의 "진짜 관심"을 이끌어내기 ― 상대에게 중요하지만 자사에는 부담이 작은 논점을 찾을 수 있으면, 뒤에 나올 쟁점 교환에서 양쪽이 이득을 봅니다 (Thompson, 2015). 예: "예산과 납기, 이번에는 어느 것이 우선입니까?"라고 물어, 상대의 최중요 사항을 특정합니다.

관련 이론

• 분배형 / 통합형 행동 이론 ― Walton과 McKersie는 협상을 분배적・통합적・조직내・관계 구축의 복합 활동으로 정식화했습니다. 통합형（가치 창출）은 서로의 우선순위에 관한 정보를 교환할 때만 가능합니다 (Walton & McKersie, 1965). 예: 상대가 "조기 도입"을 중시한다는 것을 알면, 가격을 내리지 않고 도입 속도로 만족도를 올릴 수 있습니다.

관련 방법론

• 로그롤링（쟁점간 교환）과 다중 쟁점 패키징 ― 우선순위가 다른 논점끼리 교환하고（중시하지 않는 논점에서 양보하고, 중시하는 논점을 챙기고）, 여러 논점을 묶어서 협상하면, 양쪽이 이득을 보는 합의를 만듭니다 (Lewicki et al., 2020). 예: 자사는 지불 시기를, 상대는 도입 시기를 중시하는 경우, 서로 양보하면 양자 모두 이득을 봅니다.

스텝 4: 제안・협상（Bargaining）

구체적인 조건을 제시하고 양보를 교환하는 단계입니다. 인간의 판단의 버릇이 가장 드러나는 장면이기도 합니다.

• 할 것: 단일 논점의 줄다리기로 만들지 않기 ― 여러 논점을 패키징하고, 우선순위의 차이를 활용해 전체 최적을 찾습니다 (Lewicki et al., 2020). 예: 가격만이 아니라 계약 기간・서포트 범위・데이터 조건을 묶어서 제안하고, 교환의 여지를 만듭니다.

관련 이론

• 행동 의사결정 이론: 편향이 성과를 왜곡한다 ― Bazerman과 Neale은, 고정 파이의 착각・앵커링・과신・프레이밍 등이 협상을 체계적으로 왜곡함을 보여주었습니다. 자신의 편향을 억제하고, 상대의 편향을 감안하고 임하는 것이 중요합니다 (Bazerman & Neale, 1992; Kahneman, 2011). 예: "다른 회사는 더 싸다"는 상대의 주장이 사실인지, 근거（견적서）를 확인해 앵커에 끌려가지 않도록 합니다.

관련 방법론

• 앵커링과 양보 설계 ― 처음 제안（first offer）은 협상 범위를 정하는 "닻"이 됩니다. 근거 있는 야심 찬 첫 제안은 유리하게 작용하지만, 공정함이 부족하면 결렬을 초래하므로, 양보는 작은 폭으로 이유와 함께 합니다 (Galinsky & Mussweiler, 2001). 예: 먼저 근거 있는 정가를 제시하고, 할인은 "장기계약이면"이라는 조건부로 작은 폭으로 냅니다.
• MESO（복수 동시 등가 제안） ― 동일 가치의 복수 안을 동시에 제시하고, 상대의 선호를 이끌어내면서 자신도 닻을 놓는 기법. 결렬 위험을 억제하고 주도권을 잡을 수 있습니다 (Malhotra & Bazerman, 2007). 예: "월액 높음 + 단기" "월액 낮음 + 장기" 등 동가치의 3안을 동시에 제시해, 상대의 호미를 탐색합니다.
• 가치 창출과 가치 배분의 사용 분리 ― "먼저 협력해서 파이를 넓히고, 그 다음 나누기"라는 순서 설계로, 협상자의 딜레마를 관리합니다 (Lax & Sebenius, 1986). 예: 먼저 함께 도입 효과를 최대화하는 안을 연구하고, 그 과실을 나누는 방식（가격）은 나중에 챙깁니다.
• 객관적 기준의 활용 ― 가격의 근거를 시장 상황・업계 표준・제3자 평가 등에 두면, 양보를 "항복"이 아니라 "공정한 기준에 따른 것"으로 위치지을 수 있고, 관계를 지킵니다 (Fisher & Ury, 1981). 예: 가격 책정의 근거로 비슷한 규모 도입의 실적 데이터나 업계 상황을 제시합니다.

스텝 5: 합의 형성과 클로징（Closing & Commitment）

조건을 확정하고 서면（기본 합의서・계약서）에 담는 단계입니다. 기업간에서는 "사내에서 승인이 나올까"까지 봐야 합니다.

• 할 것: 사내 합의의 전망을 병행 확인하기 ― 담당자가 본사의 승인을 얻지 못해 합의가 뒤집히는 "비준 문제"를 피하기 위함입니다 (Lewicki et al., 2020). 예: 담당자에게 "이 조건은 임원회를 통과할 것 같습니까?"라고 확인해, 통과할 형태로 조정합니다.

관련 이론

• 주대리인（프린시팔–에이전트） 이론 ― 담당자는 조직의 대리인이며, 본인（경영층）과의 사이에 이해관계와 정보의 어긋남이 생깁니다. 담당자의 권한・인센티브・비준 프로세스가 협상을 좌우합니다 (Lewicki et al., 2020). 예: 창구 담당의 전권으로 결정되지 않는다는 것을 알면, 결재자용의 설명 자료를 따로 준비합니다.
• 2층 게임 이론 ― 협상자는 "상대와의 대외 협상"과 "사내 합의 획득"을 동시에 수행하고 있으며, 대외적으로 합의해도 사내에서 비준되지 않으면 성립하지 않습니다 (Putnam, 1988). 예: 상대가 사내를 설득하기 쉽도록, 보고에 사용할 수 있는 효과 시산을 건넵니다.

관련 방법론

• 조건부 합의（컨팅전트・컨트랙트） ― 미래의 전망이 어긋날 때, "만약 X라면 A, 그렇지 않으면 B"라고 조건부로 합의합니다. AI라면 성과 연동 요금이나 정확도・가동률에 따른 SLA 조정이 해당하며, 전망의 차이를 쟁점이 아니라 "내기"로 바꿔서 합의하기 쉽게 만듭니다 (Lax & Sebenius, 2006). 예: "정확도가 목표에 미치지 못하면 요금을 감액"이라고 정해, 상대의 불안을 덜어주고 합의합니다.

스텝 6: 이행과 리레이션 관리（Execution）

협상은 서명으로 끝나지 않습니다. 이행・운용・트러블 대응, 갱신이나 추가 제안까지가 범위입니다.

• 할 것: 성실하게 이행해 다음 협상의 전제를 만들기 ― 한 번 너무 이기면 장기의 신뢰와 갱신을 잃기 때문에, 현장의 정착 지원까지 포함해 성실하게 이행합니다 (Poppo & Zenger, 2002). 예: 도입 후의 정착 지원을 약속대로 하고, 갱신 시 할인 압력이 아니라 신뢰로 선택받는 상태를 만듭니다.

관련 이론

• 거래 비용 경제학 ― 기업간 거래를 "기회주의와 제한된 합리성 아래에서, 계약을 어떻게 설계하고 통제할 것인가"의 문제로 봅니다. 자산 특수성이나 불확실성이 높을수록 계약・협상 비용이 증가하고, 이행 단계의 통제가 중요해집니다 (Williamson, 1985). 예: 트러블 시의 대응 절차를 계약에 명기해두고, 나중의 "했다・안 했다" 분쟁을 방지합니다.

관련 방법론

• 계약과 신뢰의 "양축"으로 운용하기 ― 공식 계약（규칙）과 신뢰・규범（관계적 거버넌스）을 병용합니다. 트러블 시에도 관계 유지를 우선하는 자세가, 갱신・확장이라는 다음 협상의 전제를 만듭니다 (Susskind & Field, 1996; Poppo & Zenger, 2002). 예: 계약으로 역할을 명확히 하면서, 예상 외의 작은 요청은 유연하게 대응해 신뢰를 쌓습니다.

가격이 정해져 있는지에 따른 협상의 차이（SIer형과 프로덕트형의 비교）

가격이 정해져 있는지에 따른 협상의 차이를 여기서 정리합니다. 예를 들어, 가격이 정해지지 않은 수탁 개발을 하는 SIer형과, 가격이 정해진 SaaS 등의 IT 프로덕트형에서는, 협상의 중심이 크게 달라집니다. 이론적으로는 거래 비용 경제학의 "자산 특수성・불확실성의 높음"의 차이로 설명할 수 있습니다 (Williamson, 1985).

협상의 프로세스 내 차이

• 스텝 1 준비: 가장 크게 다르다 ― SIer는 가격 자체가 미정이므로, 스코프 정의와 공수 견적이 협상의 중심이 되고, 합의 가능 영역（ZOPA）이 넓으며, 상견적（경쟁 입찰）이 BATNA로서 강력하게 작용합니다. 프로덕트는 정가가 닻이므로 가격의 ZOPA가 좁고, 준비는 "할인 근거"보다 수량・계약 기간・비가격 조건의 정리가 중심이 됩니다 (Fisher & Ury, 1981; Lewicki et al., 2020).
• 단계 2 관계 구축: 거의 동일함 ― 둘 다 장기 관계가 전제로 공통입니다. 다만 SIer는 「프로젝트 단위」, 프로덕트는 「구독 계속」으로 관계의 시간축이 다릅니다 (Macneil, 1980).
• 단계 3 정보 교환: 논점의 성질이 다름 ― SIer에서는 요구사항 정의 자체가 정보 교환이며 가치 창출의 주전장으로, 범위의 모호성(어디까지 만들 것인가)이 최대의 쟁점이 됩니다. 프로덕트에서는 요구사항이 제품 사양으로 정해지므로, 정보 교환은 「피트 & 갭(고객 요구사항과 제품 기능의 적합도)」 확인이 중심입니다 (Walton & McKersie, 1965).
• 단계 4 제안·교섭: 무게 중심이 정반대 ― SIer는 다중 쟁점(범위×공수×단가×계약형태×리스크 분담)으로 가격책정이 교섭으로 결정되므로 가치 분배의 폭이 매우 크고, 견적서가 닻이 됩니다. 프로덕트는 가격 닻이 고정적이므로 논점이 수량 할인·계약 기간·SLA·커스터마이제이션/API·데이터 조건·결제 조건으로 이동하며, 비가격 조건의 교환인 로그롤링이 효과적입니다 (Lax & Sebenius, 1986; Lewicki et al., 2020).
• 단계 5 합의·클로징: 계약 논점이 다름 ― SIer는 청부인지 준위임인지, 검수 조건, 계약 불적합 책임, 추가 요구사항의 처리가 중요한 논점입니다. 프로덕트는 표준 약관(이용약관·MSA)에 대한 동의가 기본이지만, 엔터프라이즈에서는 보안·데이터 이용·감시권·해지 조건 등의 개별 조항 교섭이 다시 나타납니다. 사내 비준(주대리인·2층 게임)은 둘 다 공통입니다 (Putnam, 1988).
• 단계 6 이행: 구분 방식이 다름 ― SIer는 납품·검수로 한 구간이 되고, 유지보수 운영은 종종 별도 계약입니다. 프로덕트는 지속적 이용·갱신·업셀이 본체이며, 고객 성공(カスタマーサクセス)이 「다음 교섭의 전제」를 만듭니다 (Poppo & Zenger, 2002).

교섭이 거의 없는 것

• 완전 프로덕트×공표 가격(SMB 셀프서브) = 교섭 프로세스가 거의 없음 ― 고객은 「가격을 받아들이거나 떠나거나」만 하게 되며, 테이크 잇 오어 리브 잇에 가까워집니다. 준비·제안·분배 같은 교섭의 단계가 최소화됩니다 (Lax & Sebenius, 2006).

최신 학술 연구의 동향

근년의 교섭 연구는 크게 4가지 방향으로 진행되고 있습니다.

행동·심리와 바이어스

• 첫 제안(앵커링)의 효과가 정교화되고 있음 ― 첫 제안을 「이득」으로 내놓을지 「손실 회피」로 내놓을지에 따라 효과가 달라지며, 상대방의 기대 수준 등 다른 닻도 효과가 있음이 보여집니다. 근년에는 「선택하고 있는 감각(choice mindset)」이 앵커 효과를 약화시킨다는 보고도 있습니다 (Galinsky & Mussweiler, 2001).
• 「주관적 가치」를 측정해야 한다는 관점 ― 교섭 성과는 돈뿐만 아니라 관계·프로세스·자기 평가 같은 감정적·사회적 측면(주관적 가치)으로도 측정해야 한다고 합니다. 분배가 같아도 주관적 가치가 낮으면 향후 거래에 악영향을 미칩니다 (Curhan et al., 2006).

AI·디지털 교섭

• LLM을 교섭자로 평가하는 연구가 급증함 ― 최후통첩 게임이나 내시 교섭 과제 위에서 LLM을 겨루게 하여 원칙 입각형 교섭의 관점에서 채점하는 시도가 이루어지고 있으며, 모델마다 「공정 지향/공격 지향」 같은 개성이 관찰되고 있습니다 (Bhattacharya et al., 2025).
• LLM도 인간과 유사한 바이어스를 보임 ― 불평등 회피·손실 회피·시간 할인 등을 정량화한 연구에서는 LLM이 인간보다 이타적이지만 손실 회피는 약한 등의 경향이 보여집니다. 「따뜻함」으로 인지되는 에이전트일수록 합의에 이르기 쉽다는 보고도 있습니다 (Bhattacharya et al., 2025).
• 서플라이체인의 자동 교섭이 현실성을 띠고 있음 ― LLM을 계약 교섭 에이전트로 사용하는 연구에서는 단순한 휴리스틱으로 인간과 유사한 교섭 행동을 보이며, 정보의 양과 질이 성과를 좌우한다고 나타났습니다. 동시에 공정성·신뢰성의 확보가 새로운 과제입니다 (Kirshner, 2026).

관계적 거버넌스와 장기 관계

• 계약과 신뢰는 「대체」가 아니라 「보완」 ― Poppo와 Zenger는 커스터마이즈된 계약과 높은 수준의 관계적 거버넌스를 결합하는 기업일수록 거래 성과가 높다는 것을 실증했습니다 (Poppo & Zenger, 2002).
• 대규모 메타 분석도 보완성을 지지함 ― 149개·약 3만 3천 건의 기업 간 관계를 통합한 분석은 계약·신뢰·관계 규범이 협력하여 성과를 높이고 기회주의를 억제한다고 보였습니다. 다만 신뢰가 높을수록 비공식 통치가 선택되는 대체 효과도 있으며, 제도적 환경이나 관계의 길이에 따라 조정됩니다 (Cao & Lumineau, 2015).

이문화·다당사자 교섭

• 문화적 지능(CQ)이 성과를 좌우함 ― 이문화에서는 상대방의 신뢰성 평가가 어렵고 신뢰도가 떨어지기 쉬우며, 문화 차이를 이해하고 적응하는 능력(CQ)이 교섭 전략과 성과에 효과가 있다고 합니다 (Brett, 2014; Gelfand & Brett, 2004).
• 문화에 따라 분배형/통합형의 선호가 바뀜 ― 권력 거리나 남성성이 높은 문화에서는 분배형을, 불확실성 회피나 집단주의가 높은 문화에서는 통합형을 선호하는 경향이 보고되고 있습니다 (Gelfand & Brett, 2004).
• 온라인화·다언어 확장이 과제 ― 대면하지 않는 환경에서의 신뢰 구축이나, 영어 중심이었던 교섭 대화 연구의 다문화·다언어화가 요청되고 있습니다 (Brett, 2014).

맺으며

이처럼 교섭에 관해 이론과 방법론의 전체 상을 최신의 학술 연구를 바탕으로 정리했습니다. 위의 내용을 바탕으로 하면, 교섭의 상황에 따라 무엇을 해야 할 것인가가 명확해지고, 쌍방의 커뮤니케이션을 원활하게 진행할 수 있을 거라고 생각합니다.

참고 문헌

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• Bazerman, M. H., & Neale, M. A. (1992). Negotiating rationally. Free Press. 개요: 고정 파이의 착각이나 앵커링 등 교섭자의 인지 바이어스를 실증하고 합리적으로 교섭하기 위한 처방을 제시한 저작.
• Bhattacharya, A., Svedas, G., Lyskov, A., Strasser, M., & Barberis Canonico, L. (2025). Evaluating negotiation capabilities of large language models: From ultimatum games to Nash bargaining. 개요: LLM의 교섭 능력을 게임 이론의 틀에서 평가하고 모델마다의 공정 지향·공격 지향 등의 차이를 보인 연구.
• Brett, J. M. (2014). Negotiating globally (3rd ed.). Jossey-Bass. 개요: 문화가 교섭의 이해·힘·정보 공유에 미치는 영향을 체계화하고 이문화 교섭의 실무 지침을 제시한 대표 저작.
• Cao, Z., & Lumineau, F. (2015). Revisiting the interplay between contractual and relational governance: A qualitative and meta-analytic investigation. Journal of Operations Management, 33-34, 15-42. 개요: 149개·약 3만 3천 건의 기업 간 관계를 통합하여 계약과 관계적 거버넌스의 보완성을 보인 대규모 메타 분석.
• Curhan, J. R., Elfenbein, H. A., & Xu, H. (2006). What do people value when they negotiate? Mapping the domain of subjective value in negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 91(3), 493-512. 개요: 교섭 성과를 「주관적 가치」로 측정해야 한다고 하고 그 구성 요소를 실증적으로 정리한 논문.
• Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Houghton Mifflin. 개요: 원칙 입각형 교섭과 BATNA의 개념을 제시한 교섭 연구의 고전.
• Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors. Journal of Personality and Social Psychology, 81(4), 657-669. 개요: 교섭의 첫 제안이 닻으로서 결과를 좌우한다는 것을 실험적으로 보인 대표 논문.
• Gelfand, M. J., & Brett, J. M. (Eds.). (2004). The handbook of negotiation and culture. Stanford University Press. 개요: 문화와 교섭의 관계를 이론·실증 양 측면에서 포괄적으로 정리한 핸드북.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux. 개요: 직감적인 「빠른 사고」와 숙고적인 「느린 사고」에서 의사 결정의 체계적 바이어스를 해설한 저작.
• Kirshner, S. (2026). Talking terms: Agent information in LLM supply chain bargaining. Decision Sciences. 개요: LLM을 서플라이체인 계약 교섭 에이전트로 사용하고 인간과 유사한 교섭 행동과 정보의 영향을 분석한 연구.
• Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986). The manager as negotiator. Free Press. 개요: 가치 창출과 가치 분배의 긴장(교섭자의 딜레마)을 정식화하고 매니저의 교섭을 논한 저작.
• Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2006). 3-D negotiation. Harvard Business School Press. 개요: 교섭을 전술·거래 설계·셋업의 3차원으로 파악하는 틀을 제시한 실무서.
• Lewicki, R. J., Saunders, D. M., & Barry, B. (2020). Negotiation (8th ed.). McGraw-Hill. 개요: 협상의 정의, 프로세스, 전략, 심리를 망라한 대표적 교과서.
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• Malhotra, D., & Bazerman, M. H. (2007). Negotiation genius. Bantam Books. 개요: MESO 등 가치창출과 가치배분을 양립시키는 실무적 전술을 체계화한 저작.
• Nash, J. F. (1950). The bargaining problem. Econometrica, 18(2), 155-162. 개요: 협상을 협력 게임으로 정식화하여 공리적으로 유일한 해를 도출한 협상의 게임이론 기초논문.
• Poppo, L., & Zenger, T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23(8), 707-725. 개요: 계약과 관계적 거버넌스가 보완적으로 기능하며, 양자의 결합이 거래성과를 높인다는 것을 실증한 논문.
• Pruitt, D. G., & Rubin, J. Z. (1986). Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement. Random House. 개요: 자기와 상대방에 대한 관심의 2축으로부터 협상 전략을 분류하는 「이중관심모델」을 제시한 저작.
• Putnam, R. D. (1988). Diplomacy and domestic politics: The logic of two-level games. International Organization, 42(3), 427-460. 개요: 협상자가 대외협상과 국내합의를 동시에 행하는 「이층 게임」의 구조를 이론화한 논문.
• Raiffa, H. (1982). The art and science of negotiation. Harvard University Press. 개요: 규범적 분석과 현실의 인간행동을 연결하는 협상분석의 고전.
• Sebenius, J. K. (2001). Six habits of merely effective negotiators. Harvard Business Review, 79(4), 87-95. 개요: 협상에서 흔히 발생하는 6가지 실패패턴을 실무가 대상으로 정리한 논고.
• Shell, G. R. (2006). Bargaining for advantage (2nd ed.). Penguin. 개요: 준비·정보교환·협상·클로징이라는 협상 프로세스의 단계모델을 실무적으로 정리한 저작.
• Susskind, L., & Field, P. (1996). Dealing with an angry public: The mutual gains approach to resolving disputes. Free Press. 개요: 다수의 이해관계자가 관여하는 합의형성을 체계화한 「상호이익접근법」을 제시한 저작.
• Thompson, L. L. (2015). The mind and heart of the negotiator (6th ed.). Pearson. 개요: 협상의 심리와 실무를 준비·정보교환·관계구축의 관점에서 체계적으로 설명한 표준 교재.
• Walton, R. E., & McKersie, R. B. (1965). A behavioral theory of labor negotiations. McGraw-Hill. 개요: 협상을 분배적·통합적·조직내·관계구축의 복합활동으로 정식화하여 혼합동기게임의 개념을 확립한 고전.
• Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism. Free Press. 개요: 기회주의와 제한된 합리성 하에서 기업간 거래의 통치구조 선택을 논한 거래비용경제학의 기초문헌.