Procesos, teoría y metodología de negociación entre empresas según la última investigación

Introducción

La negociación es un proceso para maximizar los beneficios a través de la cooperación de todas las partes interesadas, pero muchas personas quizás no tengan la oportunidad de conocer la visión general de la teoría y la metodología.

En la práctica, la negociación a menudo se describe como un arte basado en la experiencia personal o la intuición de cada individuo, pero la negociación existe como un campo académico en el que se ha acumulado investigación durante más de medio siglo en economía, psicología, gestión empresarial, relaciones internacionales y otros campos (Walton & McKersie, 1965; Bazerman et al., 2000).

Aquí se organiza de manera exhaustiva tomando en cuenta la investigación más reciente y la literatura de profesionales.

Definición de negociación

En la investigación académica, qué es la negociación se percibe de diversas perspectivas de la siguiente manera.

• La negociación ocurre cuando "los intereses en parte coinciden y en parte chocan" ― La negociación es el intercambio mutuo que realizan las partes interesadas que tienen tanto intereses comunes como intereses en conflicto para llegar a un acuerdo. Si los intereses coincidieran completamente, no habría negociación necesaria; si estuvieran completamente en conflicto, sería difícil que se realizara. En otras palabras, la negociación ocurre "en el punto intermedio" (por ejemplo: una empresa que quiere vender un producto y una que quiere comprarlo coinciden en el punto de "querer establecer la transacción", pero entran en conflicto sobre el precio) (Fisher & Ury, 1981).
• La negociación es "un proceso de toma de decisiones de partes mutuamente dependientes" ― Un libro de texto representativo sobre teoría de negociación define la negociación como "un proceso de toma de decisiones en el que dos o más partes, con respecto a la distribución de recursos limitados o la resolución de conflictos, buscan un acuerdo mientras dependen mutuamente entre sí". Se da por sentado que solo una parte no puede lograr los resultados deseados (= interdependencia mutua), y esto se convierte en la fuente del poder de negociación (por ejemplo: un proveedor de TI desea un contrato, el cliente desea resolver un problema. Ninguno de los dos puede lograr su objetivo sin el otro) (Lewicki et al., 2020).
• La negociación tiene "dos aspectos: agrandar el pastel y decidir cómo repartirlo" ― Uno es la "creación de valor (enfoque integrativo)", que agranda el pastel en sí mismo; el otro es la "distribución de valor (enfoque distributivo)", donde se disputa la parte del pastel. Revelar información aumenta el valor a través de la cooperación, pero revelar demasiado lo pone a uno en desventaja en la distribución; este es el dilema conocido como "el dilema del negociador" (por ejemplo: si el comprador valora "una implementación temprana" y el vendedor valora "pagos divididos", si ceden mutuamente en puntos que no consideran importantes, la satisfacción de ambas partes aumenta y el pastel se agranda. Además, en la negociación de precio de un automóvil usado, si el comprador tiene la intención de pagar hasta 600.000 y el vendedor tiene la intención de entregar por 400.000 o más, el beneficio total generado por la transacción es 600.000 − 400.000 = 200.000 de pastel, y durante la negociación de precio entre 400.000 y 600.000, el pastel de 200.000 se divide entre ambas partes (si se cierra a 500.000, tanto el comprador como el vendedor ganan 100.000 cada uno. Si es a 450.000, el comprador gana 150.000 y el vendedor 50.000).) (Walton & McKersie, 1965; Lax & Sebenius, 1986).
• La negociación es "tanto una ciencia como un arte" ― Raiffa consideró la negociación como una actividad que conecta tanto el aspecto de pensamiento de una solución óptima teóricamente racional (normativo) como el aspecto de tomar en cuenta el comportamiento real de los seres humanos (descriptivo). Es la técnica para actuar lo más inteligentemente posible en la realidad donde el otro no es necesariamente racional (por ejemplo: aunque se entiende racionalmente el precio del servicio derivado de una relación de costo-beneficio apropiada, ajustar la forma en que se hacen las concesiones de precio observando la reacción del otro está en el ámbito de la técnica) (Raiffa, 1982).

Por lo tanto, la definición de negociación se puede entender como la que incluye los siguientes elementos.

• Existen dos o más partes interesadas
• Los intereses en parte entran en conflicto y en parte son comunes (ni completamente coincidentes ni completamente en conflicto)
• Es un proceso que busca un acuerdo a través de la creación o distribución de valor

Tipos de negociación

La negociación existe en todas las escenas de la sociedad. Cuando se organizan por la naturaleza de las partes interesadas (individuos, organizaciones, estados), se puede captar fácilmente la visión general.

• Negociación entre individuos ― Compraventa de artículos de segunda mano o bienes raíces, ajuste de conflictos vecinales, etc. Es la más frecuente en la vida cotidiana, y las emociones y relaciones tienen una fuerte influencia (Lewicki et al., 2020).
• Negociación en relaciones familiares e íntimas ― Matrimonio, reparto de tareas domésticas y cuidado de hijos, finanzas del hogar, divorcio (división de bienes y custodia), herencia y cuidado de personas mayores, etc. Debido a la relación a largo plazo, el mantenimiento de la relación tiende a priorizarse sobre la distribución (Macneil, 1980).
• Negociación entre individuos y organizaciones ― Ofertas y negociaciones salariales en la contratación, respuesta a quejas de consumidores con empresas, negociaciones de préstamos, etc. Este es un nivel donde tienden a surgir diferencias de poder de negociación (asimetría) (Lewicki et al., 2020).
• Negociación entre empresas (entre organizaciones) ― El tema de este artículo. Contratos de transacciones, adquisiciones y ventas, alianzas, empresas conjuntas y fusiones y adquisiciones, negociación de precios en la cadena de suministro, licencias, resolución de disputas entre empresas, etc. (Williamson, 1985).
• Negociación dentro de la organización ― Negociación laboral (negociación colectiva), asignación presupuestaria entre departamentos, ajuste de roles dentro de equipos, etc. Las negociaciones ocurren constantemente dentro de una organización (Walton & McKersie, 1965).
• Negociación entre estados e internacional ― Negociaciones multilaterales sobre tratados, comercio (TLC y aranceles), seguridad, cambio climático, etc. Se produce un "juego de dos niveles" donde se negocia simultáneamente con otros países y se realiza ajuste interno (Putnam, 1988).
• Negociación entre estados y actores no estatales ― Gobierno y empresas (regulación, permisos, compras públicas), gobierno y ciudadanía/grupos (formulación de políticas), negociación de crisis y rehenes, etc., combinaciones donde la naturaleza de las partes interesadas es diferente (Lewicki et al., 2020).
• Negociación a nivel público y social ― Formación de consenso en obras públicas y evaluaciones ambientales, etc., negociación de formación de consenso que involucra a muchas partes interesadas (Susskind & Field, 1996).

Punto clave: aunque se puede analizar con el mismo marco de teoría de negociación, la "dinámica que funciona" cambia según las partes interesadas. En familias o transacciones a largo plazo, el mantenimiento de relaciones está en primer plano; en relaciones entre estados, la legitimidad hacia adentro del país; en relaciones individuo-organización, la diferencia de poder. La negociación entre empresas es uno de los tipos con la estructura más compleja, donde se solapan "representación organizacional, repetición a largo plazo y múltiples partes con múltiples asuntos" (Brett, 2014).

Con quién se puede negociar y con quién no

Si el otro puede ser una contraparte de negociación se determina por si "ambos" tienen "intereses comunes" e "intereses conflictivos". Con estos 2 ejes, se puede organizar exhaustivamente al otro en 4 tipos.

• Tipo 1: Intereses comunes × Conflicto presente = Contraparte de negociación (contraparte auténtica) ― Esta es la contraparte con la que la negociación es más probable que tenga éxito. Ejemplos: vendedor y comprador (coinciden en querer hacer la transacción, entran en conflicto sobre el precio), empresa y proveedor, empresa y empleado, socio de alianza o empresa conjunta, negociación comercial entre estados. Los proveedores de IA y clientes también entran en esta categoría (Fisher & Ury, 1981; Lax & Sebenius, 1986).
• Tipo 2: Intereses comunes × Sin conflicto = Difícil de ser contraparte de negociación (colaboración y coordinación) ― Debido a que los intereses coinciden casi completamente, se convierte más en división de roles y coordinación que en "negociación". Ejemplos: miembros del equipo que comparten el mismo objetivo, cofundadores con principios alineados, empresa matriz y subsidiaria con intereses alineados. Sin embargo, en la realidad, surgen pequeños conflictos por la distribución de recursos limitados como presupuesto y tiempo, y ocurren negociaciones leves (Walton & McKersie, 1965).
• Tipo 3: Sin intereses comunes × Conflicto presente = Contraparte difícil de negociar (antagonismo y suma cero) ― La contraparte con poco margen para acuerdo (ZOPA) y fácilmente tiende hacia el colapso. Ejemplos: competencia directa que compite por los mismos clientes, relación de antagonismo donde el ganador se lleva todo. Además, la negociación sobre precios y cantidades entre competidores está prohibida por la ley antimonopolio (cártel), y hay áreas donde simplemente no se debe negociar en absoluto (Lax & Sebenius, 1986).
• Tipo 4: Sin intereses comunes × Sin conflicto = No ocurre negociación (sin relación) ― Debido a que no se influyen mutuamente (no hay interdependencia mutua), el tema de la negociación ni siquiera surge. Ejemplos: dos partes completamente sin transacciones ni competencia, sin relación. Existe por razones de clasificación, pero no es objeto de la teoría de negociación (Lewicki et al., 2020).

Proceso, teoría y metodología de negociación entre empresas

La negociación entre empresas, cuando se la entiende como un proceso que se diseña por fases, aumenta la reproducibilidad. En la investigación, son comunes modelos de 4 a 5 etapas; aquí se divide en 6 pasos basándose en el marco de Shell (Shell, 2006; Lewicki et al., 2020). En cada paso, se incluye también la teoría y la metodología relacionadas.

Paso 1: Preparación (Preparation)

La mayoría del éxito o fracaso de la negociación se decide aquí. Primero, es la etapa de consolidar su propia posición y evaluar al otro.

• Acción 1: Decidir los objetivos y la línea de retirada ― Tener en números tanto el "nivel que desea alcanzar (objetivo)" como la "línea que no puede superar (precio de reserva)" (Lewicki et al., 2020). Ejemplo: decidir en números como "el ideal es 800.000 mensuales, no aceptaré nada por debajo de 550.000".
• Acción 2: Preparar un BATNA ― BATNA = La mejor alternativa a un acuerdo negociado (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Cuanto más fuerte sea, mayor será el poder de negociación (Fisher & Ury, 1981). Ejemplo: si se asegura otros clientes potenciales, llega a un estado donde "no importa si pierdo este caso".
• Acción 3: Estimar el ZOPA ― ZOPA = La gama de precios en la que ambas partes pueden estar de acuerdo (Zone of Possible Agreement). Se estima infiriendo el BATNA, intereses y restricciones del otro (Lewicki et al., 2020). Ejemplo: si el presupuesto máximo del otro es 700.000 mensuales y nuestro límite inferior es 550.000, se estima que el ZOPA es de 550.000 a 700.000.
• Acción 4: Distinguir "intereses" en lugar de "posiciones" ― Cuando se organiza de antemano el verdadero interés (interés) detrás de la demanda expresada (posición), después es más fácil crear valor (Fisher & Ury, 1981). Ejemplo: si se puede leer que detrás de "reduce el precio" está "quiero mantenerlo dentro del presupuesto de este periodo", se puede responder con pagos divididos.

Teoría relacionada: Teoría de juegos y solución de negociación ― Nash, quien mostró matemáticamente "dónde se debe llegar a un acuerdo", formalizó la negociación como un juego cooperativo e derivó la solución única que satisface ciertas condiciones comenzando desde el punto de ruptura (BATNA). El pensamiento de "decidir el punto de ruptura y estimar el excedente desde allí" que ocurre en la preparación está enraizado en esta teoría (Nash, 1950). Ejemplo: si se coloca el punto de ruptura como "si se colapsa, el cliente internaliza por 500.000 mensuales, nuestra empresa se va a otro proyecto", se puede ver la gama de precios donde se debe acordar y cómo distribuirlo.

Metodología relacionada

• Gestión de BATNA y ZOPA ― Aumentar y desarrollar su propio BATNA, y estimar correctamente el BATNA del otro, es el método más seguro para fortalecer el poder de negociación. Si un proveedor de IA se ve como "intercambiable con otras empresas", queda en desventaja, por lo que muestra valor irremplazable como datos únicos, especialización enfocada, soporte operativo, y mueve el ZOPA a favor de la propia empresa (Fisher & Ury, 1981; Lewicki et al., 2020). Ejemplo: si se adelanta con 2 otros clientes potenciales antes de una negociación comercial, se puede evitar ceder ante solicitudes de descuentos irrazonables.
• Negociación basada en principios (enfoque en intereses) ― En la fase de preparación, se aplica el principio de enfocarse en los "intereses" y no en las "posiciones" (Fisher & Ury, 1981). Ejemplo: si se descubre el verdadero interés detrás de "queremos más barato", como "tenemos que ajustarnos al presupuesto de este período", se puede llegar a un acuerdo ofreciendo pagos divididos en el siguiente período en lugar de reducir el precio.
• La "configuración" de la negociación tridimensional ― Antes de sentarse a la mesa, se diseña "quién participará y en qué orden". En negociaciones multipartes entre empresas, frecuentemente esta configuración previa es lo que decide el resultado (Lax & Sebenius, 2006; Sebenius, 2001). Ejemplo: en lugar de hablar solo con el responsable del proyecto, se invita desde la primera reunión al ejecutivo que controla el presupuesto y al departamento de seguridad para evitar revisiones posteriores.

Paso 2: Construcción de relaciones

La negociación entre empresas asume relaciones a largo plazo. La confianza inicial determina la cantidad de información que se compartirá después y el grado de cooperación.

• Qué hacer: posicionar al otro no como "enemigo" sino como "socio para resolver problemas conjuntamente" ― Especialmente en primeros encuentros u en línea, esta configuración del marco de relación es crítica (Thompson, 2015). Ejemplo: en la primera reunión, comenzar diciendo "primero, organizamos los desafíos de su empresa juntos", colocando el intercambio de problemas antes que la propuesta de venta.

Teoría relacionada

• Teoría relacional de contratos: la confianza y las normas sustentan las transacciones ― Muchas transacciones reales entre empresas funcionan no solo mediante contrato escrito, sino a través de confianza y normas relacionales. Macaulay demostró que "en caso de disputa, las empresas priorizan mantener la relación sobre las cláusulas contractuales", y Macneil concibió las transacciones en un continuo que va de únicas a relacionales (Macaulay, 1963; Macneil, 1980). Ejemplo: al demostrar la actitud de "acompañaremos después de la entrega", el otro lado se siente seguro para revelar incluso su situación interna.
• Modelo de interés dual: la postura se elige según dos ejes ― Según dos ejes — "interés en mi propio resultado" e "interés en el resultado del otro" — se elige entre competencia, cooperación, concesión, evitación o compromiso. En relaciones a largo plazo, la "cooperación (resolución de problemas)" tiende a ser más adecuada (Pruitt & Rubin, 1986). Ejemplo: comunicar que tanto la orden propia como el éxito del otro son importantes, y llevar la conversación hacia resolución de problemas en lugar de simple negociación de precios.

Metodología relacionada

• Enfoque de Ganancias Mutuas (Mutual Gains Approach) ― Técnica que gestiona explícitamente cada etapa: preparación, creación de valor, distribución y mantenimiento de relaciones. Es una guía práctica para negociación orientada al consenso que conduce al acuerdo sin dañar la relación (Susskind & Field, 1996). Ejemplo: al comienzo, acordar previamente el método de la sesión diciendo "hoy compartamos nuestros objetivos y restricciones mutuos".

Paso 3: Intercambio de información (Information Exchange)

Esta es la etapa de exploración mutua de intereses, prioridades y restricciones. Los descubrimientos aquí se convierten en el punto de partida para la creación de valor.

• Qué hacer: hacer preguntas para sacar a la luz los "verdaderos intereses" del otro ― Si se encuentra un tema importante para el otro pero de bajo costo para uno mismo, la posterior intercambiabilidad de temas permite que ambas partes ganen (Thompson, 2015). Ejemplo: preguntar "entre presupuesto y plazo, ¿cuál es prioritario esta vez?", identificando así la cuestión más importante para el otro.

Teoría relacionada

• Teoría del comportamiento distributivo e integrativo ― Walton y McKersie formularon la negociación como una actividad compleja que combina aspectos distributivos, integrativos, intraorganizacionales y de construcción de relaciones. El tipo integrativo (creación de valor) solo es posible cuando hay intercambio de información sobre prioridades mutuas (Walton & McKersie, 1965). Ejemplo: cuando se descubre que el otro prioriza la "adopción temprana", se puede aumentar su satisfacción acelerando la implementación en lugar de bajar el precio.

Metodología relacionada

• Log-rolling (intercambio de temas) y empaquetamiento multiconcepto ― Se intercambian temas con diferentes prioridades (se cede en lo que no se considera importante, se obtiene en lo que sí), y al agrupar múltiples temas se crean acuerdos donde ambas partes ganan (Lewicki et al., 2020). Ejemplo: si mi empresa prioriza el momento de pago y la otra prioriza el momento de implementación, cediendo mutuamente en estos puntos ambos ganan.

Paso 4: Proposición y negociación (Bargaining)

Esta es la etapa donde se presentan condiciones concretas y se intercambian concesiones. Es también donde más se ven los sesgos en la toma de decisiones humana.

• Qué hacer: no reducir esto a un tira y afloja sobre un único tema ― Se empaquetan múltiples temas y se utiliza la diferencia de prioridades para buscar la optimización global (Lewicki et al., 2020). Ejemplo: en lugar de solo precio, se presenta un paquete que incluya período de contrato, alcance de soporte y condiciones de datos, creando espacio para intercambios.

Teoría relacionada

• Teoría de la toma de decisiones conductuales: los sesgos distorsionan los resultados ― Bazerman y Neale demostraron que ilusiones como la del pastel fijo, anclaje, exceso de confianza y encuadre sistemáticamente distorsionan la negociación. Es crucial frenar los propios sesgos y tener en cuenta los del otro (Bazerman & Neale, 1992; Kahneman, 2011). Ejemplo: cuando el otro dice "otras empresas cobran mucho menos", verificar si es real solicitando evidencia (presupuestos), para no ser arrastrado por el anclaje.

Metodología relacionada

• Anclaje y diseño de concesiones ― La propuesta inicial (first offer) actúa como el "ancla" que establece el rango de negociación. Una propuesta inicial ambiciosa pero fundamentada funciona a favor, pero la falta de equidad puede causar ruptura; las concesiones se hacen gradualmente y con justificación (Galinsky & Mussweiler, 2001). Ejemplo: primero se presenta el precio completo con justificación, y luego los descuentos se otorgan gradualmente con condiciones como "si es por contrato multianual".
• MESO (Multiple Equivalent Simultaneous Offers / Ofertas Múltiples Equivalentes Simultáneas) ― Se presentan simultáneamente varias opciones de igual valor, sacando a la luz las preferencias del otro mientras se establece el propio anclaje. Reduce riesgo de ruptura y mantiene la iniciativa (Malhotra & Bazerman, 2007). Ejemplo: presentar simultáneamente tres opciones de igual valor, como "cuota mensual alta + corto plazo", "cuota mensual baja + largo plazo", etc., para explorar la preferencia del otro.
• Diferenciación entre creación y distribución de valor ― Se gestiona el dilema del negociador diseñando el orden: "primero cooperamos para ampliar el pastel, después lo repartimos" (Lax & Sebenius, 1986). Ejemplo: primero se trabaja juntos en el plan que maximiza el impacto de la implementación, y después se define cómo se divide el beneficio (precio).
• Uso de criterios objetivos ― Cuando la fundamentación del precio se basa en comparables de mercado, estándares industriales o evaluaciones de terceros, la concesión se posiciona no como una derrota sino como "adherencia a un criterio justo", protegiendo la relación (Fisher & Ury, 1981). Ejemplo: al justificar el precio, se presentan datos de casos similares o comparables de la industria.

Paso 5: Formación de acuerdo y cierre (Closing & Commitment)

Es la etapa donde se fijan las condiciones y se plasman en documentos (carta de acuerdo o contrato). En contexto empresarial, es necesario verificar que "la aprobación interna sea viable".

• Qué hacer: verificar en paralelo que sea aprobable internamente ― Para evitar el "problema de ratificación" donde el acuerdo se revierte porque el responsable no obtiene aprobación de la matriz (Lewicki et al., 2020). Ejemplo: preguntar al responsable "¿cree que estas condiciones pasarán la junta directiva?", y si es necesario, ajustar el acuerdo para que pueda ser aprobado.

Teoría relacionada

• Teoría de principal-agente ― El responsable es un agente de la organización, y entre él y el principal (la dirección) pueden surgir desalineamientos de intereses e información. La autoridad, incentivos y proceso de ratificación del responsable son decisivos (Lewicki et al., 2020). Ejemplo: si se detecta que el responsable de operaciones no tiene poder de decisión unilateral, se prepara material explicativo específico para quien sí lo tiene.
• Teoría de los juegos de dos niveles ― El negociador opera simultáneamente en dos planos: negociación externa con el otro y obtención de consenso interno. Aunque se llegue a acuerdo externo, si no se ratifica internamente no es válido (Putnam, 1988). Ejemplo: se entrega al otro un análisis de impacto que le facilite convencer internamente, para asegurar la ratificación.

Metodología relacionada

• Contrato contingente (Contingent Contract) ― Cuando hay desacuerdos sobre perspectivas futuras, se acuerda condicionalmente: "si X sucede, A; si no, B". En el caso de IA, esto incluye precios ligados a rendimiento o ajustes de SLA según precisión o disponibilidad, transformando la divergencia de perspectivas de punto de disputa a "apuesta" facilitando acuerdos (Lax & Sebenius, 2006). Ejemplo: establecer "si la precisión no alcanza la meta, se reduce la tarifa", eliminando la incertidumbre del otro y haciendo viable el acuerdo.

Paso 6: Ejecución y gestión relacional (Execution)

La negociación no termina con la firma. El alcance incluye cumplimiento, operación, resolución de problemas, y renovaciones u ofertas adicionales.

• Qué hacer: cumplir fielmente y sentar las bases para la próxima negociación ― Ganar demasiado en una ocasión daña la confianza a largo plazo y la renovación; por eso se cumple fielmente, incluyendo apoyo para la implantación en terreno (Poppo & Zenger, 2002). Ejemplo: ofrecer el soporte de adopción prometido después de la implementación, creando una situación donde en la renovación somos elegidos por confianza en lugar de presión de precio.

Teoría relacionada

• Economía de costos de transacción ― Ve las transacciones entre empresas como el problema de "cómo diseñar y gobernar los contratos bajo oportunismo y racionalidad limitada". Cuanto mayor sea la especificidad de activos e incertidumbre, mayores serán los costos de contrato y negociación, haciendo crítica la gobernanza en la etapa de ejecución (Williamson, 1985). Ejemplo: dejar claros en el contrato los procedimientos de respuesta a problemas, evitando futuros conflictos de "dijiste / no dijiste".

Metodología relacionada

• Operar con "dos ruedas": contrato y confianza ― Se utilizan tanto el contrato formal (reglas) como la confianza y normas relacionales (gobernanza relacional) en paralelo. La actitud de priorizar la relación incluso ante problemas sienta las bases para la próxima negociación: renovación y expansión (Susskind & Field, 1996; Poppo & Zenger, 2002). Ejemplo: mientras se definen claramente los roles en el contrato, se responden con flexibilidad a pequeñas solicitudes fuera de lo previsto, acumulando confianza.

Diferencias en la negociación según si el precio está predeterminado (comparación entre modelo SIer y modelo de producto)

Aquí se sistematizan las diferencias en la negociación según si el precio está predeterminado. Por ejemplo, en desarrollo a medida sin precio fijo (modelo SIer) y en productos de TI con precio fijo como SaaS (modelo de producto), el eje de la negociación varía significativamente. Teóricamente, esto se explica como la diferencia en "especificidad de activos e incertidumbre" en la economía de costos de transacción (Williamson, 1985).

Diferencias dentro del proceso de negociación

• Paso 1 Preparación: la mayor diferencia ― En SIer, como el precio mismo está sin definir, el centro de la negociación es la definición de alcance y estimación de esfuerzo, la zona posible de acuerdo (ZOPA) es amplia, y la cotización comparativa (licitación competitiva) actúa como BATNA fuerte. En producto, el precio de catálogo actúa como ancla, la ZOPA de precio es estrecha, y la preparación se centra menos en "justificación de descuento" y más en organizar cantidad, período de contrato y condiciones no-precio (Fisher & Ury, 1981; Lewicki et al., 2020).
• Paso 2 Construcción de relaciones: Prácticamente igual ― Ambos presuponen relaciones a largo plazo en común. Sin embargo, los SIer operan por "unidad de proyecto" mientras que los productos se basan en "suscripción continua", lo que resulta en diferentes ejes temporales de la relación (Macneil, 1980).
• Paso 3 Intercambio de información: La naturaleza de los temas es diferente ― En los SIer, la definición de requisitos en sí misma constituye el intercambio de información y es el principal campo de batalla para la creación de valor, siendo la ambigüedad del alcance (qué se construirá) el punto de disputa más crítico. En los productos, los requisitos se regulan mediante la especificación del producto, por lo que el intercambio de información se centra en la confirmación del "ajuste y brecha (grado de compatibilidad entre los requisitos del cliente y las características del producto)" (Walton & McKersie, 1965).
• Paso 4 Propuesta y negociación: El énfasis es exactamente opuesto ― Los SIer tienen múltiples puntos de disputa (alcance × horas de trabajo × precio unitario × tipo de contrato × distribución de riesgos), y como la valoración se decide en la negociación, el rango de distribución de valor es muy amplio, siendo el presupuesto el punto de anclaje. En los productos, el ancla de precio es fija, por lo que los temas se desplazan hacia descuentos por volumen, período de contrato, SLA, personalización/API, condiciones de datos y términos de pago, donde el logrolling de condiciones no relacionadas con precio es efectivo (Lax & Sebenius, 1986; Lewicki et al., 2020).
• Paso 5 Acuerdo y cierre: Los temas contractuales son diferentes ― En los SIer, si es un contrato de servicios o uno de comisión, las condiciones de aceptación, la responsabilidad por incumplimiento contractual y el tratamiento de requisitos adicionales son temas importantes. En los productos, la aceptación de términos estándar (términos de uso, MSA) es la base, pero en el segmento empresarial resurgen las negociaciones de cláusulas individuales sobre seguridad, uso de datos, derechos de auditoría y condiciones de rescisión. La aprobación interna (principal-agente, juego de dos niveles) es común en ambos (Putnam, 1988).
• Paso 6 Ejecución: La forma de dividir es diferente ― En los SIer, la entrega y aceptación marcan un punto de división, y la operación y mantenimiento a menudo constituyen un contrato separado. En los productos, el uso continuado, actualización y aumento de ventas son el core, y el customer success crea "los antecedentes para la próxima negociación" (Poppo & Zenger, 2002).

Cosas con prácticamente ninguna negociación

• Producto completo × Precio publicado (autoservicio SMB) = Proceso de negociación prácticamente inexistente ― El cliente simplemente "acepta el precio o se retira", aproximándose a un "lo tomas o lo dejas". Los pasos de la negociación como preparación, propuesta y distribución se minimizan (Lax & Sebenius, 2006).

Tendencias en la investigación académica reciente

La investigación reciente sobre negociación avanza en cuatro grandes direcciones.

Comportamiento, psicología y sesgos

• El efecto de la primera propuesta (anclaje) se ha refinado ― Se ha demostrado que el efecto de la primera propuesta varía según se presente como "ganancia" o como "evitar pérdida", y que otros anclajes como el nivel de expectativa del contrario también funcionan. Informes recientes también sugieren que la "sensación de estar eligiendo (choice mindset)" debilita el efecto de anclaje (Galinsky & Mussweiler, 2001).
• La perspectiva de que debe medirse el "valor subjetivo" ― Se sostiene que los resultados de la negociación deben medirse no solo por dinero, sino también por aspectos emocionales y sociales (valor subjetivo) como la relación, el proceso y la autoevaluación. Incluso si la participación es la misma, un valor subjetivo bajo afecta negativamente las transacciones futuras (Curhan et al., 2006).

Negociación con IA y digital

• Las investigaciones que evalúan LLM como negociadores se están multiplicando ― Se están realizando intentos por enfrentar LLM en juegos de ultimátum y tareas de negociación de Nash, calificándolos desde la perspectiva de la negociación basada en principios, y se han observado personalidades como "orientación hacia la equidad/orientación hacia el ataque" según el modelo (Bhattacharya et al., 2025).
• Los LLM también muestran sesgos similares a los humanos ― En investigaciones que cuantificaron la aversión a la desigualdad, aversión a la pérdida, descuento temporal, etc., los LLM son más altruistas que los humanos pero muestran una aversión a la pérdida más débil, entre otras tendencias. También se reporta que los agentes percibidos como más "cálidos" llegan más fácilmente a un acuerdo (Bhattacharya et al., 2025).
• La negociación automática en la cadena de suministro cobra realidad ― En investigaciones que utilizan LLM como agentes de negociación de contratos, se ha demostrado que con heurísticas simples muestran un comportamiento de negociación similar al humano, y que la cantidad y calidad de la información determinan los resultados. Al mismo tiempo, garantizar la equidad y la confiabilidad se convierte en un nuevo desafío (Kirshner, 2026).

Gobernanza relacional y relaciones a largo plazo

• Contrato y confianza son "complementarios" no "sustitutivos" ― Poppo y Zenger demostraron que las empresas que combinan contratos personalizados con gobernanza relacional de alto nivel logran mejores resultados en las transacciones (Poppo & Zenger, 2002).
• Un gran metaanálisis también respalda la complementariedad ― Un análisis integrado de 149 estudios y aproximadamente 33,000 relaciones entre empresas mostró que el contrato, la confianza y las normas relacionales trabajan conjuntamente para mejorar los resultados y reprimir el oportunismo. Sin embargo, también existe un efecto sustitutivo donde cuanto mayor es la confianza, más se elige la gobernanza informal, ajustada por el entorno institucional y la duración de la relación (Cao & Lumineau, 2015).

Negociación multicultural y multiactor

• La inteligencia cultural (CQ) determina los resultados ― En contextos multiculturales, la evaluación de la confiabilidad del contrario es difícil y la confianza tiende a disminuir; se sostiene que la capacidad de entender y adaptarse a diferencias culturales (CQ) afecta la estrategia y los resultados de la negociación (Brett, 2014; Gelfand & Brett, 2004).
• La preferencia por negociación distributiva/integradora varía según la cultura ― Se reporta que en culturas con mayor distancia de poder o masculinidad se prefiere la negociación distributiva, mientras que en culturas con mayor aversión a la incertidumbre o colectivismo se prefiere la negociación integradora (Gelfand & Brett, 2004).
• La extensión a digitalización y multilingüismo es un desafío ― Se requiere la construcción de confianza en entornos no presenciales y la multiculturalización y multilingüismo de la investigación sobre diálogos de negociación, que ha estado centrada en inglés (Brett, 2014).

Conclusión

De esta manera, hemos organizado una visión integral de la teoría y metodología de la negociación sobre la base de la investigación académica más reciente. Considerando lo anterior, queda claro qué se debe hacer según la situación de negociación, permitiendo facilitar la comunicación entre ambas partes.

Referencias bibliográficas

• Bazerman, M. H., Curhan, J. R., Moore, D. A., & Valley, K. L. (2000). Negotiation. Annual Review of Psychology, 51, 279-314. Resumen: Un artículo de revisión que examina la investigación sobre negociación desde una perspectiva psicológica, organizando la toma de decisiones, aspectos sociales y factores contextuales.
• Bazerman, M. H., & Neale, M. A. (1992). Negotiating rationally. Free Press. Resumen: Una obra que demuestra sesgos cognitivos de los negociadores como la ilusión del pastel fijo y el anclaje, y presenta prescripciones para negociar racionalmente.
• Bhattacharya, A., Svedas, G., Lyskov, A., Strasser, M., & Barberis Canonico, L. (2025). Evaluating negotiation capabilities of large language models: From ultimatum games to Nash bargaining. Resumen: Una investigación que evalúa la capacidad de negociación de los LLM bajo el marco de la teoría de juegos, mostrando diferencias como la orientación hacia la equidad y la orientación atacante según el modelo.
• Brett, J. M. (2014). Negotiating globally (3rd ed.). Jossey-Bass. Resumen: Una obra representativa que sistematiza la influencia de la cultura en los intereses, poder e intercambio de información en la negociación, y proporciona directrices prácticas para negociaciones multiculturales.
• Cao, Z., & Lumineau, F. (2015). Revisiting the interplay between contractual and relational governance: A qualitative and meta-analytic investigation. Journal of Operations Management, 33-34, 15-42. Resumen: Un metaanálisis a gran escala que integra 149 estudios y aproximadamente 33,000 relaciones entre empresas, demostrando la complementariedad entre contrato y gobernanza relacional.
• Curhan, J. R., Elfenbein, H. A., & Xu, H. (2006). What do people value when they negotiate? Mapping the domain of subjective value in negotiation. Journal of Personality and Social Psychology, 91(3), 493-512. Resumen: Un artículo que sostiene que los resultados de la negociación deben medirse por "valor subjetivo" y organiza empíricamente sus componentes.
• Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Houghton Mifflin. Resumen: Un clásico de la investigación sobre negociación que presenta el concepto de negociación basada en principios y BATNA.
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• Kirshner, S. (2026). Talking terms: Agent information in LLM supply chain bargaining. Decision Sciences. Resumen: Una investigación que utiliza LLM como agentes de negociación de contratos en la cadena de suministro, analizando el comportamiento de negociación similar al humano y la influencia de la información.
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• Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (2006). 3-D negotiation. Harvard Business School Press. Resumen: Un libro práctico que presenta el marco conceptual de ver la negociación en tres dimensiones: táctica, diseño de acuerdos y configuración.
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• Susskind, L., & Field, P. (1996). Dealing with an angry public: The mutual gains approach to resolving disputes. Free Press. Resumen: Obra que presenta el «enfoque de ganancias mutuas», sistematizando la formación de consenso en la que intervienen múltiples partes interesadas.
• Thompson, L. L. (2015). The mind and heart of the negotiator (6th ed.). Pearson. Resumen: Manual de referencia que explica sistemáticamente la psicología y la práctica de la negociación desde la perspectiva de la preparación, intercambio de información y construcción de relaciones.
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• Williamson, O. E. (1985). The economic institutions of capitalism. Free Press. Resumen: Documento fundamental de la economía de costos de transacción que analiza la elección de estructuras de gobernanza en transacciones entre empresas bajo oportunismo y racionalidad limitada.