최신 연구에 따른 DX·IT 투자의 실행 및 철수 판단 방법 - IS Success Model·IT Business Value·Real Options·J-Curve·RBV/VRIO의 통합 접근법 -

1. 시작하며

저는 평소에 많은 기업 및 정부 관계자와 소통할 기회가 많은데, 최근에는 AI 도입에 대한 많은 사람들의 관심이 점점 높아지고 있음을 실감하고 있습니다. AI 진화의 빠른 속도에 위기감을 느끼는 것 같습니다.
하지만 이러한 DX 프로젝트를 추진할 때, 기업 등 조직마다 투자 판단을 어떻게 진행하고, 사내 결재를 어떻게 진행할 것인지에 관해서는 큰 편차가 있습니다.
어떤 기업은 KPI를 설정하고 POC를 반복하면서 신중하게 도입 효과를 검증하지만, 한편으로는 임원의 직감으로 도입이 결정되는 경우도 많습니다.
DX 투자는 100% 확실하게 성공할 수 없지만, 가능한 한 성공시키기 위한 생각과 접근 방식은 Adam Smith가 250년 이상 전에 투자 이론을 발표한 이후, 이제까지의 지식 축적을 통해 정립되고 있습니다. 다만 많은 사람들에게는 그러한 지식이 충분히 활용되고 있지 않다고 느껴집니다.
여기서는 DX 투자 시의 기본적인 생각과 투자 판단 프레임워크, 실무적 접근을 최신 연구를 토대로 정리하고자 합니다.

2. DX 투자의 대부분은 실패한다

실패 데이터 및 사례

DX 및 IT 투자는 현대 기업에 필수적인 전략이지만, 다양한 조사 및 연구에 따르면 대부분이 기대한 성과를 거두지 못하고 실패하고 있는 엄혹한 현실이 드러나고 있습니다.

• 완전한 성공을 거둔 기업은 단 16%에 불과하다 DX 추진을 지속적인 업적 향상으로 이어갈 수 있는 기업은 매우 드물며, 한 조사에 따르면 디지털 변혁이 "성과를 향상시키고 그 변화를 장기적으로 지속할 수 있다"고 답한 비율은 전체의 단 16%에 불과합니다. 더욱이 하이테크 및 통신 업계에서도 성공률이 26%를 초과하지 못하고 있으며, 석유·가스, 자동차, 인프라, 제약 등 전통 산업에서는 성공률이 4~11%까지 떨어진다는 엄혹한 데이터가 나타나고 있습니다 (McKinsey & Company, 2018).
• 변혁의 70%가 목표 미달에 끝나 막대한 투자가 낭비되고 있다 다른 조사 데이터에서도 디지털 변혁의 약 70%가 본래의 목표를 달성하지 못한 채 끝나고 있음이 지적되고 있습니다. 그 내역을 보면 44%는 어느 정도 가치를 창출했으나 목표에 미치지 못하고 장기적 변화가 부족한 "우려 영역"에 있으며, 26%에 이르러서는 목표의 50% 미만의 가치만을 창출했고 지속적 변화를 전혀 가져오지 못한 "비참한 영역"으로 분류됩니다. 이로 인해 투입된 자금, 시간, 조직적 노력이 엄대한 손실이 되고 있음이 드러나고 있습니다 (Boston Consulting Group, 2020).
• "조직의 관성"과 "기존의 강점"이 변혁을 방해한 사례(코닥 사 등) 기업이 과거에 성공을 거둔 비즈니스 모델이나 핵심 역량(중핵이 되는 강점)이 오히려 "코어의 경직성"이 되어 DX를 방해하는 경우가 많습니다. 그 대표적인 사례가 코닥 사입니다. 동사는 디지털 사진이라는 파괴적 기술의 물결에 대해 기존의 최적화된 생산 프로세스나 고객 관계 같은 구조적 관성에 묶여 근본적인 변혁을 이룰 기회를 놓쳤습니다(2012년 경영 파산). 경영진이 디지털의 가치를 이해하고 있어도 조직에 깊이 뿌리내린 유형·무형 자산이 발목이 되어 투자가 결실을 맺지 못하는 전형적인 실패 사례입니다 (Vial, 2019).
• 기술에의 편중과 "인적 측면(종업원의 저항)"에 의한 중단 DX의 실패는 기술 자체의 문제보다는 조직의 문화와 인적 측면(운영 모델, 프로세스, 종업원의 의식)을 경시함으로써 초래되는 경우가 대부분입니다. 새로운 디지털 도구가 도입될 때 기존 업무 프로세스를 지키려는 종업원으로부터의 강한 저항이나 "혁신 피로"가 자주 발생합니다. 변혁의 메리트가 현장에 충분히 가시화되지 않고 단지 탑다운식 기술 도입에만 머물 경우 현장의 반발을 초래하여 새로운 업무 방식이 정착하지 못하고, 결과적으로 DX 투자가 실패로 끝나는 경우가 많은 문헌에서 지적되고 있습니다 (Boston Consulting Group, 2020; Vial, 2019).

이와 같이 DX 및 IT 투자의 실패는 기술 자체의 미성숙이 원인이 아니라 조직의 문화, 종업원 및 중간 관리자의 심리적 저항, 기존 사업에 대한 집착 같은 복잡한 인적·구조적 요인이 크게 영향을 미치고 있습니다.

왜 실패하는가

DX(디지털 트랜스포메이션) 및 IT 투자는 많은 기업에서 추진되고 있지만, 대부분이 기대한 성과를 내지 못하고 실패하고 있습니다. 그 요인은 기술적 문제에만 그치지 않고 조직, 심리, 경제적 측면에 깊이 뿌리내리고 있습니다.

• 무형 자산에 대한 "보완 투자"의 부족 AI나 새로운 IT 시스템 같은 범용 기술을 도입할 때 하드웨어나 소프트웨어 구입 같은 눈에 띄는 투자만으로는 진정한 가치를 창출할 수 없습니다. 새로운 비즈니스 프로세스의 구축, 종업원의 재교육, 조직 구조의 재설계 같은 "무형 자산에 대한 보완적 투자"가 필수적입니다. 이러한 보완 투자와 그에 따른 학습 기간을 경시하면 도입 초기에 생산성이 오히려 저하하는 "생산성의 J커브 효과"에 빠져 성과가 나오기 전에 투자가 실패했다고 판단되어 버립니다 (Brynjolfsson et al., 2021).
• 부적절한 "거버넌스"와 프로젝트 관리의 느슨함 IT 프로젝트 실패의 대부분은 기술 자체의 결함이 아니라 프로젝트의 공수 견적의 느슨함, 효과적인 이해관계자 관리의 부재, 불충분한 리스크 관리 같은 IS(정보 시스템) 거버넌스의 기능 부전에 기인합니다 (Schryen, 2013). 또한 경영진이 애자일한 거버넌스 사고(상황 변화에 유연하게 대응하고 현장의 장애를 신속하게 제거하는 자세)를 갖지 않고 리스크에 적절하게 대응하지 못하는 것도 변혁이 중단되는 결정적인 요인이 됩니다 (Boston Consulting Group, 2020).
• 조직의 관성과 "변혁 관리(체인지 매니지먼트)"의 실패 기업이 과거의 성공으로 길러낸 강점은 환경 변화 시 "코어의 경직성"이 되어 변혁을 저해하는 "조직의 관성"을 만듭니다. 더욱이 새로운 디지털 기술의 도입에 대해 기존의 이권을 지키려는 중간 관리자("동결된 중간층")나 거듭된 변화에 혁신 피로를 일으킨 현장 종업원으로부터 강한 저항이 생깁니다. 이러한 심리적·구조적 장벽을 극복하는 체인지 매니지먼트가 불충분할 경우 디지털화는 조직에 정착하지 못하고 실패로 끝납니다 (Boston Consulting Group, 2020; Vial, 2019).
• 행동 경제학이 밝혀낸 "인지 편향"과 투자 판단의 왜곡 DX·IT 투자의 사전 평가(비용 편익 분석 등)에서 인간의 인지 편향이 판단을 왜곡하여 실패를 초래하는 것이 행동 경제학 연구에서 지적되고 있습니다. 예를 들어 눈에 띄는 사례만 떠올리는 "가용성 편향", 현상 유지를 선호하는 "현상 유지 편향", 프로젝트의 성과를 부당하게 높게 예측하는 "낙관 편향" 등이 영향을 미칩니다. 더욱이 프로젝트 추진자가 사내 승인을 얻기 위해 의도적으로 비용을 낮게, 편익을 높게 견적하는 "전략적 편향"도 작용하기 쉬워 비현실적인 계획 채로 과도한 투자가 진행되는 일이 많이 있습니다 (Boardman et al., 2018).

이와 같이 DX 및 IT 투자의 실패는 기술 측면의 미성숙이 원인이 아니라 투자 평가 시의 심리적 편향, 보완적인 조직 변혁 투자 부족, 현장의 저항이나 거버넌스 부재 같은 복잡한 요인이 얽혀 발생하고 있습니다.
다음에서는 이러한 실패를 초래하지 않기 위해 필요한 지식과 접근 방식을 정리합니다.

3. 투자란 무엇인가

먼저 투자가 어떤 종류와 접근 방식이 있는지에 대해 경제, 파이낸스, 인적 자본, 공공 정책 등 복수의 관점에서 정리합니다.

• 미시 경제의 관점: 이시점간 자원 배분과 소비의 최적화 미시 경제학에서의 투자란 현재의 소비를 포기하고 자원을 투입하여 미래의 소득이나 효용(만족도)을 향상시키기 위한 "이시점간 자원 배분(어느 시기에 어떤 투자를 할 것인가)"으로 정의됩니다. 이 분야의 기초를 닦은 최적 투자 이론에서는 투자가는 "순현재가치(NPV)"가 최대화되는 지점까지 생산적인 실물 투자를 하고, 그 후 금융 시장에서의 자금 차차 거래를 통해 자신의 소비 타이밍을 최적화한다는 "분리 정리("투자 판단"과 "소비 타이밍 결정"을 별도로 생각해도 된다)"가 제시되고 있습니다 (Hirshleifer, 1958)(다만 완전 자본 시장을 전제로 하므로 현실에서는 조정이 필요함).
• 거시 경제의 관점: 물리적 자본의 축적과 시장 가치 거시 경제학에서 투자는 국 전체의 생산 능력을 높이기 위한 물리적 자본(기계나 공장, 인프라 등)의 축적으로서 거시적 관점에서 다루어집니다. 케인즈는 도입을 검토하는 새로운 자본 자산(기계, IT 시스템이나 부동산 등)에서 기대되는 수익(자본의 한계 효율, IRR)이 시장의 이자율(은행에서 동액의 자금을 차입하는 금리)을 상회하는 경우에 투자가 실행된다고 주장했습니다 (Keynes, 1936). 더욱이 Tobin (1969)의 "q 이론"에서는 기업의 시장 가치(주식 시가 총액 + 부채 시장 가치)가 기존 자본의 재조달원가(같은 기업을 다시 만들 비용)를 상회하는 비율(q > 1)인 경우 기업은 새로운 실물 투자를 하여 자본 스톡을 확대하는 강한 동기를 갖는다고 설명되고 있습니다(q > 1일 때 기업은 자사에 투자하고, q < 1일 때는 신규 투자를 하지 않고 기존 기업을 인수함. 슈퍼스타 기업인 Apple, NVIDIA, Microsoft 등의 q는 5~10 이상에 달하므로 적극적으로 자사 투자를 하고 있음).
• 경영 전략의 관점: 불확실성 하의 유연성과 "리얼옵션" 경영 전략 분야에서 투자는 경쟁 우위의 구축이나 환경의 불확실성 대처를 목적으로 합니다. 특히 IT나 신규 사업 투자에서는 한 번 실행하면 회수 곤란한 매몰 비용(침몰한 비용)이 발생하기 쉬우므로 미래의 상황 변화에 따라 유연하게 투자 확대나 철수의 의사 결정을 하는 권리인 "리얼�션"의 생각이 극히 중요해집니다 (Trigeorgis & Reuer, 2017). 또한 IT 투자는 단순한 시스템 구입이 아니라 조직의 동적 역량이나 유연성을 높여 환경 변화에 적응하기 위한 전략적 자원 배분으로 위치지어집니다 (Drnevich & Croson, 2013).
• 파이낸스(금융)의 관점: 시장에서의 "리스크와 리턴" 추구 파이낸스에서의 투자는 주로 주식이나 채권 등의 금융 자산에 대한 자금 배분을 말합니다. 여기서는 불확실성(리스크)을 부담함으로써 그에 걸맞은 수익(리턴)의 획득을 추구하는 행위로 정의됩니다. 시장 참가자는 시장의 비효율성이나 투자가의 행동 특성에 관한 독자적인 "투자 철학(시장이 어느 정도 효율적인가, 주가의 미스프라이싱은 왜 발생하는가, 자신은 어디서 다른 사람을 이기는가, 어떤 리스크를 문제시하는가)"을 가지고 그것에 기초한 투자 전략(밸류 투자, 그로스 투자, 차익거래 등)을 전개하여 포트폴리오의 최적화를 도모합니다 (Damodaran, n.d.).
• 인적자본과 무형자산의 관점: 「동적 보완성」과 생산성의 「J커브 효과」 현대 경제에서 투자의 대상은 물리적 설비뿐만 아니라 지식, 기술, 조직문화와 같은 「무형자산」으로 크게 전환되고 있습니다. 교육과 훈련을 통한 「인적자본」에 대한 투자는 조기에 할수록 그 이후의 학습 효율성과 투자 생산성을 높이는 「동적 보완성(조기 투자가 이후 투자의 생산성 자체를 높인다. 예로, 토대가 마련된 사람일수록 추가 투자로 크게 성장한다)」을 가지고 있음이 밝혀졌습니다 (Heckman & Mosso, 2014). 나아가 IT나 인공지능(AI) 등 새로운 범용 기술에 대한 투자는 업무 프로세스 재설계와 인력 재교육과 같은 무형자산에 대한 보완적 투자를 동반해야만 진정한 가치를 발휘합니다. 따라서 도입 초기에는 학습 및 조정 비용으로 인해 생산성이 일시적으로 저하되지만, 장기적으로는 비약적인 성장을 가져오는 「생산성의 J커브 효과」가 발생함이 나타났습니다 (Brynjolfsson et al., 2021).
• 공공투자의 관점: 「시장의 실패」 시정과 사회적 순편익의 극대화 정부 등이 행하는 공공투자는 민간기업의 재무적 이익 추구가 아니라 사회 전체의 이익(사회적 잉여)을 극대화하는 것을 목적으로 합니다. 이는 환경 문제나 공공재 공급 부족과 같은 「시장의 실패」를 시정하기 위해 실시됩니다. 투자 평가에는 「비용-편익 분석(Cost-Benefit Analysis: CBA)」이 사용되며, 프로젝트가 가져오는 사회적 편익(사람들의 지불 의사액)에서 사회적 비용(기회비용)을 차감한 「사회적 순편익(Net Social Benefit)」이 양수가 되는 프로젝트가 사회적으로 바람직한 투자로 실행됩니다 (Boardman et al., 2018).

이와 같이 투자란 단순한 금전 지출이 아니라 「향후 가치 창출 또는 불확실성 대처를 목적으로 한 이시점간 자원 배분」입니다. DX 및 IT투자는 위의 내용에서 미시경제, 거시경제, 경영전략, 인적자본의 관점이 관련된 투자임을 알 수 있습니다.

4. DX투자를 어떻게 평가할 것인가 

단순한 DX투자의 ROI 평가에는 한계가 있습니다

기업의 DX·IT투자를 평가할 때, 기존의 단순한 ROI(투자수익률) 등의 정적 재무지표에 의한 평가에는 한계가 있다는 점이 많은 문헌에서 지적되고 있습니다.

• 무형자산에 대한 보완적 투자와 「J커브 효과」에 의한 초기의 과소평가 DX의 핵심이 되는 AI나 IT 등의 범용 기술(GPT)은 시스템을 도입하는 것만으로는 가치를 생성하지 않으며, 업무 프로세스 재설계와 직원의 기술 개발과 같은 「무형자산에 대한 보완적 투자」를 동반할 때 비로소 진정한 효과를 발휘합니다. 그러나 이러한 무형자산의 축적과 학습에는 시간이 걸리므로, 도입 초기에는 비용이 선행하고 생산성이 일시적으로 저하된 것처럼 보이는 「J커브 효과」가 발생합니다. 따라서 단기적인 ROI에서는 향후의 비약적인 성장 가치가 과소평가되어 버립니다 (Brynjolfsson et al., 2021).
• 성과가 나타나기까지의 시간차(지연 효과)의 존재 정보시스템(IS)이나 디지털 투자가 실제의 재무적 성과나 성능 향상으로 나타나기까지는 조직의 적응과 학습을 수반하는 수년 단위의 시간차(Lag effects)가 존재한다는 것이 많은 실증 연구에서 보여지고 있습니다. 따라서 투자 직후의 짧은 기간에 ROI를 측정하려고 하면 투자가 실패했다는 잘못된 평가를 내리는 원인이 됩니다 (Schryen, 2013).
• 불확실성 하에서의 「리얼옵션(유연성의 가치)」의 부재 기존의 ROI나 순현재가치(NPV) 계산은 확정적인 향후 현금흐름 예측을 전제로 합니다. 그러나 불확실성이 높은 DX투자에서는 초기에 소규모 투자를 수행하고 상황 변화에 따라 유연하게 투자를 확대·변경·철회할 수 있는 권리(리얼옵션)를 보유하는 것 자체가 큰 가치가 됩니다. 이러한 「향후의 선택지를 확보한다」는 전략적 유연성의 가치는 단순한 ROI의 틀에서는 포착할 수 없습니다 (Drnevich & Croson, 2013; Trigeorgis & Reuer, 2017).
• 다차원적인 「네트 임팩트」 또는 내부 역량 측정의 어려움 DX투자의 성공은 직접적인 매출 증가나 비용 절감과 같은 재무 리턴에 그치지 않습니다. 의사결정 품질의 향상, 민첩한 조직문화의 조성, 고객 및 직원 만족도 향상 등 정량화가 어려운 비재무적·무형적 내부 역량의 강화도 중요한 성과입니다. 이들을 무시한 ROI 평가는 시스템이 조직 및 사회 전체에 가져오는 총합적인 순편익(네트 임팩트)을 심각하게 과소평가해 버립니다 (DeLone & McLean, 2016; Schryen, 2013).
• 네트워크 효과 또는 에코시스템에 의한 가치 창출 기반과의 부적합 현대의 디지털 비즈니스 전략은 단순한 자사의 업무 효율화가 아니라 플랫폼을 통한 네트워크 효과의 활용이나 외부 파트너와의 연계를 통한 비즈니스 에코시스템의 구축을 목표로 합니다. 이와 같이 기업의 경계를 넘어 동적이고 지수함수적으로 확대하는 새로운 가치 창출 메커니즘은 자사 내의 투하자본에 대한 직선적·단기적 리턴만 측정하는 기존 ROI의 틀에 맞지 않습니다 (Bharadwaj et al., 2013).

이와 같이 DX투자는 무형자산의 장기적 축적, 환경 변화에 대한 전략적 유연성의 확보, 그리고 네트워크를 통한 새로운 비즈니스 모델의 구축을 수반하므로, 단일의 재무 지표인 ROI만으로 그 가치를 정확하게 측정하는 데에는 본질적인 한계가 있습니다.

DX투자 성공의 정의

기업의 DX·IT투자의 성공은 단순히 새로운 시스템을 계획대로 도입할 수 있었는지 여부라는 일차원적인 것이 아니라 다차원적이고 다층적인 지표에 의해 정의됩니다.

• 재무 및 시장 성과의 향상(경제적 가치의 획득) IT투자 성공의 가장 대표적이고 객관적인 정의는 기업의 ROI(투자수익률), ROA(총자산수익률), 매출 증가와 같은 재무 지표의 향상 및 주가나 기업 가치와 같은 시장 성과의 향상입니다. 특히 DX의 문맥에서는 성공한 디지털 리더 기업이 지체 기업에 비해 이익 성장률이 1.8배, 기업 가치의 성장률이 2배 이상이 된다고 알려져 있으며, 구체적인 목표에 대해 어느 정도의 경제적 가치(Value)를 창출할 수 있었는지가 성공의 중요한 기준이 됩니다 (BCG, 2020; Liang et al., 2010; Schryen, 2013).
• 업무 프로세스의 효율화와 생산성의 향상(내부 가치의 창출) 고품질의 시스템과 정보가 사용자에 의해 적절히 활용됨으로써 창출되는 내부적 가치도 성공의 중요한 정의입니다. 구체적으로는 비용 절감, 업무 프로세스의 효율화와 자동화, 고객 대응이나 의사결정의 신속화 등이 있습니다. IT투자가 직원의 「생산성(Productivity)」을 향상시키고 업무 운영의 효율성을 높이는 것은 운영 수준에서의 중심적인 성공 지표로 여겨집니다 (DeLone & McLean, 2016; Schryen, 2013; Vial, 2019).
• 조직 역량의 강화와 「지속 가능한 변화」의 정착 IT 자원의 도입이 단순한 도구 교체에 그치지 않고 조직의 내부 능력(프로세스 연계나 지식 관리)과 외부 능력(고객이나 공급자와의 관계 구축)을 강화하는 것도 성공으로 정의됩니다. 특히 DX에서는 일시적인 업적 향상이 아니라 민첩한 일하는 방식이나 디지털 마인드셋이 조직문화로 정착되고 환경 변화에 지속적으로 적응할 수 있는 「지속 가능한 변화(Sustainable change)」를 창출할 수 있는 상태가 진정한 성공으로 간주됩니다 (BCG, 2020; Liang et al., 2010).
• 새로운 비즈니스 모델에 의한 경쟁 우위성의 확립 디지털 시대의 성공은 기존의 틀을 깨뜨리는 「새로운 가치 창출과 획득」에 의해 정의됩니다. 구체적으로는 제품·서비스의 디지털화, 다중측 플랫폼의 구축, 방대한 데이터·정보로부터 얻어지는 인사이트의 활용 등을 통해 고객 경험을 혁신하고 독자적인 경쟁 우위성이나 전략적 차별화를 확립하는 것이 디지털 비즈니스 전략의 성공 기준으로 중시되고 있습니다 (Bharadwaj et al., 2013; Vial, 2019).
• 개인에서 사회 전체에 이르는 「네트 임팩트(순편익)」의 창출 정보시스템의 성공은 개인 사용자의 만족도나 직무 성과 향상에서 비롯되지만, 그 영향은 점차 확대됩니다. 최종적인 성공의 정의는 IT투자가 개인, 업무 그룹, 조직에 이익을 가져올 뿐만 아니라 소비자 후생의 향상, 시장의 효율화, 새로운 고용의 창출 등 산업이나 사회 전체에 대해서도 긍정적인 「네트 임팩트(순편익: Net Impacts / Net Benefits)」를 가져오는 것이라고 가장 광의로 정의되고 있습니다 (DeLone & McLean, 2016).

이와 같이 DX·IT투자의 성공은 단기적인 재무 리턴만이 아니라 업무 효율의 개선, 조직의 변혁 능력, 새로운 비즈니스 모델의 구축, 그리고 사회에 대한 긍정적인 영향이라는 총합적인 가치(네트 임팩트)의 창출로 정의되고 있습니다.

적절한 DX투자의 평가 방법

기업의 DX나 IT투자를 적절하게 평가하기 위해서는 단기적인 재무 지표(ROI 등)에 의존하지 않고 다차원적이고 장기적인 틀을 사용할 필요가 있습니다.

• 「IS Success Models」에 기초한 다차원적 평가 정보시스템의 성공을 「예산 내에 도입할 수 있었는가」 등의 단일 기준으로 측정하는 것은 부적절합니다. DeLone과 McLean에 의한 「IS Success Model」에서는 시스템의 평가가 기술적인 「시스템 품질」, 출력되는 「정보 품질」, IT 부서 등의 「서비스 품질」이라는 3가지 품질 차원과 사용자에 의한 「이용」, 「사용자 만족도」, 그리고 최종적인 「순편익(Net Impacts)」이라는 6가지 상호 관련된 차원으로 포괄적으로 실시되어야 한다고 되어 있습니다. 단일 지표에 의존하지 않고 이들 복수의 관점을 조합하여 다각적으로 평가하는 것이 중요합니다. (DeLone & McLean, 2016; Petter et al., 2008)
• 「IT Business Value」에서의 계층적·문맥적 평가 IT투자가 어떠한 방식으로 비즈니스 가치(IT Business Value)를 생성하는지를 평가할 때, 투자가 즉시 기업의 재무 성과에 연결된다고 가정하는 것은 위험합니다. 많은 연구가 지지하는 프로세스 지향의 평가 모델에서는 IT투자가 먼저 업무의 신속화나 고객 서비스의 향상과 같은 「프로세스·성능」을 개선하고, 그것이 매개가 되어 최종적인 「기업·조직 성능(재무나 시장에서의 성과)」으로 파급한다는 계층적 평가를 요구하고 있습니다. 또한 이들 성과는 기업, 업계, 국가 등의 환경 요인에 크게 영향을 받으므로, 문맥을 고려한 평가 설계가 필요합니다. (Schryen, 2013)
• RBV(리소스 기반 관점)에 기반한 「조직 케이퍼빌리티」의 평가 리소스 기반 관점(RBV)의 관점에서는, IT 리소스 단체가 직접적으로 재무적 수익을 생성하는 것이 아니라, IT가 조직의 「케이퍼빌리티(능력)」을 높임으로써 비로소 성과가 향상된다고 생각됩니다. 따라서 평가에 있어서는 시스템 도입 자체뿐만 아니라, 그로 인해 조직 내 지식 공유 같은 「내부 케이퍼빌리티」나, 시장 적응력 같은 「외부 케이퍼빌리티」가 얼마나 강화되었는지를 측정하는 것이 필수입니다. （Liang et al., 2010）
• 「J-커브 효과」와 시간차(타임래그)를 전제로 한 장기적 평가 DX 투자의 진정한 가치를 평가하기 위해서는, 투자에서 성과 발현까지의 「시간차(Lag effects)」를 고려할 필요가 있습니다. AI 등의 새로운 범용 기술(GPT)을 도입할 때, 업무 프로세스의 재설계나 직원의 학습 같은 무형 자산에 대한 보완 투자가 필요하기 때문에, 도입 초기에는 생산성이 일시적으로 저하되고, 그 후 비약적으로 향상되는 「생산성의 J-커브 효과」가 발생합니다. 단기간의 측정은 투자를 과소 평가할 위험이 있으므로, 장기적 관점에서의 가치 창출을 평가에 반영해야 합니다. （Brynjolfsson et al., 2021; Schryen, 2013）
• 불확실성 하의 「리얼 옵션」을 통한 유연성의 평가 변화가 많은 불확실한 환경에서의 DX 투자에서는, 초기에 소규모 투자부터 시작하여, 상황의 학습에 따라 유연하게 투자 확대나 철수의 판단을 내릴 권리(리얼 옵션)를 보유하는 것 자체가 큰 가치가 됩니다. 종래의 확정적인 현금 흐름 예측에 기반한 NPV(순현재가치)나 ROI의 평가뿐만 아니라, 이 「향후의 선택지를 확보하고 다운사이드 리스크를 억제하면서 업사이드의 기회를 노리는 전략적 유연성의 가치」를 고려하여 평가하는 것이 적절합니다. （Trigeorgis & Reuer, 2017）

이와 같이, 적절한 DX 투자의 평가는, 단기적 재무 수익의 측정에 그치지 않고, 시스템 품질, 프로세스 개선, 조직 케이퍼빌리티의 강화, 그리고 전략적 유연성의 확보 같은 「복수의 관점」을 장기적 시각에서 통합하여 실행할 필요가 있습니다.

5. DX 투자 판단과 실행의 프레임워크 활용 방법

DX 투자의 의사결정은, 5 템플릿을 순서대로 통과하는 스테이지 게이트(조건을 충족하면 다음으로 진행)로 설계하는 것이 학술적·실무적으로 가장 일치합니다. RBV/VRIO → IT Business Value → Real Options → J-Curve → IS Success Model의 순서로 검토를 진행합니다.
Excel 등의 체크시트를 활용하면서 판단을 진행하므로, 인터넷에서 템플릿을 찾거나 AI로 작성하는 것이 좋다고 생각합니다.

A. 전략 수준의 스크리닝 : RBV/VRIO

목적

• 투자하는 이유, 전략적 의미를 검토한다

실행 절차

1. 대상 DX 투자가 육성·강화하는 능력을 특정한다
2. VRIO 프레임워크로 V/R/I/O 각각 1~5로 평가한다
3. VRIO 분석 결과로부터 경쟁 우위 상태를 판정합니다(열위 / 균형 / 일시적 우위 / 잠재적 우위 / 지속적 우위)
4. 「동적 케이퍼빌리티」 시트에서 Sensing / Seizing / Transforming 스코어를 확인한다
5. 전략 중요도와 VRIO에 의한 현재 상태의 격차 파악과 권장 조치를 확인한다

통과 조건

• 「지속적 경쟁 우위」 또는 「미활용된 잠재적 우위」로 분류되거나, 경쟁 열위이지만 「전략 중요도 4 이상」으로 구축 필수로 판정된다
• 동적 케이퍼빌리티의 3 차원 중 어느 것이든 명시적으로 기여한다

불통과의 경우

• 「경쟁 균형」에 그침 → 전략 투자가 아닌 효율 투자(비용 절감 목적)로 별도 예산 프레임에서 취급한다
• 「열위 + 전략 중요도 낮음」 → 투자를 실행하지 않는다

B. 인과 메커니즘의 설계: IT Business Value

목적: 가치가 생성되는 인과 경로와 전제 조건을 검토한다
실행 절차:

1. 3 층(자사/경쟁/매크로)의 촉진·저해 요인을 1~5로 평가한다
2. IT 자원(기술 + 인력)과 보완적 조직 자원의 준비도를 진단한다
3. 프로세스 개선으로 영향을 받는 업무 프로세스와 개선 목표를 설정한다
4. 자원 → 프로세스 → 조직 성과의 인과 연쇄를 시각화한다
5. 프로세스 성과·조직 성과의 KPI를 정의한다

통과 조건:

• 자사의 문맥 평균이 3.5 이상(강한 저해 요인이 없음)
• IT 자원·보완 자원 모두 준비도가 3 이상
• 업무 프로세스 개선의 중요도 합계가 높은 영역에 투자가 집중되어 있다
• 가중 종합 스코어가 3.0 이상

불통과 시의 전형적 경우:

• 보완적 조직 자원(프로세스·문화·KPI)의 준비도가 낮음 → 보완 투자를 포함하는 패키지로 재설계한다
• 문맥 평가에서 자사 스코어가 낮음 → 경영 컨커런스·거버넌스 정비가 선행되어야 한다
• 인과 경로가 「IT 도입하면 뭔가가 일어난다」 수준으로 구체성에 부족함 → 기획 재검토

C. 불확실성 하의 평가와 투자 형태 결정: Real Options

목적: 불확실성 하에서 투자를 실행하는 시기를 검토한다
실행 절차:

1. 투자 타입을 선택한다(연기/단계 투자/확대/철수/전환)
2. 파라미터를 추정한다: S(성공 시 CF의 PV), K(투자액), T(의사결정 유예 기간), σ(불확실성)
3. 단순 평가면 Black-Scholes, PoC → 본격 전개형 등 복잡한 다단 의사결정이면 이항 모델을 활용한다
4. 민감도 분석으로 σ·T에 대한 민감도를 확인한다

판단 규칙:

• 옵션 프레미엄 > 0 이고 확장 NPV > 정적 NPV → 연기 또는 단계 투자가 유리하다
• 단계 투자 ROV의 옵션 프레미엄 > PoC 투자액 → PoC 실시 권장
• σ가 높음 × T가 길음 → 대기의 가치가 크다

D. 장기 효과의 시뮬레이션: J-Curve

목적: 효과가 현실화되는 시기나 골짜기의 깊이를 파악한다
실행 절차:

1. 투자 기간(5~10년), 래그(무형 1~3년, 계측 1년), 감쇠율(약 15%), 효과 배수를 설정한다
2. 계측 투자와 무형 투자(프로세스·인재·조직·데이터)의 연차 계획을 입력한다
3. 누적 순수익, 할인 현금 흐름, NPV를 확인한다
4. J-커브의 골짜기 깊이와 회복 시기를 시각화한다
5. 중간 KPI 모니터링으로 무형 자산 축적을 측정하는 KPI를 설정한다(프로세스 표준화율, DX 인재 수, 데이터양 등)

경영진께 설명할 때의 사용 예:

• 「3 년째까지는 누적 순수익이 마이너스입니다. 하지만 이것은 Brynjolfsson-Rock-Syverson (2021) AEJ:Macro가 나타내는 J-커브이며, 무형 자산이 축적되면 4 년째 이후로 플러스로 전환됩니다」
• 「중간 KPI가 계획대로 축적되고 있다면, 재무 효과는 지연되어 현실화되는 것이 학술적으로 뒷받침됩니다」

E. 실행 모니터링과 개선: IS Success Model

목적: 구현의 진행 상황을 파악한다
실행 절차:

1. 기준선 기간(투자 전) / 도입 직후(3개월) / 정착 후(6~12개월)의 3 시점에서 조사를 실시한다
2. 현장 사용자 10~30명 + IT + 책임 부서장으로부터 응답 수집(①시스템 품질·②정보 품질·③서비스 품질·④이용·⑤이용자 만족·⑥순 편익을 5 단계 평가)
3. 6 차원 레이더 차트로 편차를 시각화한다
4. 순 편익 KPI를 계속 추적한다

단기 평가에 사용하는 차원 vs 장기 평가에 사용하는 차원:

• 단기(3~6개월): ①시스템 품질·②정보 품질·③서비스 품질·④이용을 본다
• 장기(12~24개월): ⑤이용자 만족·⑥순 편익을 본다

6. 맺음말

이와 같이, 주관이나 단순한 ROI로 판단하는 경우가 많은 DX나 IT 도입 프로젝트는, 다각적 관점에서 평가하면서 진행함으로써, 성공 확률을 높일 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

본 논문의 과제로서, 5가지 프레임워크를 통합한 내용은, 포괄적인 관점을 포함하는 것이지만, 프레임워크로서는 분석에 시간이 걸리는 인상이 있습니다. 그 점에서, 간편판을 만드는 것으로, 더 많은 분들이 사용하기 쉬워질 것으로 생각되므로, 향후 과제로서 취조할 수 있으면 좋겠습니다.

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